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為何不稱職的男人會成為領導者

張貼者:Jim Hwang

6年前我寫過一篇文章,認為領導層中女性少並非因為女性不願意「精益求精」或領導能力不足,而是因為現有機制未能有效淘汰不稱職的男性。當時的文章已成為《哈佛商業評論》熱門之一,文中我認為必須提高對男性的標準,而不是降低對女性的標準。文章觸動了一些神經,而且影響力還在擴大。

從那時起出現了一系列典型的領導事件——從特朗普崛起和全球民粹主義復蘇到反性騷擾的#metoo運動擴散,再加上男性領導人傲慢態度盛行以及對公司和政治領導人素質持悲觀態度,一一印證了我對不稱職男性領導的判斷依然準確。 

不幸的是,該普遍現象的唯一解釋是,政治和商業領袖很大程度上辜負了追隨者和下屬,大多數人只能繼續接受相當負面的領導方式。 

理想的世界里,領導者遵循基於科學的實踐,重視與員工接觸和激勵,提供意義和目標感。然而現實是,領導者和管理人員的表現一直令人失望。很多領導者並未提升團隊或組織業績,卻導致精疲力竭、焦慮、無聊和效率損失。谷歌上搜一下「我的老闆」就能看到多數人在工作和職業生涯中對領導力的體驗:「瘋狂、辱罵、無法忍受、有毒……」還有一些描述實在太粗魯,沒法在此復述。 

只要將領導力繼續與男性特徵聯繫在一起,女性領導者即便業績高於男性同行,可能得到的評價還是更負面,即便評價者也是女性。舉例來說,最近一項關於社會感知的研究表明,儘管男女之間行為或表現上沒有差異,男性晉升為領導崗位的機會比女性高得多。研究中,男性和女性領導人都被貼上了社會標記,對其行為和言語進行了數周的監控。 

儘管總體而言,領導效率方面的性別差異通常不存在,但統合研究表明,男性往往更擅長管理任務,女性則更擅長管理人,包括關注人們的態度、價值觀和動機。(差異主要因為文化結構,而不是生物學上的差異。)由於人工智能有望將大部分針對任務的領導元素實現自動化,特別是涉及數據驅動的決策時。所以人們預計,人際交往能力強大和情商高的領導者將更加稀缺。因為人們總是渴望其他人的關注、同理心和肯定,短期內機器還學不會。 

然而,儘管我們都應該承認,女性在動機和能力方面並沒有影響領導能力的明顯缺陷,但如果希望看到更多有才華的女性獲得領導職位,還有很多工作要做。 

事實上,雖然人們都明白領導力作為組織、商業和社會成功關鍵驅動力在理論上的重要性,但真實世界里大多數領導者仍然沒有得到客觀評價,而且圍繞領導者表現的討論往往會被引到偏好、政治或意識形態上。主觀評價至上,感覺總是壓倒現實。 

這一點得到解決之前,改進領導選拔流程作用不大。即使採用數據驅動的系統,根據領導者的實際潛力客觀地選擇,即注重能力、謙遜和品德,而不是自信、個人魅力和自戀,如果仍然通過主觀、偏見或成見來判斷領導者,也不會有多大好處。換言之,如果績效管理系統存在大量偏見,那麼選拔流程消除偏差解決不了任何問題。 

然而,如果解決方案是訓練女性模仿男性的行為,要求女性提升自己,為他人的成就增光添彩,自己出錯時埋怨別人,關注職場中個人利益而不是團隊或組織的利益,管理層里的女性是有增加,但領導層素質並不會提升。這種情況下,女性只能超越男性,在內生缺陷的系統里艱難上升,最後往往是壞人(和壞女性)獲勝。其實該方法收效甚微,除非目標只是提升不稱職的女性成功的幾率,跟現在男性的情況差不多。 

如此一來也會影響某些男性的職業前景,他們可能缺乏「傳統」男性領導特質,但具備成為偉大領導者的特質,沒那麼激進、不太魯莽、不太自我中心、更利他主義、道德水平更高,也更自知。 

總之,稱職的女性之所以當不上領導者,主要原因是現有環境下對不稱職男性的偏好超出應有水平。如果繼續忽視更優秀的女性和男性,不稱職的男性會有更多機會爬上領導職位。

原文出處:Harvard Business Review, 2019 April

作者:托馬斯·查莫羅-普雷姆茲克(Tomas Chamorro-Premuzic),萬寶盛華的首席人才科學家,也是倫敦大學學院和哥倫比亞大學商業心理學教授,哈佛大學創業金融實驗室的助理。

真正團隊合作的組織

張貼者:2019年3月5日 上午7:06Jim Hwang   [ 已更新 2019年3月5日 上午7:21 ]

《Organizations That Get Teamwork Right》by Gordon Curphy Ph.D. and Dianne Nilsen Ph.D.,2018年5月發表於《People+Strategy》

團隊合作從來都不是一件容易的事,但近年來,它變得更具挑戰性。隨著團隊變得越來越多樣化和分散,使其變得更加困難的趨勢似乎還會繼續下去。 在你所在的組織中採取一種系統的方法來支持團隊合作,有助於團隊在組織中取得成功。 根據我們與組織、團隊和領導者的合作,我們提供以下建議:

1、始於高層

在團隊運作方面最為成功的組織往往會確保高層團隊的協作是高效的。相較於「按照我們說的做」,「跟著我們一起做」是一種促進組織整體團隊合作更為有效可行的方式。

與任何變革計劃一樣,在高層團隊認同並積極參與到變革時,成功的可能性會大大提高。對於有意改進團隊合作的組織而言更是重要。儘管我們接觸到的高階領導者都同意這一觀點,但我們發現,高層團隊職能失調是組織內團隊合作不力的主要根源。

2、提供發展藍圖

大多數團隊領導和成員能發現那些高效的團隊,他們也有意促進團隊合作,但由於缺乏建構團隊發展的藍圖或框架,無法描述出建立此類團隊所需採取的步驟,因此便很難達到預想的結果。

司機希望路線圖或導航能反映現實路況,團隊的藍圖也是如此,他們必須可以反映團隊運作的現實情況。根據我們對數千個團隊的研究,我們證實了以下八個因素對團隊績效起著至關重要的作用。達成環境共識、一致的使命、合適的人才、有效的規範、認同、資源、建設性衝突、聚焦於結果。

3、動員領導

高績效團隊組織的領導者往往掌握有效的團隊建立實踐流程。如若缺乏這一能力,領導者就會把團隊建立等同於組織一些表面上情感良好的活動,如聚餐、快樂時光等娛樂活動。這些活動雖然也不錯,但是它們很少能對團隊的績效產生持久影響。支持團隊的高效組織會在其領導力發展計劃中培養團隊建立技能。

4、整合落實

有意促進團隊合作的組織有時會忽略將其納入人才管理系統、工具和實踐的必要性。例如許多職能模型都詳細闡述了領導者應該如何與個人進行合作,但並沒有指出領導者應該如何凝聚個人展開團隊合作。

某軟體公司為促進組織的團隊協作和團隊效率,將"團隊合作"納入公司的職能模型,增加發展計劃中對團隊合作指標的關注,並認為建立高績效團隊的能力在晉升決策中佔有重要地位。採用這種綜合方法後,對員工的調查顯示,在12個月內團隊協作和團隊合作顯著改善,員工離職率也呈下降趨勢。

5、衡量

彼得·杜拉克曾經寫道:「衡量什麼,就該管理什麼。」這也適用於團隊合作!沒有反饋,團隊就不知道他們在做什麼,也不知道他們需要改進什麼地方。 

除了人才測量工具(如 360 度評估、人格量表、EQ 測試和領導風格指標)外,處於團隊建設最領先的組織還使用團隊調查。

6、不要過度

成功的組織會意識到,團隊並不是解決所有組織問題的答案。事實上,過度依賴團隊合作會產生一系列問題:合作疲勞、浪費時間和責任分散。

一個錯誤強調團隊合作的例子便是銷售團隊過於迷戀協作和團隊建立活動。當銷售人員有單獨的業績目標和單獨負責的區域,並且受個人績效激勵時,過度努力建立團隊可能會適得其反,因為這會削弱實現目標所需的個人努力。優秀的組織能辨別什麼工作透過個人努力能達到最好效果,以及什麼工作透過團隊努力能達到最好效果。

為促進團隊合作,組織應該做的事

在過去的20 年里,Gordon 團隊進行了1萬多項團隊調查,對數以百計的團隊成員和團隊領導進行了深度訪談,並觀察了許許多多的高管團隊的行動。為促進有效的團隊合作,Gordon Curphy團隊提出The Rocket Model™。

The Rocket Model™不僅是一套系統的團隊模型與團隊建設框架,同時也是團隊發展路線圖,與其配套的Team Assessment Survery團隊調查可對團隊現狀進行診斷並提供反饋,並提供系列的練習工具以促進團隊合作,改善團隊效能。


Gordon Curphy 明尼蘇達大學工業&組織心理學博士,The Rocket Model™模型研發者,曾在美國空軍學院、創新領導力中心擔任過領導職務,出版過19本關於領導力和團隊的書籍,設計並向全球客戶提供了數百個高管培訓和領導力發展項目。

 Dianne Nilsen 心理學博士,掌握大量領導企業進行變革的第一手經驗,專注於幫助客戶通過建立更強的領導才能和一致的組織文化來實現商業目標。Dianne曾主導多個創新主題研究並獲得獎項,同時她還是一位以客戶為中心的顧問,因其設計的綜合人才管理系統而被一家國際領導力咨詢公司評為年度傑出顧問。

打造高績效團隊指南

張貼者:2019年2月1日 上午7:15Jim Hwang


紐西蘭以南300英里是奧克蘭群島。它們遺世獨立,令人生畏。150年前,如果船隻離它太近,則必死無疑。咆哮的亞南極風把船隻撞向淺礁,大多數水手很快便溺死,那些上岸的人很快也死於暴露和饑餓,只有少數人在惡劣的環境下倖存。在迷失的島上,Joan Druett2007)講述了1864年兩隻船隊在島的兩端失事的故事,這個故事有關領導力和團隊合作。

第一支隊伍是由英格蘭隊長Thomas Musgrave領導的五人團體,在船長的有效領導下,船員們團結一致以求生存。20個月時間裡,他們使用從船上回收的材料,建造了小屋,找到食物,輪流做飯並互相照應,最後他們製造工具造了一艘船,成功航行到安全地帶,全員獲救。

與此同時,在20海裡外,一艘由George Dalgarno領導的蘇格蘭船隻擱淺,船上19人安全著陸。Dalgarno船長顯得很沮喪,並且越來越焦慮,其他船員也陷入絕望,整個船隊狀態混亂且同類相殘。一名水手試圖鼓勵其他人一起想辦法去解決吃和住的問題,卻受到了其他成員的死亡威脅……三個月後,僅有3個人存活下來。

以上的故事儘管是發生在150年前,但它和現代的團隊有很強的相似之處:一組人是如何工作的決定了團隊是否獲得成功,而個人經驗和與此相關的深入性研究都告知我們一個現象,即大多數團隊在士氣、創新、效率、有效性方面都是存在問題的。

事實上,每個人的工作生涯中都有一段時間在與不良好的團隊打交道,人們可以清楚地回憶起他們最糟糕的團隊經歷。本文的宗旨就是為大家講述如何打造高績效的團隊。 

火箭模型™——團隊績效

儘管大部分人都能意識到團隊的重要性,然而也恰恰是這些人經常對如何打造團隊一籌莫展。一些人能充滿感情地回憶起在高績效團隊中工作的情形,但是他們很難描述是什麼使得團隊如此有凝聚力和高效率。

事實證明,打造高績效團隊並沒有什麼神奇之處。

人們所需要的是瞭解團隊運作的原理和績效產生的指導框架或模型,火箭模型™便為我們提供了這樣的工具,它可以幫助我們理解那些提高團隊績效所需的關鍵要素和行為。

火箭模型™既是描述性的又是指導性的,它可以用來描述團隊目前的進展狀況、團隊接下來需要做什麼,以及應該採取哪些行動來提高團隊凝聚力和工作效率。

團隊的核心假設是什麼?(CONTEXT)對內部外部的環境或物件認知達成一致觀點

我們為什麼在這裡?(MISSION)清晰且可衡量的目標、執行過程的測量方法

我們有合適的人才嗎?(TALENT)合適的人員數量、必備技能、角色定位……

團隊規則是什麼?(NORMS)那些預設的規範是助力還是阻礙團隊發展

是否擁有必備資源?(POWER)資源包括資金,設備,空間,技術和其他物質需求, 決策權也是獲得成功的必要條件。

如何管理衝突?(COURAGE) 沒有矛盾的高效團隊並不存在,只是他們建設性地解決矛盾。與之相反,不良團隊則掩飾矛盾,解決矛盾時針對個人而不是問題本身,或者透過低效卻感覺良好地團隊活動來解決問題。

是否實現目標?(RESULTS)評價團隊的關鍵在於結果和目標是否一致……

總結:

由於群體協作帶來的極大優勢,人類逐漸進化為群居動物。但是正如文章開頭所描述的那樣,人們在一個群體中並不意味著他們能在一起有效地工作。儘管大多數的團體不會遇到如奧克蘭群島上的水手們面對的生死困境,但是組織會在不良的團隊上浪費大量的時間、金錢和資源。

打造高績效團隊的火箭模型™或許不能終結所有的這些團隊問題,但在提升效率方面它確實幫助了數以百計的各種團隊,無論是新組建的團隊還是既有的團隊,火箭模型™都能説明團隊依次確定需要採取的行動,用以提高團隊的凝聚力和效率。

團隊領導者需要一個框架(路線圖)來打造高績效團隊,而火箭模型™可以為他們走向團隊成功指明道路。

作者:Dr. Gordon Curphy, The Rocket Model© author

性格是否影響員工敬業度?

張貼者:2019年1月4日 上午3:14Jim Hwang

Is Employee Engagement Just a Reflection of Personality?


大多數人都希望找到一份工作、一個老闆、一個可以讓他們投身其中的職場,以及讓他們有使命感的職業。這一理想在Steve Jobs的名言中得到了體現:“工作將佔據你人生的很大一部分,唯有從事你相信是卓越的工作,方能給你帶來真正的滿足感。而從事一份卓越工作的唯一方法,就是去熱愛這份工作。”不出所料的是,Conference Board最近的一份報告顯示,96%的員工都積極努力保持高水準的敬業度,即便他們中的許多人難以成功。

同樣道理,科學證據清楚地表明,一個組織要獲得成功,很少能有什麼東西比擁有一支高度敬業的員工隊伍更為重要。當員工全身心投入工作時,他們會表現出極高的熱情、精力和動力,從而轉化為更高水準的業績、創造力和生產力。這不僅意味著公司將收穫更高的收入和利潤,而且還意味著員工更高的身心健康水準。相比之下,低敬業度會導致職業倦怠、更高的離職率以及具有反生產力效應的職場行為,如霸淩、騷擾和欺詐等。

因此,為確定敬業度的關鍵決定因素而開展的研究層出不窮也就不足為奇了。為什麼有些人比其他人更敬業——因為工作而更興奮、更有衝勁、更充滿活力?傳統研究的關注焦點是敬業度的環境或外部驅動因素,例如工作本身的特點、組織文化或領導者的素質等。雖然並不存在可以提高員工敬業度的通用公式,但一般而言,當個人被賦能以取得超出自身預期且富有意義的業績、感受到與他人的連接,以及在公平、道德且富有回報的環境中為他人效力時(而不是處於持續的壓力源之下),他們會對工作懷有更大熱情。

但是,儘管敬業度的這些環境驅動因素很重要,人們對工作、老闆以及所在職場的看法也可能因為自身的性格特徵而異。事實上,在業界開始討論“員工敬業”的必要性之前,許多高管似乎早把驅動力視為個人帶到工作崗位上的一種要件——這是他們所雇員工的一大性格特點。即使在工作情形幾乎完全相同的情況下(例如為同一家公司、團隊和老闆效力),兩個人的敬業度可能因為性格不一樣而大相徑庭。同樣道理,那些不論身處何種境況始終能表現出勃勃雄心、旺盛精力和奉獻精神的員工總是會有市場需求。

這提出了一個顯而易見但鮮有討論的問題,即:多少敬業度實際是由性格決定的?最近的一項元分析報告提供了一些急需的、基於資料的答案。這項令人印象深刻的研究綜合了來自114項獨立員工調查的資料,其涵蓋來自多個國家的近4.5萬名受訪者,並且這些調查大多是已發表的、符合同行評審期刊出版標準的學術研究。研究人員開展這項綜合研究的初衷是測量人們因性格特徵而在敬業度上表現出的差異程度。為了更形象地說明這一點,不妨想像一下有位朋友告訴你有多麼討厭自己的工作。而根據你對他的瞭解程度,你可能會懷疑他的觀點到底是真實地反映了那令人可怕的工作,還是反映出了你這位朋友的悲觀性格。

再舉個例子,當你在Tripadvisor、亞馬遜或者IMDB網站上流覽人們對酒店/商品/電影的評價時:相關評價在多大程度上傳達了被評價物件的資訊,而不是評價者的性格特點?即便只用直覺去判斷,我們應該都能明確這種評價通常是評價者和評價物件這兩者的糅合,而這也適用於人們對自身工作和職業的評價。

雖然報告作者只研究了性格對敬業度的影響(沒有考慮已知的環境影響),但他們得出的結論卻相當驚人:敬業度差異性的近50%可以通過人的性格來預測。具體而言是四性格格特徵:正面情感、積極性、責任心和外向性(positive affect, proactivity, conscientiousness, and extroversion)。結合起來,這些性格特徵代表了情商和逆商的一些核心要素。換句話說,那些積極、樂觀、勤奮和外向的人傾向於表現出更高的敬業度。他們更有可能以富有精力和熱情的面貌投入本職工作。

因此,如果企業想要一支高度敬業的員工隊伍,也許最好的選擇就是聘請那些具有“敬業”性格的人?我們最近整理分析的研究顯示,與任何設計用於提升領導力或為人們創造完美工作的干預措施相比,這樣做確實會更有助於提高員工敬業度(通過訪談調查衡量)。雖然這種做法對於高管來說可能看上去很富有吸引力(特別是如果他們希望把敬業度單方面地歸結為員工自身的問題),但是企業需要考慮四種重要的負面影響: 

首先,面對不良或不稱職管理層的更強逆商的確可能有益於個體員工的身心健康,但這可能不利於整個組織的績效。沮喪的員工往往是一種預警信號,說明有更廣泛的管理層和領導層問題亟待解決。如果領導者將員工的樂觀態度和逆商變成關鍵的招聘標準,那麼利用員工回饋信號來發現和解決領導力或企業文化問題會變得更加困難。這好比餐廳老闆說:“我將通過確保用餐者的更低標準來提高本店的評價,而不是去努力提供更好的食材或改善服務!雖然這可能會提高顧客的滿意度評價”,但肯定不會提高餐廳的品質。換句話說,在身邊聘用更有可能給你積極和樂觀回饋的員工並不會讓你更勝任自己的工作。

其次,正如此項元研究的資料所清楚地表明的那樣,至少有一半的敬業度仍然來自關於員工工作的環境因素——所在工作單位的員工共同面臨的問題或經歷。因此,雖然一個員工的意見可能會因為個人的性格而嚴重偏向,但是集體觀點(如組織調查中經常捕獲的觀點)更能代表人們在工作中所面臨的共同問題和挑戰。這很重要,因為組織實際上並不僅僅是個人的集合——他們是具有共同身份、標準和使命的協同作戰團隊。因此,敬業度代表了一個組織為其工作人員提供的“文化附加價值”——塑造他們個人偏好和風格之外的精力、行為和態度。忽視這一點並不是締造良好領導力的有效策略,並且會導致管理層將富有價值的績效驅動因素排除在決策之外。 

第三,組織中最有創造力的人很可能比其他人更憤世嫉俗、更具懷疑精神、更難以取悅。許多創新者也往往不服權威並具有挑戰現狀的傾向。這使他們更有可能吐槽管理不善和效率低下等問題,並使他們更有可能表現出不敬業。將這些人邊緣化或篩選排除在外可能看上去是提高員工敬業度的捷徑,但在大多數組織中,這些人是創造性能量和創業精神的重要來源,而從那些對現狀自然滿意的人那裡獲得創造性能量和創業精神要更難。在某種程度上,所有創新都源於對現狀不滿意的人——他們會想方設法改變現狀。即便雇用具有高敬業性格的人確實能提高組織績效水準(並減少不良後果),但排除那些通常更難取悅且一般不那麼熱情的人涉及很大的公平和道德問題,尤其是在他們也像任何其他人一樣勝任自己工作的情況下。 

最後,任何有價值的東西通常都是團隊而不是個人表現的結果,而偉大的團隊不是由相同的人組成的,而是由互補的人組成的。如果企業想要員工的認知多樣性——思維、情感和行動上的多樣性,那麼具有不同性格的團隊成員是不可或缺的。這意味著適合各種團隊角色的各種性格組合——讓一些天生具有主動性、外向性和積極性的人與一些可能性格恰恰相左的人一起協作。這麼做的影響是明確的:如果提高員工敬業度的策略是只雇用那些具有更易“敬業”性格的人,企業最終將面臨低水準的員工認知多樣性,而這比低水準的人員背景多樣性更不利於業績和生產率(儘管我們認為應該同時提高這兩種類型的多樣性)。 

因此,如果企業想真正瞭解組織中的敬業度,那麼高管們既需要瞭解員工是什麼性格的人,也需要瞭解他們對自身工作的看法。換句話說,更多針對員工性格的績效校準是有必要的。例如,如果領導的團隊整體上是刻薄或消極的,高管可以從性格的視角看待敬業度數據,從而更有助於解決真正影響團隊績效的問題。 

這也開闢了一種新的機會:思考如何使用敬業度數據來鼓勵員工更好地瞭解他們自己對工作的看法,讓他們更靈活地發揮主人翁精神,並設法做出業績。在最近的一項研究中,研究人員發現,40%的管理者認為情商和自我意識是影響員工是否主動為自己的敬業度負責的最重要因素。如果能夠將我們對敬業度的認知與我們對員工性格的瞭解相結合,那麼我們就可以幫助每個人更有效地在組織現實中遊刃有餘,從而為所有人打造更好、更有效的工作環境。

By Dr. Tomas Chamorro-Premuzic, Lewis Garrad, Didier Elzinga

Harvard Business Review, November 28, 2018

小心這三類黑暗性格可能會毀了你的職業生涯

張貼者:2018年10月2日 上午7:48Jim Hwang

作者:湯瑪斯·卡莫洛-普雷姆茲克(Tomas Chamorro-Premuzic HBR-China 哈佛商業評論 20186

要想事業成功,必須具備什麼素質?我們在思考這個問題時,經常把注意力放在自身優點上:高智商、學習能力、進取心和建立良好人際關係的社交技能。但這些優點往往與缺點並存——我們個性中的某些特質可能看似無害,甚至在有些情況下還對我們有益,但任其發展的話,我們的事業和所在組織都可能遭遇嚴重危機。

我們收集到上百萬員工、管理者和領導者的基本資訊,發現多數人都會表現出至少3種黑暗面特質,大概四成人在某一兩類特質上的得分過高,風險極大;也就是說,即便他們現在工作還算得心應手,也完全有可能因性格問題斷送自己的前程。他們的病態行為還會影響到整個工作環境。

令人擔憂的是,領導者對自身黑暗面的評估並不準確,特別是在升職後。有些人將晉升視為對自身不良習慣的認可或鼓勵。但這些弱點可能最終讓他們所在團隊和組織都脫離正軌。

舉例來說,謹慎的領導者也許在短時間內給人控制力強、注重風險管理的錯覺,但他們可能過度謹慎,一味規避風險,甚至阻礙發展和創新。容易激動有助於你在同級和下屬面前,展現出自身富有激情的一面,但也可能讓你變得喜怒無常、難以捉摸,其他人和你相處起來也很吃力。

過去幾十年的研究表明,人一過而立之年,個性中的核心特質就很難再改變。但你可以改變你的行為,通過自我認知、制定恰當目標和持之以恆的努力,在關鍵場合駕馭你個性中的黑暗面。

瞭解黑暗面

黑暗面特質可以分成3大類。第一類屬於疏遠型特質,即難以相處、令人生厭的個性。容易激動和喜怒無常就會產生這種效果,極其多疑、悲觀也如此——這類特質有礙于信任的建立。另一個例子是隨和的被動型攻擊,即外表看似禮貌隨和,內心實則抗拒合作,甚至暗箭傷人。

第二類特質恰恰相反,屬於有很強吸引力的誘惑型人格。這些個性常出現在堅定自信、富有魅力的領導者身上,這些人用他們“向上管理”的能力吸引追隨者或獲得影響力。但誘惑型特質也可能有負面效果:有這種特質的人會高估自己的價值,容易得意忘形。比如大膽和自信到了一定程度會變成傲慢;同理,喜歡惡作劇的人有強烈的冒險欲望,但往往不計後果。

第三類屬於迎合型特質,這類個性在形容追隨者時可能有正面含義,但若用於描述領導者,基本都是負面詞彙。比如勤勉的人也許會努力讓老闆看到自身對細節的一絲不苟,但老闆可能認為他們是只計較瑣碎小事的人,或屬於微觀管理型領導者。盡職且積極迎合高層領導的人很可能過於恭順或唯命是從。

並非所有黑暗面特質都有同樣的影響。對全球多個行業256個工作崗位上的4372名員工的綜合分析表明,疏遠型特質對員工的工作態度、領導力、決策和人際交往技能有持續性負面影響,這一點可在員工的績效評分和360度評估中得到佐證。但誘惑型特質有時會有積極影響。

舉例來說,相比內斂的同事,有趣、引人注意的領導者給老闆留下的印象更好。大膽、極度自信的CEO往往能夠在初創公司中快速晉升。不同黑暗面特質造成的後果也不同。喜歡惡作劇、願意冒險的領導者面臨提升財務業績的壓力時,可能草率做出決策,而僅這一個決定就能摧毀整個組織。容易激動的領導者有可能只在公共場合發了一次脾氣,隨後前程盡毀。

值得注意的是,完全沒有黑暗面特質也不可取。極度冷靜、平和、說話細聲細氣的管理者雖然不容易激動,但會給人沉悶、無聊的感覺。所以問題的關鍵在於,不要摒棄你個性中的弱點,而是管理並優化這些特質:合適的狀態並不是讓個性走入極端,而是保持在剛剛好的位置。

管理你的黑暗面

如果你無法通過一整套心理測評,發現個性中潛在的破壞性特質,那麼你可以將自己的行為模式和本文中不同特質基本資訊做個簡單對比。更好的辦法是:請你的老闆、同級、下屬和客戶坦誠評價一下,你在這些特質上的表現。

收集資訊時有一點很關鍵,會直接影響準確度:你要認識到,人們通常避免提批評意見,特別是在評價領導時;除非領導者的行為太出格,否則人們都會選擇緘默。所以,除了向他們保證你樂於接受真實回饋外,你還要聆聽他們無心說出的話語和話語中的弦外之音。

另外記住,和你有私人關係的人比你的同事更瞭解你的黑暗面,所以你也要尋求他們的誠懇建議。你在工作中往往表現出最好的一面,但私底下當你不受社交禮儀約束,開始自在做自己時,就很可能顯露出本性。

確定危險區域也很重要。如果外界環境發生改變,比如你的上司換了,你晉升了,或者你跳槽到另一家公司,你個性中的不同破壞性特質也可能隨之凸顯,破壞程度則取決於實際情況。

舉例來說,若你擔任創新職務或為創業的老闆工作,富有想像力就是優點,但若你擔負風險管理的職責或上司過於保守,想像力豐富反而讓人擔憂。

重壓之下,我們的認知資源隨之枯竭,控制自身不佳表現的能力也會降低,黑暗面特質就會凸顯。如果我們壓力太小,過於放鬆,那麼之前精神集中時成功壓抑住的黑暗面特性也可能凸顯。

接下來你要通過行為改變,防止自己表現出破壞性特質。行為改變的方法可以是循序漸進的,即跟蹤記錄其他人的看法、做出調整、進一步評估、再調整……但目標並非人格重建,而是能在關鍵場合控制你的個性。

改變也許意味著形成新行為。比如,如果你是極其內斂的人,別人很可能不太清楚你的想法,所以你要堅持每次開會時都表明自己的看法,在一些關鍵問題上用電子郵件與同事溝通,或者通過其他人傳達你的觀點。

你也要停止某些特定行為。舉例來說,如果你是非常有趣的人,注意避免在飲水機旁閒聊,或者別主動參與重要報告,給同事或下屬獲得關注的機會。

要長期控制黑暗面特質,你必須將聲譽管理作為你個人發展的重中之重。這也許讓你的改變顯得有些膚淺,但職業晉升與你給別人留下的印象密切相關。如果你的黑暗面特質讓別人對你有負面印象,那麼這些特質就是事業成功和卓越領導力的阻礙。遺憾的是,你的聲譽可能因一個小過失而遭到嚴重損害,比如大膽的你忽略了負面回饋,激動的你在衝動之下回復了一封不友好的電子郵件,富有想像力的你因為天馬行空的想法而頭腦發熱。

誠然,你很難駕馭黑暗面。多數人不太想改變——他們希望自己已經完成改變。但如果你找到讓你犯錯的特質,改變相應行為,並根據批評意見不斷調整,就可以有效提升聲譽,進而推動事業的發展和領導潛能的開發。

留意公司內的「疏離型領導人」 EMBA雜誌專訪

張貼者:2018年10月1日 上午10:19Jim Hwang

在你的公司裡,是否有一群領導人,他們既不會積極地做出貢獻,但也不會大聲責罵部屬。這些不顯眼的主管既不協助員工了解目標,也不和團隊成員建立關係,他們就是所謂的疏離型領導人(absentee leadership)。

霍根測評公司(Hogan Assessment)執行長格雷哥利(Scott Gregory)表示,若因為疏離型領導人沒有做出破壞性的行為,便繼續放任他們,久而久之,他們對公司造成的傷害,很可能遠比你想像得還要嚴重。

霍根測評公司為全球知名的性格測評公司,以多年的研究為基礎,為企業提供篩選、培育人才,以及評估領導人潛力等服務。今年接任該公司執行長的格雷哥利,曾任濱特爾公司(Pentair)人才管理和組織發展副總裁十二年,並曾在麥卡利斯特學院(Macalester College)等學校教授工業和組織心理學。

格雷哥利指出,與主動破壞型領導人相比,對部屬來說,疏離型領導人帶來的負面影響可能更大。因為員工最期望領導人的一件事,就是參與。他們希望領導人能幫助他們了解目標,協助他們解決問題。「疏離型領導人不會做到上述任何事情,而這會摧毀員工對工作的滿意度和投入度。」他說。 

格雷哥利最近應睿信管理顧問公司之邀,來台擔任研討會主講人。以下為他接受EMBA雜誌專訪的內容摘要:(2018.09 385期)


謙和力在領導中的價值

張貼者:2018年8月7日 下午7:10Jim Hwang

The Value of Humility in Leadership

謙和力在領導中的價值


Humility謙和力向來不是領導者喜歡宣揚的特質。企業界常聽說許多性格鮮明、想法獨特的領導者的故事,也聽說許多充滿魅力的領導者,包括Space X’s 的馬斯克(Elon Musk)Virgin的布蘭森(Richard Branson)還有已故蘋果創辦人賈伯斯 (Steve Jobs)

但是謙和力是一個被低估的領導特質。根據霍根測評(Hogan Assessments)創辦人與總裁Robert Hogan博士所說,謙和其實可以說是自戀的對比。「許多的研究都顯示,謙和的特質可以導向高效能的領導力。所謂謙和,是降低彼此的差異、聆聽部屬、邀請回饋、承認錯誤、發現方向有誤時願意作出調整。」

霍根博士認為賈伯斯是一位違反性格特質而成功、充滿魅力的領導者。「穆拉利(Alan Mullaly)是一位謙和的領導者,他拯救了福特汽車。你看賈伯斯離開蘋果之後,蘋果的發展如何?穆拉利離開福特之後,福特的發展又是如何?蘋果有更好的發展,福特就崩盤了。」

輔導Aziz Corporate的高階教練Debbie Rynda認為,那些願意顯現自己脆弱的一面、展現自己謙和特質的領導者,會吸引更多有能力的人才來共事,也會願意投入更多的心力。

「我發現,如果沒有露出謙和的一面,部署會感到不被重視。當我協助的領導者持著開放的態度、展現謙和,將過去慣用的權威權杖放下,願意透過謙和的態度解決問題,同仁們就願意同心協力,帶來的成果遠比他們預期的還要高。」

運動領域的一個謙和領導者的例子就是英國足球經理Gareth Southgate。羅菲派克管理協會(Roffey Park Institute)的一位資深顧問暨策略領導力計畫主持人Adrian Lock指出,Southgate並不是一個個性浮誇的領導者。「反之,他深思熟慮、細心、內省力強,樂於將功勞歸功於團隊以及整個教練和醫療團隊。是一個經典的謙和的人。」

Lock也表示,謙和的領導風格不是媒體喜愛報導的類型,畢竟這是一個充斥著名人、自我的社會。「謙和的領導者是那些對於自己優缺點非常了解、知道自己需要其他人的領導者。」他認為,其實謙和的領導者,從很久以前就已經存在。

耶穌顛覆當時對領導者的觀點,表達他需要門徒展現謙和的領導風格,要求門徒做當時最卑微的洗腳的任務。後來的先知穆罕默德以及聖雄甘地也以此為啟發,以身作則並鼓勵後備以謙和的態度領導眾人。

英國亨利商學院(Henley Business School)的領導力教授以及領導力研究中心主任Bernd Vogel表示謙和力一個很重要的領導特質「謙和力展現於領導者與同仁和下屬之間關係的品質也顯現他們對其他人的貢獻感到肯定。」

但是有什麼可以證明謙和的領導者對企業有正向的影響?Lock引用柯林斯《從A到A+》一書中在2001年進行的研究,針對近1500家財富500的企業進行長達三十年的調查。柯林斯觀察的對象,是曾經在至少十五年的期間在市場表現平平,但是在某個轉戾點之後,績效高出市場三倍之多,且持續維持佳績長達十五年時間的企業。他想知道這些公司是如何從「好」的企業轉變為「更好」的企業,又如何維持如此的佳績。他的研究團隊發現這些企業的領導者,都兼具兩個獨特的特質:謙和的態度,還有無論多痛苦都要讓公司做對的事的堅持。

另外一份最近的研究,則是由Ou, Waldman & Peterson在管理雜誌期刊發表的2015年的報告,名為「謙和CEO重要嗎?」這份研究調查105家高科技公司,發現執行長的謙和態度讓領導團隊有更好的整合,促成更多的合作,也在策略的思考上有更多的彈性。

那麼,謙和力是不是已經被認可為重要的領導特質?今年稍早,英國英格蘭銀行的行長卡尼(Mark Carney)建議在混亂的時代,領導者應有四項特質:企圖心、清晰度、目標與謙和力。Google前任人資部資深副總裁博克(Laszio Bock)也曾在過去表示,這家科技巨擘積極聘請願意和同仁解決問題、且在貢獻自己心力之後,願意退一步的員工。

謙和領導者展現哪些行為模式?

霍根博士表示,謙和的領導者全心全力為組織的未來而努力,而非為自己的私利工作。

「他們聆聽其他人的回饋,願意承認錯誤,且如果決策有錯,願意調整方向。這最後一項特質也特別重要,因為所有企業決策中,有五成會是錯的。這樣的態度營造出開放、透明、民主的工作環境。」

Vogel認為謙和的領導者展現出一些重要的行為模式。

「這些領導者真誠聆聽、邀請他人表達自己的想法與挑戰。他們處理成功與失敗的方式,和那些喜歡炫耀成就、把失敗歸咎給團隊的領導者完全不同。重點在於共享成就,而不是領導者獨自居功。」

諷刺的是,要把這些謙和的領導者列出來很不容易,Lock表示,因為任何自詡為謙和領導者的人,是不會炫耀自己領導的能力的。

「在企業界找到謙和的領導者有點困難,因為他們通常不會大肆宣揚自己的成就。他們比較可能讓執行團隊的成員宣布這些成就,而不是自己上台發表。」

那麼領導者如何讓自己的領導風格「謙和」一點以下是Lock的一些建議

保持好奇,不要停止學習。花時間聆聽、從企業的第一線同仁身上學習,他們的生命經驗與你的有很大的不同。

固定尋求回饋,將回饋視為禮物,並從中有所作為。培養你對自己優缺點的覺察力,知道什麼時候該尋求協助。

真誠對人,為錯誤負責,當你的行為或決定不夠好,懂得要道歉。我們詢問大家認為最重要的價值觀時,誠實總是名列前茅。人們不需要完美的領導者,但是他們絕對樂意追隨願意承認失敗的領導者。有時候,你需要展現你的脆弱,你人性的一面。

放棄一定要擁有對的答案的思維,聚焦在提問對的問題。我們的策略領導課程中,和資深領導者討論到的一個重要議題,就是要捨棄樹立他們地位的「專家」角色。領導者越是資深,就越是需要用問題來領導,而不是答案。在這個紛亂的時代,沒有任何領導者腦海裡具有所有決策需要的資訊。

當一位僕人領導者,以身作則,有時候也要追隨其他人的領導,示範出你想要的方式。己所不欲,勿施於人。 

原文出處:The Value of Humility In Leadership, Fortune 2018 July 18, by  Karen Higginbottom

領導者黑暗性格與多元化組織氣候

張貼者:2018年4月13日 上午8:05Jim Hwang


一直以來研究都支持多元化氣候能對組織產生積極影響,例如促進工作滿意度、強化組織承諾、降低流動率等,這引發了對"組織如何創造支持工作場所的多元化氣候?"問題的關注。過去的研究亦指出領導者是組織氣候的重要影響者,這使領導者行為如何促進強大的多元化氣候成為一個潛在課題,而領導者行為與領導者人格緊密相關,深入了解促進或阻礙強大多元化氣候的領導者性格特徵有其必要。

然而目前此部分的研究較少,為此Hogan測評研究團隊進行了這個探索性的研究,以填補文獻中的空白。本研究使用Hoagn測評研究庫,從中選取領導者樣本,最終樣本來自製造、建築、食品飲料、醫療保健四個行業,運用Hogan測評中評估黑暗面性格的"HDS"量表,以及Hogan能力模型中的"善用多元"能力,進行薈萃分析研究。

結果發現領導者的兩種黑暗面性格特徵"自大"和"激動",與"善用多元"能力存在負相關關係,在"自大"量表上得分較高的領導者通常被描述為過度自信和自戀,以至於無法將反饋認為是有益的或建設性的,並將自己的失敗歸咎他人,在"激動"量表得分較高的領導者通常被描述為喜怒無常和情緒化,熱情容易被新事物激起,儘管這種熱情在感知批評或困難之後迅速熄滅。

這樣的結果意味著有著"自大"和"激動" 兩種黑暗面性格特徵的領導者,較不具有"善用多元"能力,較無法促進強大的多元化氣候。研究建議未來的研究可以再進一步探究其中的作用機制,以利組織暸解並得以施行強化多元化氣候的舉措。

翻譯摘要:王振宇 睿信管理顧問有限公司組織顧問
Brandon Ferrell, Steve Nichols, Hogan Assessment Systems 發表於 SIOP 2018:Society for Industrial and Organizational Psychology

好奇心與智商情商同等重要的

張貼者:2018年2月6日 下午8:13Jim Hwang

我們正生存在一個“複雜的時代”,這一觀點似乎廣受支援,這無疑意味著世界永遠比我們所想的更加錯綜複雜。此觀點立足於技術變革的快速步調與我們所創造的大量資訊(這兩者是有關聯的)。然而,想像17世紀的萊布尼茲和18世紀的狄德羅這樣的哲學家,他們就已經在抱怨資訊超載了。他們所提到的“量多到可怕的書本”,比起現在我們所知道的,可能只是極小一部分;但我們如今所知的很多東西,對後代來說,也同樣微不足道。

無論如何,對於在日常生活中掙扎於應對複雜性的人來說,不同時代的相對複雜性其實重要性甚小。因此,也許正確的問題並非“這個時代更複雜嗎?”,而是“為何有些人更能夠管理複雜性?”儘管複雜性基於環境,它也同樣受制於人的性情。具體來說,有三點關鍵性的、能增強我們管理複雜性能力的心理素質:

IQ

正如多數人所知,IQ代表智商,指的是心智能力。但只有少數人願意接受的是,IQ的確會影響到範圍廣泛的現實結果,比如說工作表現和職業生涯的成功。主要原因,是因為更高的IQ使人可以更快地學習與解決新問題。從表面上看,IQ測試似乎相當抽象、更偏向數理,並與日常問題脫節,然而,它們正是預測我們管理複雜性能力的有力工具。事實上,比起預測簡單任務表現,IQ其實是對複雜任務表現更加強有力的預報器。

複雜的環境具有更多的資訊,從而造成了更大的認知負荷,需要我們更多的腦力與深思熟慮;我們不能夠通過直覺判斷系統來操縱它們。IQ是對這一腦力的衡量,正如百萬位元組或處理速度,就是對一台電腦能以何種速度、執行哪些任務的衡量。不出所料,IQ與工作記憶(即我們立刻處理多樣碎片化的臨時資訊的心智慧力)具有顯著相關性。試試在記住一個電話號碼的同時,向別人問路,以及記住你的購物清單,你就能很好地判斷你的IQ了。(不幸的是,研究調查顯示,儘管一些證據表明,根據“用進廢退”理論,工作記憶訓練延緩了老年人的智力下降,但它卻並沒有增強我們處理複雜性的長期能力。)

EQ

EQ代表情商,涉及到我們感知、控制與表達感情的能力。EQ在三個主要方面與複雜性管理相關。

首先,具有更高EQ的個體更不易受壓力與焦慮的影響。由於複雜情境通常牽連甚廣、對人要求更高,因此它們很可能導致壓力與緊張情緒,而高EQ就如同一個緩衝區。

其次,EQ是人際交往技巧的重要組成部分,這意味著具有更高EQ的人能夠更好地處理複雜的辦公室政治,爭取職業生涯的提升。的確,即使在如今超連接的世界中,多數雇主所尋求的,也並非專業技術,而是軟技能,尤其是對於那些管理與領導崗位來說。

再次,具有更高EQ的人往往更具企業家精神,因此他們更加主動地尋求機會、承擔風險,並將有創意的理念轉化為實際的創新。所有這些都使EQ成為了融入難以確定、無法預測和複雜的環境的重要品質。

CQ

CQ代表好奇商數,意味著擁有一顆永遠充滿渴望的心。具有更高CQ的人,對新體驗的態度更加開放,更具好奇心。他們發現,新穎的東西能使他們興奮,而例行公事則讓他們很快厭倦。他們往往會產生很多新穎的想法,是特立獨行者。對CQ的研究程度還沒有像對EQIQ那樣深,但有證據表明,從兩個主要方面來看,在管理複雜性問題上,它就和EQIQ同樣重要。

首先,具有更高CQ的個體普遍更能容忍模棱兩可的狀況。這一細膩、複雜、微妙的思維方式正好定義了複雜性的實質。

其次,CQ會引領長時間、更高程度的智力投資與知識獲取,尤其是在教育的正統領域,比如說科學與藝術(注意:這無疑與衡量天生智力水準的IQ不同)。學問與專業知識,就如同經驗,將複雜的情境轉化為那些熟悉的情境,因此,CQ正是為複雜問題提供簡單解答的殺手鐧。

儘管IQ難以通過訓練得到,EQCQ卻能夠逐步增強提高。正如愛因斯坦的名言所說:“我沒有什麼特別的才能,不過是有強烈的好奇心罷了。” 

Tomas Chamorro-Premuzic/

Tomas Chamorro-Premuzic是倫敦大學學院的商業心理學教授。

自由個性的施展與修復

張貼者:2018年1月7日 上午9:25Jim Hwang   [ 已更新 2018年1月14日 上午6:24 ]

能當眾演講,還能自然地駕馭觀眾的反應,你一定認為那只有外向的人才能做到的事。但人格心理學家Brian Little不這樣認為,他認為每個人都有突破自己天性的能力,比如他自己就是一個非常內向的人,但他能夠為「演講」這件事專門調出一個「外向」的自己來。

人為什麼能夠在需要的場合裡,做出和自己的天性完全不符的舉動?有意控制自己呈現出來的一面,還是不是真實的呢?這是一種虛偽麼?人應該多大程度上「只做自己」,又在多大程度上策略性地呈現自己呢?

Brian Little看來,這是因為每個人除了自己原本的性格之外,都還有一些可以自由施展的個性面,他把它稱為人的 「自由個性」(free trait)。

什麼是自由個性?

每個人的人格中不僅包含了一部分的「精神胚胎」——那些與生俱來的脾氣性格;還包含了一部分在成長過程中受環境影響所養成的個性。無論是與生俱來的,還是後天形成的,我們身上比較長期存在的、在很多方面都表現出來的個性,都被為「固有個性」。這些固有的個性表現在我們的行為舉止、性情喜好,價值判斷里,是我們一貫的處世風格。

例如,一個內向的人往往對嘈雜的社交場合感到不適,比起外在世界,對自己的內心更感興趣,也更願意選擇獨處。又例如,一個性格悲觀的人,不管在好還是壞的境遇里,都會更多陷在消極的情緒里。

但是,當人們在特定的情境中,尤其是當這個情境對實現目標有著重要意義時,他們是能夠表現出與「固有個性」截然不同的言談舉止的。這種能夠不受固有個性的限制而表現出來的性格特徵,就被稱作「自由個性」。

就像Brian Little自己的例子,即便他在大多數時候表現的很內向(固有個性),但在需要為自己的專業發聲的場合(特定場合與重要目標),他便能夠在眾人面前從容淡定地侃侃而談(自由個性)。

自由個性,體現了人格的可塑性。Little 指出,一個人的「自由個性」,與個人的固有個性一樣,都是屬於這個人格的。可以說,它們一個是人格中的「變量」,而另一個是人格中的「常量」,彼此共同構成一個人完整的人格。所以,自由個性,從某種程度上說,決定了個體人格變化的自由度,體現了一個人人格的可塑性。

當我們開始理解自由個性也是自己人格的一部分之後,就能接受在不同情境中表現出不同個性的自己了,也就不會總陷入「這樣的我還是我嗎?」這樣的困惑之中。

* 自由個性 ≠ 討好

當一個人表現出與原本個性不符的言談舉止時,一個人就很容易會被當做是迎合取悅他人。但事實上,人們在表現自由個性的時候,目的更多是在於達成的具體目標,而非純粹地討好他人。討好者想要取悅他人的舉動,是不自覺、不可控的,即使在這種取悅已經讓自己精疲力竭的情況下,他們也無法停下來。而自由個性則不同,它是人們為了達成目標有意抑制了原本的性格,發揮出自由的個性。相比於討好者的不可控感,自由個性恰恰體現了人們對於自身的掌控力。對自由個性的掌控,是一種策略,也是一種能力。

每個人都有「自由個性」嗎?答案是肯定的。

研究學者曾邀請了46名試驗者參與實驗,研究者事先獲知了試驗者在人格測驗中的內外向得分(以判斷每個試驗者是天生的外向還是內向)。在實驗中,每個試驗者都需要想象自己是一名高中的數學老師,正在課堂上給學生講解三角幾何。

所有人都需要分別以「冷靜、內斂」(內向)和「熱情、外放」(外向)的方式講解兩遍,講解的過程會被全程錄影,並且研究者之後會透過重播比對。

結果發現,所有的試驗者都能在不同程度上表現出「自由個性」,他們都能擺脫固有個性的束縛,按照給定的情境做出相應的恰當行為。比如,那些天生內向的人,在需要表現得「外向」時,他們也能表現得外向——肢體動作的幅度,講解的時間等指標都接近天生外向者在這個情景中的的表現。

但有些人比其他人在個性上更能做到「自由」。以下這些特點,就與更自由地掌控自己的個性有關:

1. 高自我監督的人(High self-monitors

自我監督,指的是人們能夠依照周圍的環境去調整和控制自己的行為。

自我監督水平高的人,常常被比作「變色龍」,因為他們善於審時度勢,並能隨機應變地調整自己的行為表現,就像變色龍能跟隨環境改變體色;相反,自我監督水平低的人則被比作「斑馬」,因為他們在任何場合的舉止都高度一致,就像斑馬從不跟隨環境改變身上的條紋。

所以,自我監督水平高的人往往更少受到固有個性的限制,也更能隨著場合/環境的變化調整自身的行為表現。

2. 共情能力強的人

他們能夠更好地覺察和理解別人的感受、表情、肢體動作,也就能更好地模仿出類似的表現。因此,Little認為這些人比一般人更有能力發揮自由個性。比如,一個更清楚地知道外向的人是如何表達感受、做出表情和肢體動作的人,——儘管自己可能不是,但因為共情和理解,就能在需要的時候,更好地表現出外向的樣子。

3. 自控力強的人

自控力更強的人能更好地控制本能的衝動,同時也願意為了更大的長遠利益去犧牲眼前利益。而這就意味著,這些人能專注於更長遠目標,而不被眼前利益或自身固有個性所限制,同時也就更能發揮出自己的自由個性。比如,有些人雖然情緒感知力很敏銳,但自控力很強,那麼在遭遇重大危機時,他們仍能先冷靜地處理問題。

如何避免自由個性的負面作用?

自由個性,是每個人得以實現目標的策略性工具。不過,我們也不能為了實現目標,肆意地使用自由個性。因為過度使用「自由個性」會給自己帶來負面感受。它們包括:

1. 對自我感到困惑

當一個人過多地依賴於自由個性,表現出自由個性的時間大大多過了固有個性,那麼,久而久之就會對自我產生困惑——我是誰呢?究竟是自由個性中的我才是真實的我的樣子?還是固有個性中的我呢?不僅如此,身邊的其他人也會感到困惑,甚至懷疑這個人的為人是否真誠,是否值得信賴。這會進一步影響雙方關係的持久度與親密度。

2. 自我耗竭(Ego depletion

自我耗竭指的是人的精神資源被消耗殆盡,尤其指認知資源的損耗。行為經濟學家Daniel Kahneman認為,人腦處理資訊的方式主要有兩種,第一種是快速的、憑直覺的,毫不費力的認知方式;而第二種則是理性、慎重,需要付出努力的方式,需要人們有更強的動機,同時消耗的認知資源也相對更多。

當人們在處理一些簡單的資訊時,人腦就會自動運用第一種認知方式,只需要一切照舊地應對即可;而當人們需要處理更複雜、更進階的問題時,即當情境所需的反應與固有個性不符時,人腦則會動用第二種認知方式。

 這意味著當人們需要發揮自由個性時,通常需要有更強的動機,比如要完成某個重要的目標,同時也會消耗更多的認知資源。這也是為什麼,當我們在不「做自己」的時候,時間久了便會感到疲憊不堪。

3. 生理不適感

過多的使用自由個性也會讓人產生生理上的不適,比如心跳過速,免疫系統失調進而出現發炎反應等等。另外可能引起「社交宿醉」,就是過度發揮自由個性可能使內向者帶來的後果。那麼我們應該如何發揮自由個性,才能在不導致自我耗竭或自我困惑的前提下,擺脫固有個性對自己的束縛去實現目標呢?

如何在「自由個性」與「做自己」之間保持平衡?

Little認為,想要高效地發揮自由個性,以更少的付出(自我損耗)獲得更大的收益(實現更多/更重要的目標),應該把自由個性用在最關鍵的場合。他所指的最關鍵的地方就是那些稱得上個人的「核心目標」的事情。

核心目標,指的是那些對自己的人生有決定性作用的、與個人價值觀及自我認同感息息相關的那些目標。例如,一個人想要投身於為弱勢群體發聲的行業,或是想要獲得財務自由等,這些都可以被看做是個人的核心目標。一個個富有意義的核心目標的實現,最終堆疊成個人人生的意義與幸福感。

要如何知道什麼才是自己的核心目標呢?可以利用下列4個評判標準:

意義(Meanings:這個目標的意義是什麼?與我的價值、人生規劃有什麼關係?

勝任(Manageability:我是否擁有相關的知識技能?我是否能學習獲得這些知識技能?

聯結(connection:在實現這個目標的過程中,必要時候能否獲得他人的支持?

情感(emotion:實現它會帶給我更多積極還是消極的感受?必定會有一些消極感受,我是否願意去承受?

目標是否有意義,直接決定了它對我們而言是否是重要的、核心的,而同時滿足後三個標準的目標,才是更值得我們去發揮自由個性的核心目標。

Little 指出,除了盡量只將自由個性發揮在那些與實現核心目標相關的場合中之外,每個人在平衡自由個性與做自己時,還需要一些「自我修復」的小技巧(restorative niche)。這些小技巧就像是遊戲中那些幫助人物「原地滿血」的靈丹妙藥,不過,它是因人而異的。

例如,天生內向的人在宴會或公開演講等高強度的社交刺激之後,就需要一段時間的獨處來自我修復。而天生外向的人則在獨處之後,會需要朋友聚會或去演唱會現場等方式讓自己恢復。再比如,一個性格開放、喜歡新鮮事物的人在長時間的穩定重復工作的間歇,就需要一些新奇好玩的旅行來恢復調節。

每個人除了有一種它自己的本性,也有很多短期的、目標導向的策略。每個人需要的,是區分不同的情境,哪些場合需要自己採用這樣的策略,哪些場合自己可以本能地呈現。而真正的自己,就是這個對情境做出判斷、對策略做出選擇的「主體」。這是一種能力,也是一種成熟度。

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