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小心這三類黑暗性格可能會毀了你的職業生涯

張貼者:2018年10月2日 上午7:48Jim Hwang

作者:湯瑪斯·卡莫洛-普雷姆茲克(Tomas Chamorro-Premuzic HBR-China 哈佛商業評論 20186

要想事業成功,必須具備什麼素質?我們在思考這個問題時,經常把注意力放在自身優點上:高智商、學習能力、進取心和建立良好人際關係的社交技能。但這些優點往往與缺點並存——我們個性中的某些特質可能看似無害,甚至在有些情況下還對我們有益,但任其發展的話,我們的事業和所在組織都可能遭遇嚴重危機。

我們收集到上百萬員工、管理者和領導者的基本資訊,發現多數人都會表現出至少3種黑暗面特質,大概四成人在某一兩類特質上的得分過高,風險極大;也就是說,即便他們現在工作還算得心應手,也完全有可能因性格問題斷送自己的前程。他們的病態行為還會影響到整個工作環境。

令人擔憂的是,領導者對自身黑暗面的評估並不準確,特別是在升職後。有些人將晉升視為對自身不良習慣的認可或鼓勵。但這些弱點可能最終讓他們所在團隊和組織都脫離正軌。

舉例來說,謹慎的領導者也許在短時間內給人控制力強、注重風險管理的錯覺,但他們可能過度謹慎,一味規避風險,甚至阻礙發展和創新。容易激動有助於你在同級和下屬面前,展現出自身富有激情的一面,但也可能讓你變得喜怒無常、難以捉摸,其他人和你相處起來也很吃力。

過去幾十年的研究表明,人一過而立之年,個性中的核心特質就很難再改變。但你可以改變你的行為,通過自我認知、制定恰當目標和持之以恆的努力,在關鍵場合駕馭你個性中的黑暗面。

瞭解黑暗面

黑暗面特質可以分成3大類。第一類屬於疏遠型特質,即難以相處、令人生厭的個性。容易激動和喜怒無常就會產生這種效果,極其多疑、悲觀也如此——這類特質有礙于信任的建立。另一個例子是隨和的被動型攻擊,即外表看似禮貌隨和,內心實則抗拒合作,甚至暗箭傷人。

第二類特質恰恰相反,屬於有很強吸引力的誘惑型人格。這些個性常出現在堅定自信、富有魅力的領導者身上,這些人用他們“向上管理”的能力吸引追隨者或獲得影響力。但誘惑型特質也可能有負面效果:有這種特質的人會高估自己的價值,容易得意忘形。比如大膽和自信到了一定程度會變成傲慢;同理,喜歡惡作劇的人有強烈的冒險欲望,但往往不計後果。

第三類屬於迎合型特質,這類個性在形容追隨者時可能有正面含義,但若用於描述領導者,基本都是負面詞彙。比如勤勉的人也許會努力讓老闆看到自身對細節的一絲不苟,但老闆可能認為他們是只計較瑣碎小事的人,或屬於微觀管理型領導者。盡職且積極迎合高層領導的人很可能過於恭順或唯命是從。

並非所有黑暗面特質都有同樣的影響。對全球多個行業256個工作崗位上的4372名員工的綜合分析表明,疏遠型特質對員工的工作態度、領導力、決策和人際交往技能有持續性負面影響,這一點可在員工的績效評分和360度評估中得到佐證。但誘惑型特質有時會有積極影響。

舉例來說,相比內斂的同事,有趣、引人注意的領導者給老闆留下的印象更好。大膽、極度自信的CEO往往能夠在初創公司中快速晉升。不同黑暗面特質造成的後果也不同。喜歡惡作劇、願意冒險的領導者面臨提升財務業績的壓力時,可能草率做出決策,而僅這一個決定就能摧毀整個組織。容易激動的領導者有可能只在公共場合發了一次脾氣,隨後前程盡毀。

值得注意的是,完全沒有黑暗面特質也不可取。極度冷靜、平和、說話細聲細氣的管理者雖然不容易激動,但會給人沉悶、無聊的感覺。所以問題的關鍵在於,不要摒棄你個性中的弱點,而是管理並優化這些特質:合適的狀態並不是讓個性走入極端,而是保持在剛剛好的位置。

管理你的黑暗面

如果你無法通過一整套心理測評,發現個性中潛在的破壞性特質,那麼你可以將自己的行為模式和本文中不同特質基本資訊做個簡單對比。更好的辦法是:請你的老闆、同級、下屬和客戶坦誠評價一下,你在這些特質上的表現。

收集資訊時有一點很關鍵,會直接影響準確度:你要認識到,人們通常避免提批評意見,特別是在評價領導時;除非領導者的行為太出格,否則人們都會選擇緘默。所以,除了向他們保證你樂於接受真實回饋外,你還要聆聽他們無心說出的話語和話語中的弦外之音。

另外記住,和你有私人關係的人比你的同事更瞭解你的黑暗面,所以你也要尋求他們的誠懇建議。你在工作中往往表現出最好的一面,但私底下當你不受社交禮儀約束,開始自在做自己時,就很可能顯露出本性。

確定危險區域也很重要。如果外界環境發生改變,比如你的上司換了,你晉升了,或者你跳槽到另一家公司,你個性中的不同破壞性特質也可能隨之凸顯,破壞程度則取決於實際情況。

舉例來說,若你擔任創新職務或為創業的老闆工作,富有想像力就是優點,但若你擔負風險管理的職責或上司過於保守,想像力豐富反而讓人擔憂。

重壓之下,我們的認知資源隨之枯竭,控制自身不佳表現的能力也會降低,黑暗面特質就會凸顯。如果我們壓力太小,過於放鬆,那麼之前精神集中時成功壓抑住的黑暗面特性也可能凸顯。

接下來你要通過行為改變,防止自己表現出破壞性特質。行為改變的方法可以是循序漸進的,即跟蹤記錄其他人的看法、做出調整、進一步評估、再調整……但目標並非人格重建,而是能在關鍵場合控制你的個性。

改變也許意味著形成新行為。比如,如果你是極其內斂的人,別人很可能不太清楚你的想法,所以你要堅持每次開會時都表明自己的看法,在一些關鍵問題上用電子郵件與同事溝通,或者通過其他人傳達你的觀點。

你也要停止某些特定行為。舉例來說,如果你是非常有趣的人,注意避免在飲水機旁閒聊,或者別主動參與重要報告,給同事或下屬獲得關注的機會。

要長期控制黑暗面特質,你必須將聲譽管理作為你個人發展的重中之重。這也許讓你的改變顯得有些膚淺,但職業晉升與你給別人留下的印象密切相關。如果你的黑暗面特質讓別人對你有負面印象,那麼這些特質就是事業成功和卓越領導力的阻礙。遺憾的是,你的聲譽可能因一個小過失而遭到嚴重損害,比如大膽的你忽略了負面回饋,激動的你在衝動之下回復了一封不友好的電子郵件,富有想像力的你因為天馬行空的想法而頭腦發熱。

誠然,你很難駕馭黑暗面。多數人不太想改變——他們希望自己已經完成改變。但如果你找到讓你犯錯的特質,改變相應行為,並根據批評意見不斷調整,就可以有效提升聲譽,進而推動事業的發展和領導潛能的開發。

留意公司內的「疏離型領導人」 EMBA雜誌專訪

張貼者:2018年10月1日 上午10:19Jim Hwang

在你的公司裡,是否有一群領導人,他們既不會積極地做出貢獻,但也不會大聲責罵部屬。這些不顯眼的主管既不協助員工了解目標,也不和團隊成員建立關係,他們就是所謂的疏離型領導人(absentee leadership)。

霍根測評公司(Hogan Assessment)執行長格雷哥利(Scott Gregory)表示,若因為疏離型領導人沒有做出破壞性的行為,便繼續放任他們,久而久之,他們對公司造成的傷害,很可能遠比你想像得還要嚴重。

霍根測評公司為全球知名的性格測評公司,以多年的研究為基礎,為企業提供篩選、培育人才,以及評估領導人潛力等服務。今年接任該公司執行長的格雷哥利,曾任濱特爾公司(Pentair)人才管理和組織發展副總裁十二年,並曾在麥卡利斯特學院(Macalester College)等學校教授工業和組織心理學。

格雷哥利指出,與主動破壞型領導人相比,對部屬來說,疏離型領導人帶來的負面影響可能更大。因為員工最期望領導人的一件事,就是參與。他們希望領導人能幫助他們了解目標,協助他們解決問題。「疏離型領導人不會做到上述任何事情,而這會摧毀員工對工作的滿意度和投入度。」他說。 

格雷哥利最近應睿信管理顧問公司之邀,來台擔任研討會主講人。以下為他接受EMBA雜誌專訪的內容摘要:(2018.09 385期)


謙和力在領導中的價值

張貼者:2018年8月7日 下午7:10Jim Hwang

The Value of Humility in Leadership

謙和力在領導中的價值


Humility謙和力向來不是領導者喜歡宣揚的特質。企業界常聽說許多性格鮮明、想法獨特的領導者的故事,也聽說許多充滿魅力的領導者,包括Space X’s 的馬斯克(Elon Musk)Virgin的布蘭森(Richard Branson)還有已故蘋果創辦人賈伯斯 (Steve Jobs)

但是謙和力是一個被低估的領導特質。根據霍根測評(Hogan Assessments)創辦人與總裁Robert Hogan博士所說,謙和其實可以說是自戀的對比。「許多的研究都顯示,謙和的特質可以導向高效能的領導力。所謂謙和,是降低彼此的差異、聆聽部屬、邀請回饋、承認錯誤、發現方向有誤時願意作出調整。」

霍根博士認為賈伯斯是一位違反性格特質而成功、充滿魅力的領導者。「穆拉利(Alan Mullaly)是一位謙和的領導者,他拯救了福特汽車。你看賈伯斯離開蘋果之後,蘋果的發展如何?穆拉利離開福特之後,福特的發展又是如何?蘋果有更好的發展,福特就崩盤了。」

輔導Aziz Corporate的高階教練Debbie Rynda認為,那些願意顯現自己脆弱的一面、展現自己謙和特質的領導者,會吸引更多有能力的人才來共事,也會願意投入更多的心力。

「我發現,如果沒有露出謙和的一面,部署會感到不被重視。當我協助的領導者持著開放的態度、展現謙和,將過去慣用的權威權杖放下,願意透過謙和的態度解決問題,同仁們就願意同心協力,帶來的成果遠比他們預期的還要高。」

運動領域的一個謙和領導者的例子就是英國足球經理Gareth Southgate。羅菲派克管理協會(Roffey Park Institute)的一位資深顧問暨策略領導力計畫主持人Adrian Lock指出,Southgate並不是一個個性浮誇的領導者。「反之,他深思熟慮、細心、內省力強,樂於將功勞歸功於團隊以及整個教練和醫療團隊。是一個經典的謙和的人。」

Lock也表示,謙和的領導風格不是媒體喜愛報導的類型,畢竟這是一個充斥著名人、自我的社會。「謙和的領導者是那些對於自己優缺點非常了解、知道自己需要其他人的領導者。」他認為,其實謙和的領導者,從很久以前就已經存在。

耶穌顛覆當時對領導者的觀點,表達他需要門徒展現謙和的領導風格,要求門徒做當時最卑微的洗腳的任務。後來的先知穆罕默德以及聖雄甘地也以此為啟發,以身作則並鼓勵後備以謙和的態度領導眾人。

英國亨利商學院(Henley Business School)的領導力教授以及領導力研究中心主任Bernd Vogel表示謙和力一個很重要的領導特質「謙和力展現於領導者與同仁和下屬之間關係的品質也顯現他們對其他人的貢獻感到肯定。」

但是有什麼可以證明謙和的領導者對企業有正向的影響?Lock引用柯林斯《從A到A+》一書中在2001年進行的研究,針對近1500家財富500的企業進行長達三十年的調查。柯林斯觀察的對象,是曾經在至少十五年的期間在市場表現平平,但是在某個轉戾點之後,績效高出市場三倍之多,且持續維持佳績長達十五年時間的企業。他想知道這些公司是如何從「好」的企業轉變為「更好」的企業,又如何維持如此的佳績。他的研究團隊發現這些企業的領導者,都兼具兩個獨特的特質:謙和的態度,還有無論多痛苦都要讓公司做對的事的堅持。

另外一份最近的研究,則是由Ou, Waldman & Peterson在管理雜誌期刊發表的2015年的報告,名為「謙和CEO重要嗎?」這份研究調查105家高科技公司,發現執行長的謙和態度讓領導團隊有更好的整合,促成更多的合作,也在策略的思考上有更多的彈性。

那麼,謙和力是不是已經被認可為重要的領導特質?今年稍早,英國英格蘭銀行的行長卡尼(Mark Carney)建議在混亂的時代,領導者應有四項特質:企圖心、清晰度、目標與謙和力。Google前任人資部資深副總裁博克(Laszio Bock)也曾在過去表示,這家科技巨擘積極聘請願意和同仁解決問題、且在貢獻自己心力之後,願意退一步的員工。

謙和領導者展現哪些行為模式?

霍根博士表示,謙和的領導者全心全力為組織的未來而努力,而非為自己的私利工作。

「他們聆聽其他人的回饋,願意承認錯誤,且如果決策有錯,願意調整方向。這最後一項特質也特別重要,因為所有企業決策中,有五成會是錯的。這樣的態度營造出開放、透明、民主的工作環境。」

Vogel認為謙和的領導者展現出一些重要的行為模式。

「這些領導者真誠聆聽、邀請他人表達自己的想法與挑戰。他們處理成功與失敗的方式,和那些喜歡炫耀成就、把失敗歸咎給團隊的領導者完全不同。重點在於共享成就,而不是領導者獨自居功。」

諷刺的是,要把這些謙和的領導者列出來很不容易,Lock表示,因為任何自詡為謙和領導者的人,是不會炫耀自己領導的能力的。

「在企業界找到謙和的領導者有點困難,因為他們通常不會大肆宣揚自己的成就。他們比較可能讓執行團隊的成員宣布這些成就,而不是自己上台發表。」

那麼領導者如何讓自己的領導風格「謙和」一點以下是Lock的一些建議

保持好奇,不要停止學習。花時間聆聽、從企業的第一線同仁身上學習,他們的生命經驗與你的有很大的不同。

固定尋求回饋,將回饋視為禮物,並從中有所作為。培養你對自己優缺點的覺察力,知道什麼時候該尋求協助。

真誠對人,為錯誤負責,當你的行為或決定不夠好,懂得要道歉。我們詢問大家認為最重要的價值觀時,誠實總是名列前茅。人們不需要完美的領導者,但是他們絕對樂意追隨願意承認失敗的領導者。有時候,你需要展現你的脆弱,你人性的一面。

放棄一定要擁有對的答案的思維,聚焦在提問對的問題。我們的策略領導課程中,和資深領導者討論到的一個重要議題,就是要捨棄樹立他們地位的「專家」角色。領導者越是資深,就越是需要用問題來領導,而不是答案。在這個紛亂的時代,沒有任何領導者腦海裡具有所有決策需要的資訊。

當一位僕人領導者,以身作則,有時候也要追隨其他人的領導,示範出你想要的方式。己所不欲,勿施於人。 

原文出處:The Value of Humility In Leadership, Fortune 2018 July 18, by  Karen Higginbottom

領導者黑暗性格與多元化組織氣候

張貼者:2018年4月13日 上午8:05Jim Hwang


一直以來研究都支持多元化氣候能對組織產生積極影響,例如促進工作滿意度、強化組織承諾、降低流動率等,這引發了對"組織如何創造支持工作場所的多元化氣候?"問題的關注。過去的研究亦指出領導者是組織氣候的重要影響者,這使領導者行為如何促進強大的多元化氣候成為一個潛在課題,而領導者行為與領導者人格緊密相關,深入了解促進或阻礙強大多元化氣候的領導者性格特徵有其必要。

然而目前此部分的研究較少,為此Hogan測評研究團隊進行了這個探索性的研究,以填補文獻中的空白。本研究使用Hoagn測評研究庫,從中選取領導者樣本,最終樣本來自製造、建築、食品飲料、醫療保健四個行業,運用Hogan測評中評估黑暗面性格的"HDS"量表,以及Hogan能力模型中的"善用多元"能力,進行薈萃分析研究。

結果發現領導者的兩種黑暗面性格特徵"自大"和"激動",與"善用多元"能力存在負相關關係,在"自大"量表上得分較高的領導者通常被描述為過度自信和自戀,以至於無法將反饋認為是有益的或建設性的,並將自己的失敗歸咎他人,在"激動"量表得分較高的領導者通常被描述為喜怒無常和情緒化,熱情容易被新事物激起,儘管這種熱情在感知批評或困難之後迅速熄滅。

這樣的結果意味著有著"自大"和"激動" 兩種黑暗面性格特徵的領導者,較不具有"善用多元"能力,較無法促進強大的多元化氣候。研究建議未來的研究可以再進一步探究其中的作用機制,以利組織暸解並得以施行強化多元化氣候的舉措。

翻譯摘要:王振宇 睿信管理顧問有限公司組織顧問
Brandon Ferrell, Steve Nichols, Hogan Assessment Systems 發表於 SIOP 2018:Society for Industrial and Organizational Psychology

好奇心與智商情商同等重要的

張貼者:2018年2月6日 下午8:13Jim Hwang

我們正生存在一個“複雜的時代”,這一觀點似乎廣受支援,這無疑意味著世界永遠比我們所想的更加錯綜複雜。此觀點立足於技術變革的快速步調與我們所創造的大量資訊(這兩者是有關聯的)。然而,想像17世紀的萊布尼茲和18世紀的狄德羅這樣的哲學家,他們就已經在抱怨資訊超載了。他們所提到的“量多到可怕的書本”,比起現在我們所知道的,可能只是極小一部分;但我們如今所知的很多東西,對後代來說,也同樣微不足道。

無論如何,對於在日常生活中掙扎於應對複雜性的人來說,不同時代的相對複雜性其實重要性甚小。因此,也許正確的問題並非“這個時代更複雜嗎?”,而是“為何有些人更能夠管理複雜性?”儘管複雜性基於環境,它也同樣受制於人的性情。具體來說,有三點關鍵性的、能增強我們管理複雜性能力的心理素質:

IQ

正如多數人所知,IQ代表智商,指的是心智能力。但只有少數人願意接受的是,IQ的確會影響到範圍廣泛的現實結果,比如說工作表現和職業生涯的成功。主要原因,是因為更高的IQ使人可以更快地學習與解決新問題。從表面上看,IQ測試似乎相當抽象、更偏向數理,並與日常問題脫節,然而,它們正是預測我們管理複雜性能力的有力工具。事實上,比起預測簡單任務表現,IQ其實是對複雜任務表現更加強有力的預報器。

複雜的環境具有更多的資訊,從而造成了更大的認知負荷,需要我們更多的腦力與深思熟慮;我們不能夠通過直覺判斷系統來操縱它們。IQ是對這一腦力的衡量,正如百萬位元組或處理速度,就是對一台電腦能以何種速度、執行哪些任務的衡量。不出所料,IQ與工作記憶(即我們立刻處理多樣碎片化的臨時資訊的心智慧力)具有顯著相關性。試試在記住一個電話號碼的同時,向別人問路,以及記住你的購物清單,你就能很好地判斷你的IQ了。(不幸的是,研究調查顯示,儘管一些證據表明,根據“用進廢退”理論,工作記憶訓練延緩了老年人的智力下降,但它卻並沒有增強我們處理複雜性的長期能力。)

EQ

EQ代表情商,涉及到我們感知、控制與表達感情的能力。EQ在三個主要方面與複雜性管理相關。

首先,具有更高EQ的個體更不易受壓力與焦慮的影響。由於複雜情境通常牽連甚廣、對人要求更高,因此它們很可能導致壓力與緊張情緒,而高EQ就如同一個緩衝區。

其次,EQ是人際交往技巧的重要組成部分,這意味著具有更高EQ的人能夠更好地處理複雜的辦公室政治,爭取職業生涯的提升。的確,即使在如今超連接的世界中,多數雇主所尋求的,也並非專業技術,而是軟技能,尤其是對於那些管理與領導崗位來說。

再次,具有更高EQ的人往往更具企業家精神,因此他們更加主動地尋求機會、承擔風險,並將有創意的理念轉化為實際的創新。所有這些都使EQ成為了融入難以確定、無法預測和複雜的環境的重要品質。

CQ

CQ代表好奇商數,意味著擁有一顆永遠充滿渴望的心。具有更高CQ的人,對新體驗的態度更加開放,更具好奇心。他們發現,新穎的東西能使他們興奮,而例行公事則讓他們很快厭倦。他們往往會產生很多新穎的想法,是特立獨行者。對CQ的研究程度還沒有像對EQIQ那樣深,但有證據表明,從兩個主要方面來看,在管理複雜性問題上,它就和EQIQ同樣重要。

首先,具有更高CQ的個體普遍更能容忍模棱兩可的狀況。這一細膩、複雜、微妙的思維方式正好定義了複雜性的實質。

其次,CQ會引領長時間、更高程度的智力投資與知識獲取,尤其是在教育的正統領域,比如說科學與藝術(注意:這無疑與衡量天生智力水準的IQ不同)。學問與專業知識,就如同經驗,將複雜的情境轉化為那些熟悉的情境,因此,CQ正是為複雜問題提供簡單解答的殺手鐧。

儘管IQ難以通過訓練得到,EQCQ卻能夠逐步增強提高。正如愛因斯坦的名言所說:“我沒有什麼特別的才能,不過是有強烈的好奇心罷了。” 

Tomas Chamorro-Premuzic/

Tomas Chamorro-Premuzic是倫敦大學學院的商業心理學教授。

自由個性的施展與修復

張貼者:2018年1月7日 上午9:25Jim Hwang   [ 已更新 2018年1月14日 上午6:24 ]

能當眾演講,還能自然地駕馭觀眾的反應,你一定認為那只有外向的人才能做到的事。但人格心理學家Brian Little不這樣認為,他認為每個人都有突破自己天性的能力,比如他自己就是一個非常內向的人,但他能夠為「演講」這件事專門調出一個「外向」的自己來。

人為什麼能夠在需要的場合裡,做出和自己的天性完全不符的舉動?有意控制自己呈現出來的一面,還是不是真實的呢?這是一種虛偽麼?人應該多大程度上「只做自己」,又在多大程度上策略性地呈現自己呢?

Brian Little看來,這是因為每個人除了自己原本的性格之外,都還有一些可以自由施展的個性面,他把它稱為人的 「自由個性」(free trait)。

什麼是自由個性?

每個人的人格中不僅包含了一部分的「精神胚胎」——那些與生俱來的脾氣性格;還包含了一部分在成長過程中受環境影響所養成的個性。無論是與生俱來的,還是後天形成的,我們身上比較長期存在的、在很多方面都表現出來的個性,都被為「固有個性」。這些固有的個性表現在我們的行為舉止、性情喜好,價值判斷里,是我們一貫的處世風格。

例如,一個內向的人往往對嘈雜的社交場合感到不適,比起外在世界,對自己的內心更感興趣,也更願意選擇獨處。又例如,一個性格悲觀的人,不管在好還是壞的境遇里,都會更多陷在消極的情緒里。

但是,當人們在特定的情境中,尤其是當這個情境對實現目標有著重要意義時,他們是能夠表現出與「固有個性」截然不同的言談舉止的。這種能夠不受固有個性的限制而表現出來的性格特徵,就被稱作「自由個性」。

就像Brian Little自己的例子,即便他在大多數時候表現的很內向(固有個性),但在需要為自己的專業發聲的場合(特定場合與重要目標),他便能夠在眾人面前從容淡定地侃侃而談(自由個性)。

自由個性,體現了人格的可塑性。Little 指出,一個人的「自由個性」,與個人的固有個性一樣,都是屬於這個人格的。可以說,它們一個是人格中的「變量」,而另一個是人格中的「常量」,彼此共同構成一個人完整的人格。所以,自由個性,從某種程度上說,決定了個體人格變化的自由度,體現了一個人人格的可塑性。

當我們開始理解自由個性也是自己人格的一部分之後,就能接受在不同情境中表現出不同個性的自己了,也就不會總陷入「這樣的我還是我嗎?」這樣的困惑之中。

* 自由個性 ≠ 討好

當一個人表現出與原本個性不符的言談舉止時,一個人就很容易會被當做是迎合取悅他人。但事實上,人們在表現自由個性的時候,目的更多是在於達成的具體目標,而非純粹地討好他人。討好者想要取悅他人的舉動,是不自覺、不可控的,即使在這種取悅已經讓自己精疲力竭的情況下,他們也無法停下來。而自由個性則不同,它是人們為了達成目標有意抑制了原本的性格,發揮出自由的個性。相比於討好者的不可控感,自由個性恰恰體現了人們對於自身的掌控力。對自由個性的掌控,是一種策略,也是一種能力。

每個人都有「自由個性」嗎?答案是肯定的。

研究學者曾邀請了46名試驗者參與實驗,研究者事先獲知了試驗者在人格測驗中的內外向得分(以判斷每個試驗者是天生的外向還是內向)。在實驗中,每個試驗者都需要想象自己是一名高中的數學老師,正在課堂上給學生講解三角幾何。

所有人都需要分別以「冷靜、內斂」(內向)和「熱情、外放」(外向)的方式講解兩遍,講解的過程會被全程錄影,並且研究者之後會透過重播比對。

結果發現,所有的試驗者都能在不同程度上表現出「自由個性」,他們都能擺脫固有個性的束縛,按照給定的情境做出相應的恰當行為。比如,那些天生內向的人,在需要表現得「外向」時,他們也能表現得外向——肢體動作的幅度,講解的時間等指標都接近天生外向者在這個情景中的的表現。

但有些人比其他人在個性上更能做到「自由」。以下這些特點,就與更自由地掌控自己的個性有關:

1. 高自我監督的人(High self-monitors

自我監督,指的是人們能夠依照周圍的環境去調整和控制自己的行為。

自我監督水平高的人,常常被比作「變色龍」,因為他們善於審時度勢,並能隨機應變地調整自己的行為表現,就像變色龍能跟隨環境改變體色;相反,自我監督水平低的人則被比作「斑馬」,因為他們在任何場合的舉止都高度一致,就像斑馬從不跟隨環境改變身上的條紋。

所以,自我監督水平高的人往往更少受到固有個性的限制,也更能隨著場合/環境的變化調整自身的行為表現。

2. 共情能力強的人

他們能夠更好地覺察和理解別人的感受、表情、肢體動作,也就能更好地模仿出類似的表現。因此,Little認為這些人比一般人更有能力發揮自由個性。比如,一個更清楚地知道外向的人是如何表達感受、做出表情和肢體動作的人,——儘管自己可能不是,但因為共情和理解,就能在需要的時候,更好地表現出外向的樣子。

3. 自控力強的人

自控力更強的人能更好地控制本能的衝動,同時也願意為了更大的長遠利益去犧牲眼前利益。而這就意味著,這些人能專注於更長遠目標,而不被眼前利益或自身固有個性所限制,同時也就更能發揮出自己的自由個性。比如,有些人雖然情緒感知力很敏銳,但自控力很強,那麼在遭遇重大危機時,他們仍能先冷靜地處理問題。

如何避免自由個性的負面作用?

自由個性,是每個人得以實現目標的策略性工具。不過,我們也不能為了實現目標,肆意地使用自由個性。因為過度使用「自由個性」會給自己帶來負面感受。它們包括:

1. 對自我感到困惑

當一個人過多地依賴於自由個性,表現出自由個性的時間大大多過了固有個性,那麼,久而久之就會對自我產生困惑——我是誰呢?究竟是自由個性中的我才是真實的我的樣子?還是固有個性中的我呢?不僅如此,身邊的其他人也會感到困惑,甚至懷疑這個人的為人是否真誠,是否值得信賴。這會進一步影響雙方關係的持久度與親密度。

2. 自我耗竭(Ego depletion

自我耗竭指的是人的精神資源被消耗殆盡,尤其指認知資源的損耗。行為經濟學家Daniel Kahneman認為,人腦處理資訊的方式主要有兩種,第一種是快速的、憑直覺的,毫不費力的認知方式;而第二種則是理性、慎重,需要付出努力的方式,需要人們有更強的動機,同時消耗的認知資源也相對更多。

當人們在處理一些簡單的資訊時,人腦就會自動運用第一種認知方式,只需要一切照舊地應對即可;而當人們需要處理更複雜、更進階的問題時,即當情境所需的反應與固有個性不符時,人腦則會動用第二種認知方式。

 這意味著當人們需要發揮自由個性時,通常需要有更強的動機,比如要完成某個重要的目標,同時也會消耗更多的認知資源。這也是為什麼,當我們在不「做自己」的時候,時間久了便會感到疲憊不堪。

3. 生理不適感

過多的使用自由個性也會讓人產生生理上的不適,比如心跳過速,免疫系統失調進而出現發炎反應等等。另外可能引起「社交宿醉」,就是過度發揮自由個性可能使內向者帶來的後果。那麼我們應該如何發揮自由個性,才能在不導致自我耗竭或自我困惑的前提下,擺脫固有個性對自己的束縛去實現目標呢?

如何在「自由個性」與「做自己」之間保持平衡?

Little認為,想要高效地發揮自由個性,以更少的付出(自我損耗)獲得更大的收益(實現更多/更重要的目標),應該把自由個性用在最關鍵的場合。他所指的最關鍵的地方就是那些稱得上個人的「核心目標」的事情。

核心目標,指的是那些對自己的人生有決定性作用的、與個人價值觀及自我認同感息息相關的那些目標。例如,一個人想要投身於為弱勢群體發聲的行業,或是想要獲得財務自由等,這些都可以被看做是個人的核心目標。一個個富有意義的核心目標的實現,最終堆疊成個人人生的意義與幸福感。

要如何知道什麼才是自己的核心目標呢?可以利用下列4個評判標準:

意義(Meanings:這個目標的意義是什麼?與我的價值、人生規劃有什麼關係?

勝任(Manageability:我是否擁有相關的知識技能?我是否能學習獲得這些知識技能?

聯結(connection:在實現這個目標的過程中,必要時候能否獲得他人的支持?

情感(emotion:實現它會帶給我更多積極還是消極的感受?必定會有一些消極感受,我是否願意去承受?

目標是否有意義,直接決定了它對我們而言是否是重要的、核心的,而同時滿足後三個標準的目標,才是更值得我們去發揮自由個性的核心目標。

Little 指出,除了盡量只將自由個性發揮在那些與實現核心目標相關的場合中之外,每個人在平衡自由個性與做自己時,還需要一些「自我修復」的小技巧(restorative niche)。這些小技巧就像是遊戲中那些幫助人物「原地滿血」的靈丹妙藥,不過,它是因人而異的。

例如,天生內向的人在宴會或公開演講等高強度的社交刺激之後,就需要一段時間的獨處來自我修復。而天生外向的人則在獨處之後,會需要朋友聚會或去演唱會現場等方式讓自己恢復。再比如,一個性格開放、喜歡新鮮事物的人在長時間的穩定重復工作的間歇,就需要一些新奇好玩的旅行來恢復調節。

每個人除了有一種它自己的本性,也有很多短期的、目標導向的策略。每個人需要的,是區分不同的情境,哪些場合需要自己採用這樣的策略,哪些場合自己可以本能地呈現。而真正的自己,就是這個對情境做出判斷、對策略做出選擇的「主體」。這是一種能力,也是一種成熟度。

敏捷領導者如何破壞職涯

張貼者:2017年12月26日 上午2:20Jim Hwang   [ 已更新 2017年12月26日 上午2:25 ]

How Agile Leaders derail their careerAbout the “Dark Side” and Agile Leadership

作者:Nicole Neubauer, Managing Director, MetaBreratung

翻譯:王振宇 睿信管理顧問有限公司  組織顧問

經理人職業生涯往往會突然結束 - 大約50%的經理人在某一時刻面臨著脫軌(AaslandSkogstadNotelaersNielsen,&Einarsen2010; HoganHogan,&Kaiser2010)。 脫軌意味著經理人被炒魷魚或降職,或者職業生涯停滯(McCallLombardo1983)。

解釋脫軌的一種方法就是所謂的人格黑暗面。 黑暗面的特徵並沒有完全被人格特質所覆蓋,這些人格特質描述了在正常情況下(如外向性或認真性)的傾向品質。 那些可以被稱為個性的光明面。 黑暗面特質是特定的,因為它們描述的傾向只能偶爾出現在我們不能(或不希望)應用自我調節策略來控制我們的社會期望行為的情況下。 這可能發生在壓力或緊張的情況下,或者當我們厭倦或疲倦。

Robert Hogan和Joyce Hogan在霍根發展調查(HDS; HoganHogan1997)中區分了11個黑暗面特徵。 例如戲劇化,狡猾,自大或內斂。 他們描述了臨床特質,這種特質介於(光明面)人格特質和用於描述心理病理的臨床特質之間。

 黑暗面和領導績效之間的負相關?

關於黑暗面特徵與領導績效之間的關係的研究總結(HarmsSpain,&Hannah2011; KaiserLeBreton,&Hogan2015)描述了一些研究顯示黑暗面特徵與領導力績效或成功標準之間存在預期的負相關,而其他則發現正相關。 仔細研究已發表的研究顯示,我們可能必須重新考慮這樣的假設,即在黑暗面特徵得分高表示是可能的脫軌因素,而低得分則是不會有反生產行為的特定風險出現(KaiserLeBreton Hogan2015)。 看起來,低得分也可能代表有不利的極端領導行為風險(KaiserLeBreton,&Hogan2015)。

因此,在考察需要敏捷領導力的領導者可能出現的脫軌因素時,我們會將低分和高分都視為可能的風險因素。

敏捷領導力是一個由metaBeratung和瑞士洛桑IMD2017)最近所開發的勝任力模型。 在這個模型的基礎上,七個能力構建了敏捷領導力的核心:適應性、謙虛、具遠見、高投入、超覺知、快速執行、明智決策。


敏捷的領導者如何讓他們的職涯脫軌

為了瞭解哪些黑暗面特徵與敏捷領導力有關,霍根測評的研究人員使用工作分析、能力匹配和綜合工作要素驗證流程,利用霍根資料庫,找出那些在敏捷領導者的績效和成功中扮演相關角色的黑暗面特徵。

結果如下:

首先,重要的是要知道,敏捷領導力不存在“唯一”的脫軌因素。 相反,不同的黑暗面特徵似乎與敏捷領導力勝任力模型的不同維度有關。 敏捷領導力需要多樣化的能力,這並不令人意外。 因此,我們正在考慮範圍廣泛的可能的脫軌因素。 總的來說,所有11個黑暗面特質似乎都有關聯 - 除了狡猾。

傲慢,或者更確切地說,黑暗面特徵中自大的高分可能會破壞某種“謙卑”,敏捷領導者在涉及到自身知識的局限時會表現出來。 與此同時,在恭順的低分可能也是如此。

另一方面,恭順的高分可能會影響到敏捷領導層面的“快速執行”,把焦點過度放在把事情做對上,可以這麼說。 在恭順上無論是高分還是低分,都可能代表脫軌的風險。

謹慎的高得分可能會對兩個敏捷領導層面產生負面影響:“快速執行”和“適應性”。 過於謹慎會導致可能的停滯。 作為領導敏捷的核心競爭力,“適應性”也可能受到低得分的激動的負面影響。 這個假設的連結是較少不需解釋的。 高得分的激動的描述了個體最初的熱情會很快就會變成失望。高得分的人被描述為易變,並會傾向放棄專案。 缺乏這種情緒上的靈活性會導致在最初令人興奮的想法失敗後放棄抵制,這反過來可能會阻止必要的關注調整。

苛求的低得分可能會對兩個敏捷領導層面產生負面影響:“超覺知”和“明智決策”,因為低得分可能反映了對細節的缺乏關注。由於缺乏第二次猜測可用的數據,“超覺知”也可能因為低得分的多疑而受到干擾。

分的內斂與壓力下的退縮傾向有關,這種行為阻礙了敏捷領導者展現強有力的“投入”。

低得分的戲劇化和幻想,可能意味著缺乏“具遠見”的能力,因此使得成功的敏捷領導脫軌,因為沒有強大的願景。

策略性的自我覺察使你擺脫困境

上面的描述表明,敏捷領導力中存在很大的失敗潛力。 那麼如何平衡風險? 黑暗面的特質是我們人格特質的一部分,而且相對穩定 - 我們不會改變它們。 而且我們也不應該這樣做,因為那些屬性可能在一定程度上幫助我們獲得了今天的位置。 然而,他們可能是破壞性的,在人際關係和職業生涯上。

有幾種方法可以防止黑暗面的特質變成脫軌因素。 一種方法是避免我們放鬆警惕的情況。 但是,在今天的工作場所,避免壓力或疲勞幾乎是不可能的。 儘管如此,我們仍然可以通過技巧來增強韌性。 但是,對於許多領導人來說這是不夠的。

要確保可持續發展,出發點是要自覺,了解個人風險因素。 透過認知重組的高強度努力,幫助經理人瞭解潛在的有害假設並確定情緒觸發點。

與此同時,必須發展和實施自我調節策略,用較少破壞性或社會需要的行為取代脫軌行為。 一旦能脫離脫軌因素,管理人員可以專注於擅長的事情:專注於他們的強項。 一旦道路淨空,油門便可踩到底!

成功創新者的五項特質

張貼者:2017年11月26日 下午7:38Jim Hwang

The Five Characteristics of Successful Innovators

原文出自Harvard Business Review 2013, October


構成創新想法的元素究竟是什麼,創新的想法又如何展現價值,在這方面論述甚多,共識卻極少。

舉例來說,討論網際網路還是輪子是比較好的發明,展現的可能是個人的偏好,而非邏輯性的論述觀點。同樣的,專家們也針對什麼樣的創新、創新的程度對組織最好持不同意見。有些研究認為極端的創新(聽起來還真不錯)的確帶來競爭優勢,但也有認為「溫和版」的創新比較有效,例如更新版的iPhone 5比原始版的iPhone更好,其中部分考量就是不會對市場帶來不確定因素。還有大家對於是否該更重視顧客看法,研究的數據上也沒有特別的定論:有的研究認為顧客導向的思維對創新有害,因為似乎總是在回應顧客的需求,但是卻有另一方認為應該如此。即使亨利·福特在這個想法上的至理名言「當時如果我問人們他們要的是什麼,他們一定會說要跑得更快的馬」,這句話也被拿出來反駁。

我們對自己想法的判斷也常常誤判得離譜。許多人陷入自我感覺良好的優越感,高估自己的創意,也高估其他領域的能力(比方說九成的駕駛都認為自己開車的能力高於一般水準,光是在機率的運算就很不合理了)。因此,如果要判斷某項想法是否具有創意,絕對不能倚賴人們的自我評估。

但是在預測什麼樣的人會產生創意想法的層面上,有一些定義相對清楚的標準。研究發現有些人產出創新且有用的想法方面,比例異常的高,而且這些人無論在什麼專業領域、工作頭銜和背景,通常會顯現出特定的心理特質與行為模式。從超過一百份科學研究中整理出的資料顯示,創意人士通常比較容易找出問題(而非解決問題)、充滿熱情、敏感,而且求知慾非常強:對新的經驗持開放態度、不願妥協、好奇。相較於智商、學校表現或動機,都是更能判斷出創意潛能的性格特質。

光靠創意並不足以展現創新:創新還需要將想法延伸、製作、執行。也因如此,「有潛能」的創新人士數量總是遠比實質創新人士多出很多,還有一些非常偉大的想法一直都沒有實現。我自己就有一些:好友租借服務,讓遊客可以聘用當地人來提供旅行建議或單純陪伴,還有地區性的約會服務,透過APP來找到適合你個性的約會人選。我曾經發想出的很多點子,後來也是別人執行出來,他們跟我依樣,剛好也想到了。

創意與創新之間的差別,在於執行:讓想法變身為成功的服務、產品或事業。就如威廉·詹姆士所說:「其實,一個點子發生了一些事」,創業就是將創意的想法變成有用的創新。既然創業的過程仍需要人來執行,需要特定的人來做決策,也需要特定的性格特質,想要掌握創新的本質,合理的做法就是研究創業人士的核心特質不管對方是自己創業、企業創辦人或單純員工,都能驅動創新力量的特質。研究發現除了創意之外,另有一些重要的特質:

1.      掌握契機的心態,讓他們快速找出市場中的那塊需求。機會是創業者與創新的核心關鍵,有些人辨識機會的敏銳度更是異於常人。對契機的敏銳度往往是創新者與生俱來的:他們渴望新的、複雜的體驗,也在生活中追尋多元的體驗,這也解釋為什麼企業創辦人當中,患有注意力不足過動症(Attention-deficit hyperactivity disorder, ADHD)的比例較高。

2.      正式教育或訓練的重要性,在於助長發掘新契機、辨識出特定事件具有潛在契機的能力。雖然一般大眾都認為成功的創新者普遍為輟學的天才,其實這些人都已在特定領域接受完善的訓練。若無專業的訓練,就辨識不出資訊是否有相關性,辨識出這是重要訊息還是無關緊要的噪音。研究也證實創業的訓練的確重要。

3.      積極性與高度的恆心,讓他們可更詳盡探索辨識出的機會。除此以外,高成效的創新者和其他人相較之下,更顯執著、有彈性、有活力。

4.      足夠的審慎。跟一般人所想像的不同的是,創新者往往更有組織力、謹慎、更規避風險。(雖然冒險行為常常與企業成立的階段有關聯,但是與企業的成功並無關聯。)

5.      社會資產,是創新者在創業過程中相當倚賴的要素。連續創新者(serial innovator)經常運用他們的人脈來動員資源、在內外建立堅強的聯盟關係。許多創新者的故事都會誇大他們獨立創業的精神與天才的面向,但是創新其實是團隊努力的果實。同樣的,創業者的情緒智商通常較高,讓他們更能有效將想法與策略推廣出去,並將核心宗旨有效溝通給團隊。

即使擁有這五項特質,少了有意義的宗旨或清楚的長期願景,真正的創新仍有可能無法成形。願景是創業與領導力的交會之處:無論你多有創意、多能探掘機會,能夠將大家一起向前推動、邁向創新之路的能力,就是成功的創新最關鍵的一環。少了它,就無法吸引到對的人才、建立並賦予團隊力量,或是在成功之後繼續創新。就如法蘭西斯·波溫(Frances Bowen)與他的團隊所觀察,這其中有一個「惡性循環,創新的確在未來產生更好的績效,但這樣的努力也會讓核心的元素更僵硬,創新反而在未來會有所減緩」。換句話說,創新帶來成長,但是成長妨礙創新...除非創新完全深植於組織文化內,這就需要有成效的願景。

簡單的說,光是幻想會有突破性的想法出現是沒有意義的,重要的是能夠產生許多的想法,找出可以發展這些想法的契機,再以強大的行動力與意志力推動,激發出有意義的目標。

想法不會讓人成功,應該是倒過來才對。

Tomas Chamorro-Premuzic is the CEO of Hogan Assessments, a professor of business psychology at University College London and at Columbia University, and an associate at Harvard’s Entrepreneurial Finance Lab.


讓團隊覺得工作更有意義

張貼者:2017年11月12日 下午10:40Jim Hwang   [ 已更新 2017年11月28日 下午9:12 ]

How to Make Work More Meaningful for Your Team

原文刊登於哈佛商業評論九月號

美國國家航太總署(NASA)有一個關於清潔工的知名故事。有一次,甘迺迪總統問一位清潔工在忙什麼,他回答:「我在協助把人送上月球。」這則軼事經常用來說明,若擁有正確的心態,並受到良好的領導,即使最平凡的工作,也會被當成是有意義的。

現在,有愈來愈多員工要求工作不只是提供優渥的薪酬。金錢可能吸引人們做某些工作,但目的、意義,以及有趣而有價值的工作前景,決定了他們任職時間長短,以及在職時的努力程度。在工作中尋找意義,變得很重要,所以,現在甚至有人針對最有意義的工作,進行一些公開的排名。雖然有很多因素決定工作可能吸引人的程度,但是,有助於增進他人生活的工作名列前茅,例如,醫療保健和社會工作。有趣的是,統合分析研究顯示,薪資和工作滿意度之間只有些微關聯。年薪15萬美元的律師,不會比年薪3.5萬美元的自由工作設計師更投入工作。

詳文請參閱

https://www.hbrtaiwan.com/article_content_AR0007447.html

性格破壞職涯

張貼者:2017年10月3日 上午1:02Jim Hwang   [ 已更新 2017年11月28日 下午9:17 ]

作者:Tomas Chamorro-Premuzic, 倫敦大學學院(University College London)與哥倫比亞大學(Columbia University)商業心理學教授

原文刊登於哈佛商業評論九月號 

在考量工作成功需要什麼要素時,我們通常會把焦點集中在天生的優點上:高度智慧、學習能力、成就抱負,以及培養強大人際關係的社交技巧。但這些特性總是與缺點並存:性格中的某些層面,在某些情況中可能看似無害,或甚至是有利的,但若放任不加約束,可能會對職涯和組織造成嚴重的破壞。

二十年前,心理學家羅伯.霍根(Robert Hogan)和喬伊絲.霍根(Joyce Hogan)列出這些「陰暗面」特性清單;包括從「容易激動」到「忠於職守」等的11項特性,如果發展到極端,就會像是最常見的性格異常。從那時起,產業–組織心理學領域就廣泛採用他們的相關評估「霍根人格發展調查」(Hogan Development Survey, HDS)做為識別個人發展需求的方式,該心理測驗評量工具由與我相關的同名公司授權。

在研究數百萬位員工、經理人和領導人的特徵之後,我們知道,這些陰暗面的特性,大多數人至少會顯現其中三種,而且有大約40%的人,在一、兩種特性上的得分,高到足以讓他們面臨個人職涯中斷的風險,即使他們目前是成功的,而且還頗具效能。這樣的結果就是,工作上普遍出現異常行為。

詳細文章內容請參閱

https://www.hbrtaiwan.com/article_content_AR0007391.html

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