麥肯錫二十年前首度提出「人才戰爭」的概念之後，公司的人力資源部門開始聚焦於吸引、發展、保留菁英人才。今天，這場戰爭繼續，但是戰場延伸於領導者的領域。這樣的發展很合理，畢竟領導者影響整個團隊、部門、甚至組織，許多企業更是投入大量資源來提早找出高潛能領導者。近年來越漸熱門的高潛力(HiPo)選才計畫是以系統性的方式，選出最有可能在未來擔任領導者角色的人才 (Campbell & Smith, 2014; Silzer & Church, 2009)。

本文認為，若要讓HiPo人力識別措施更有效果，組織應該使力的地方不在預測誰有領導者的樣貌(Emergence - 領導力的崛起），而應注重其效能(Effectiveness)，預測誰更能創建高效能團隊。光是看美國企業裡管理無能的基本比例約為65%，而且也是投入HiPo計畫資源最多的地方，就告訴我們許多組織領導者讓員工焦慮、降低他們的投入感與生產力，還危害他們自己的職涯與組織的未來（Hogan, et.al,. 2010)。從許多的評估可以看見，有七成美國公司員工都表示，如果能將他們的直屬主管解聘，他們願意減薪工作。很清楚的，高潛力人力識別措施有可能讓一些領導資質不強的人快速晉升，這表示許多HiPo計畫其實效果被高估了。

在我們看來，一般人對於具有領導潛能的人的偏見，就是認為個性鮮明、具有個人魅力的特質比較趨向領導者，但是這類型的人往往無法激勵其他人，讓他們成為高效能的團隊。這類型的領導者往往擅於組織內的權力遊戲與自我行銷，這也說明即使他們領導潛能不足，也常常被選為高潛力領導者。本文將列出清楚的框架，協助組織改善高潛能識別機制，並增強未來組織內具能力領導者的比例。我們認為起始點，就在於對領導力的適切定義。

領導力是什麼？

歷史上偉大的成就，多為大規模的團隊合作所致：例如巴拿馬運河、埃及金字塔的興建、為了預防世界大戰而於1945年創辦的聯合國，還有架設國際太空站。這些偉大的成就，若當時缺乏高效能的領導是無法達成的，需要說服人們將私我放一旁，同心協力創造出個人無法達成的成就 (Hogan & Kaiser, 2005; Van Vugt, 2006)。優秀的領導者可以將一群B咖變成A團隊，不好的領導者則會將一群A咖變成B團隊。好的領導者鼓勵員工認同團體的目標，同時驅動他們達成更高的效能，包括更好的財務績效 (Kaplan, Klebanoy, Sorensen, 2012; O’Reilly, Caldwell, Chatman, & Doerr, 2014)。同樣的，壞的領導者損害員工與組織，帶來不佳的財務績效，有時甚至因而利己(Kaiser, Hogan, & Craig, 2008)。

西方對於領導力的理解，多偏向將個人成就予以歌功頌德（也就是領導者在事業上的成就），往往忽略不足的領導者對於團隊與組織的負面影響(Hogan & Kaiser, 2005)。我們認為領導效能的定義，以及組織對於領導潛能的看法，都應聚焦於團體的績效，而不是主管個人的職涯成就。同樣的，高潛力領導者辨識機制也應該評估潛在領導者能否提升團隊效能，能否激勵團隊成員彼此合作。就如達爾文(Darwin 1871)所觀察，「一個部落裡有許多願意彼此協助的成員，為了大家而犧牲自己，就能戰勝許多其他的部落，這就是天然選擇（natural selection) (p132)」。因此，高潛力領導者不僅需要將能力浮出檯面，讓人看得到，還必須擁有可以創造高績效團隊與單位的能力 (R. Hogan, Curphy, & J. Hogan, 1994)。

個人魅力鮮明的潛在領導者為什麼會傷害組織

擅於讓人們注意到他們的人，最容易被注意到，因此，當人才選拔取決於直覺性的判斷時，選擇的人選往往偏向這些魅力指數較高的人選。但是，個人魅力往往與自戀(naarcisssism)和心理變態(psychopathy)有所相關（O’Boyle, et al., 2012)。雖然還是有許多沒有魅力的自戀者(伍迪·艾倫），還有許多既有魅力又很謙卑的人（達賴喇嘛、方濟各教宗），自戀者與個人魅力往往會連結再一起（像是川普、賈伯斯、西爾維奧·貝盧斯科尼(Silvio Berlusconi))。科學研究也很清楚指出 - 自戀的執行長會毀滅公司(O’Reilly, Doerr, Caldwell, & Chatman, 2014)。他們在公司的財務績效上帶來不確定因素，直到他們燃燒殆盡。談論此況書籍之中，最知名的莫過於詹姆柯林斯(Jim Collins)的著作《從A到A+》。柯林斯研究的高效能執行長都相當謙虛，不願出頭，是謙虛但是高成效的領導者。閱讀此書的讀者都難免懷疑，這些執行長一開始是如何獲選的。

組織慣用主管的考核和員工過去的成績來評估領導者，讓問題更嚴重(Church, Rotolo, Ginther, & Levine, 2015)。工業心理學家研究主管考核多年，希望從中找出合理與客觀的依據，但是仍發現主管的績效評分仍偏主觀、偏頗、被公司內部政治所影響。經理人員通常都知道自己喜歡誰，卻不知道誰的表現好。很多人誤以為高成效跟好相處可以混為一談，其實有些可以把事情做好的人很難相處，所以常常考核的分數偏低。

因此，對領導潛能的判斷往往被連結到此位候選人是否受到同儕與主管喜愛 (Marinova, Moon, & Kamdar, 2013)。我們想要提出的要點，就是被選為潛在領導者的人選，可能有，也可能不具備領導潛能，但是他們通常有足夠的印象管理技巧，讓他們的主管給他們較高的考績分數，以及因此而晉升。但是，讓主管給你高績效評分的能力，和能夠建立高效能團隊的能力，卻是完全不同的。換句話說，印象管理技巧與領導才華很明顯是不同的能力，只是到了人才選拔時，卻讓人將兩者混淆為一。

相較於個人魅力，其實謙和的態度與領導之間頗有關聯。回到之前柯林斯的書，書中的高效能執行長都相當謙虛，歷史上許多高效能導者也都以謙虛而受到敬重。我們想到的案例包括歷史上知名海軍將領納爾遜(Horatio Nelson)、南北戰爭的尤利西斯·格蘭特(Ulysses S. Grant)將軍、政治人物安格拉·梅克爾(Angela Merkel)、蜜雪兒·巴舍萊 (Michelle Bachelet)、企業領袖巴菲特(Warren Buffett)或Zara創辦人阿曼西奧·奧蒂嘉(Amancio Ortega)，還有傳奇性的教練如格雷格·波波維奇(Greg Popovich)和比爾·貝利奇克(Bill Belichick)都是。

研究數據強烈顯示，部屬希望在領導者身上看見四項特質：品格、能力、判斷力、願景。幾乎沒有研究顯示下屬想要充滿魅力的經理人 - 即使他們覺得需要這樣的領導者，也沒有研究顯示下屬認為高效能的經理人有魅力。反之，更多的資料也證明，部屬希望他們的主管是有能力、可信賴、謙遜的。將引起人們注意的行為及呈現高效能領導力的行為之間予以區隔的想法，最早是在Fred Luthans的研究中提出。他透過多重的方式針對457位經理人的樣本進行研究，並於三年期間收集各種資料，包括薪資、晉升、以及這些經理人負責的單位的績效。他發現高效能的經理人基本上可以分成兩個族群：(1)很快晉升跟加薪的經理人，還有 (2)負責的單位績效優異的經理人。這兩組之間的關聯性為0.30，也就是大約重疊10%。

我們也延續Luthans的研究，將第一組的樣本稱為「Emergent魅力特質顯現」與「Effective效能」。Luthans比對這兩組在工作時進行的項目，也發現這兩組經理人果然平時工作的內容不太相同。第一組的經理人通常花時間向上管理，包括聯絡關係、和老闆建立關係、呈現出有信心的姿態、常常操弄辦公室政治。在效能組的經理人通常是向下管理，與團隊一起改善績效、努力去除妨礙團隊成功的障礙、管理衝突、執行承諾的事項。

透過我們資料庫的詳細研究，我們找出魅力特質顯現組與效能組領導者的性格特質。前者是在群眾中相當突出的人 - 活潑、吸引人、精彩。效能組的特質則是重視把事情做好 - 聚焦、流程導向。柯林斯書中的高效能CEO都是謙和的人，符合這組效能組經理人的特質。問題是，在我們的經驗中，通常魅力特質顯現的人贏過有效能的人，這也說明為什麼經理人失敗率會高達65%。

人資專業人士的實用作法推薦

上述的討論可以歸納出三項建議，可以用於規劃、執行成功的高潛力人才選拔計畫。首先必須要清楚訂定領導者的定義 - 聚焦於團隊的成效而不是個人的職涯發展。領導力的重點是建立並維繫可以打敗競爭對手的高效能團隊，而建立團隊需要的技巧，與需要強化辦公室政治、建立個人聲望的特質的經理人所需的技巧並不相同。如果用管理績效考核或是快速升遷的人作為人才的選拔條件，就一定會讓組織選擇那些喜愛自我吹噓的人作為領導者，而不見得選出可以讓團隊效能提升的人。

再者，建議使用具有預測功能、公平的量化測評。心理學家都知道以資料驗證的測評方式，比人的直覺更能有效預測領導行為，而且性格對於領導效能的影響約是50%的變異數值。反之，並沒有足以採信的資料來驗證直覺評估領導潛能的方式，包括常用的面談，能夠預測有效能的領導能力。有鑑於此，用科學性的數據為本的性格測評，應可取代目前考績制度中有意識、潛意識的偏見、偏袒行為、辦公室政治。舉例來說，依照實際的領導能力來看，女性原本應該可以在集團董事會中取得超過15%的席次 (Koenig, Eagly, Mitchell, & Ristikari, 2011)，但是不足的考核制度，那些注重男性比較常見的「顯性」、主導特質，讓女性普遍在領導位階的數量少之又少。除此之外，有魅力的人在面試過程的成績通常也比較好，這與他們的能力無關，所以領導階層滿滿是領導功能不甚理想、但是總是引起矚目的人。

第三，建議用成果的數據來驗證你的制度。現在的組織有很多資料，但是通常不知道該如何歸納、分析與使用。諸多對大數據和分析學的討論都建議，需要更精緻的新科技才能找出領導潛力的神奇配方。但是，其實並不需要發明新的技術，讓事情簡單一點有時候更有效果。當我們思考最能評估領導效能的方式，特別是他們的行為會如何影響團隊與團隊的效能時，答案其實很簡單，就是老派的作法：多層面的回饋或是360度測評（特別是向上的回饋）、團對投入程度、團隊與組織氣候的評估。這些評估方法也能用客觀的績效數據來輔佐，像是生產力、營收、獲利、顧客服務。雖然沒有數據是完美的，將多重的成果變數做結合，就能協助組織訂定高潛力領導指標，協助高效能領導者調整領導潛能的模式。更重要的是，雖然我們總是在尋找最新、獨特、最流行的能力指標（像是Agility 敏捷領導力、Grit 恆毅力、Growth-mindset成長心態、Digital leadership數位領導），還是要謹記，領導效能的成分在接下來的幾年內應該都不會變太多，畢竟領導力演進的歷程長達數千年。即使工作的內容與工作改變，激發人們更為投入、在團隊中提升效能的特質並沒有改變，就是專業、好的判斷力、能力、好的人際關係、自我覺察、還有人性化的態度。

總之，選出未來能成就大任領導者的過程，還有很多的發展空間。領導力是人的事務中最具結果影響力的力量，所以在選擇領導者的時候，用隨性的態度來選是很危險的。還好我們已經有資訊充足的科學，還有優良的理論與有效的工具，可以預測未來工作相關的行為模式，不需要等候突破性的發展或新發現。人力資源專業人員只需要採用部分既有的科學，就能從中有所助益。