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領導者黑暗性格與多元化組織氣候

張貼者:2018年4月13日 上午8:05Jim Hwang


一直以來研究都支持多元化氣候能對組織產生積極影響,例如促進工作滿意度、強化組織承諾、降低流動率等,這引發了對"組織如何創造支持工作場所的多元化氣候?"問題的關注。過去的研究亦指出領導者是組織氣候的重要影響者,這使領導者行為如何促進強大的多元化氣候成為一個潛在課題,而領導者行為與領導者人格緊密相關,深入了解促進或阻礙強大多元化氣候的領導者性格特徵有其必要。

然而目前此部分的研究較少,為此Hogan測評研究團隊進行了這個探索性的研究,以填補文獻中的空白。本研究使用Hoagn測評研究庫,從中選取領導者樣本,最終樣本來自製造、建築、食品飲料、醫療保健四個行業,運用Hogan測評中評估黑暗面性格的"HDS"量表,以及Hogan能力模型中的"善用多元"能力,進行薈萃分析研究。

結果發現領導者的兩種黑暗面性格特徵"自大"和"激動",與"善用多元"能力存在負相關關係,在"自大"量表上得分較高的領導者通常被描述為過度自信和自戀,以至於無法將反饋認為是有益的或建設性的,並將自己的失敗歸咎他人,在"激動"量表得分較高的領導者通常被描述為喜怒無常和情緒化,熱情容易被新事物激起,儘管這種熱情在感知批評或困難之後迅速熄滅。

這樣的結果意味著有著"自大"和"激動" 兩種黑暗面性格特徵的領導者,較不具有"善用多元"能力,較無法促進強大的多元化氣候。研究建議未來的研究可以再進一步探究其中的作用機制,以利組織暸解並得以施行強化多元化氣候的舉措。

翻譯摘要:王振宇 睿信管理顧問有限公司組織顧問
Brandon Ferrell, Steve Nichols, Hogan Assessment Systems 發表於 SIOP 2018:Society for Industrial and Organizational Psychology

好奇心與智商情商同等重要的

張貼者:2018年2月6日 下午8:13Jim Hwang

我們正生存在一個“複雜的時代”,這一觀點似乎廣受支援,這無疑意味著世界永遠比我們所想的更加錯綜複雜。此觀點立足於技術變革的快速步調與我們所創造的大量資訊(這兩者是有關聯的)。然而,想像17世紀的萊布尼茲和18世紀的狄德羅這樣的哲學家,他們就已經在抱怨資訊超載了。他們所提到的“量多到可怕的書本”,比起現在我們所知道的,可能只是極小一部分;但我們如今所知的很多東西,對後代來說,也同樣微不足道。

無論如何,對於在日常生活中掙扎於應對複雜性的人來說,不同時代的相對複雜性其實重要性甚小。因此,也許正確的問題並非“這個時代更複雜嗎?”,而是“為何有些人更能夠管理複雜性?”儘管複雜性基於環境,它也同樣受制於人的性情。具體來說,有三點關鍵性的、能增強我們管理複雜性能力的心理素質:

IQ

正如多數人所知,IQ代表智商,指的是心智能力。但只有少數人願意接受的是,IQ的確會影響到範圍廣泛的現實結果,比如說工作表現和職業生涯的成功。主要原因,是因為更高的IQ使人可以更快地學習與解決新問題。從表面上看,IQ測試似乎相當抽象、更偏向數理,並與日常問題脫節,然而,它們正是預測我們管理複雜性能力的有力工具。事實上,比起預測簡單任務表現,IQ其實是對複雜任務表現更加強有力的預報器。

複雜的環境具有更多的資訊,從而造成了更大的認知負荷,需要我們更多的腦力與深思熟慮;我們不能夠通過直覺判斷系統來操縱它們。IQ是對這一腦力的衡量,正如百萬位元組或處理速度,就是對一台電腦能以何種速度、執行哪些任務的衡量。不出所料,IQ與工作記憶(即我們立刻處理多樣碎片化的臨時資訊的心智慧力)具有顯著相關性。試試在記住一個電話號碼的同時,向別人問路,以及記住你的購物清單,你就能很好地判斷你的IQ了。(不幸的是,研究調查顯示,儘管一些證據表明,根據“用進廢退”理論,工作記憶訓練延緩了老年人的智力下降,但它卻並沒有增強我們處理複雜性的長期能力。)

EQ

EQ代表情商,涉及到我們感知、控制與表達感情的能力。EQ在三個主要方面與複雜性管理相關。

首先,具有更高EQ的個體更不易受壓力與焦慮的影響。由於複雜情境通常牽連甚廣、對人要求更高,因此它們很可能導致壓力與緊張情緒,而高EQ就如同一個緩衝區。

其次,EQ是人際交往技巧的重要組成部分,這意味著具有更高EQ的人能夠更好地處理複雜的辦公室政治,爭取職業生涯的提升。的確,即使在如今超連接的世界中,多數雇主所尋求的,也並非專業技術,而是軟技能,尤其是對於那些管理與領導崗位來說。

再次,具有更高EQ的人往往更具企業家精神,因此他們更加主動地尋求機會、承擔風險,並將有創意的理念轉化為實際的創新。所有這些都使EQ成為了融入難以確定、無法預測和複雜的環境的重要品質。

CQ

CQ代表好奇商數,意味著擁有一顆永遠充滿渴望的心。具有更高CQ的人,對新體驗的態度更加開放,更具好奇心。他們發現,新穎的東西能使他們興奮,而例行公事則讓他們很快厭倦。他們往往會產生很多新穎的想法,是特立獨行者。對CQ的研究程度還沒有像對EQIQ那樣深,但有證據表明,從兩個主要方面來看,在管理複雜性問題上,它就和EQIQ同樣重要。

首先,具有更高CQ的個體普遍更能容忍模棱兩可的狀況。這一細膩、複雜、微妙的思維方式正好定義了複雜性的實質。

其次,CQ會引領長時間、更高程度的智力投資與知識獲取,尤其是在教育的正統領域,比如說科學與藝術(注意:這無疑與衡量天生智力水準的IQ不同)。學問與專業知識,就如同經驗,將複雜的情境轉化為那些熟悉的情境,因此,CQ正是為複雜問題提供簡單解答的殺手鐧。

儘管IQ難以通過訓練得到,EQCQ卻能夠逐步增強提高。正如愛因斯坦的名言所說:“我沒有什麼特別的才能,不過是有強烈的好奇心罷了。” 

Tomas Chamorro-Premuzic/

Tomas Chamorro-Premuzic是倫敦大學學院的商業心理學教授。

自由個性的施展與修復

張貼者:2018年1月7日 上午9:25Jim Hwang   [ 已更新 2018年1月14日 上午6:24 ]

能當眾演講,還能自然地駕馭觀眾的反應,你一定認為那只有外向的人才能做到的事。但人格心理學家Brian Little不這樣認為,他認為每個人都有突破自己天性的能力,比如他自己就是一個非常內向的人,但他能夠為「演講」這件事專門調出一個「外向」的自己來。

人為什麼能夠在需要的場合裡,做出和自己的天性完全不符的舉動?有意控制自己呈現出來的一面,還是不是真實的呢?這是一種虛偽麼?人應該多大程度上「只做自己」,又在多大程度上策略性地呈現自己呢?

Brian Little看來,這是因為每個人除了自己原本的性格之外,都還有一些可以自由施展的個性面,他把它稱為人的 「自由個性」(free trait)。

什麼是自由個性?

每個人的人格中不僅包含了一部分的「精神胚胎」——那些與生俱來的脾氣性格;還包含了一部分在成長過程中受環境影響所養成的個性。無論是與生俱來的,還是後天形成的,我們身上比較長期存在的、在很多方面都表現出來的個性,都被為「固有個性」。這些固有的個性表現在我們的行為舉止、性情喜好,價值判斷里,是我們一貫的處世風格。

例如,一個內向的人往往對嘈雜的社交場合感到不適,比起外在世界,對自己的內心更感興趣,也更願意選擇獨處。又例如,一個性格悲觀的人,不管在好還是壞的境遇里,都會更多陷在消極的情緒里。

但是,當人們在特定的情境中,尤其是當這個情境對實現目標有著重要意義時,他們是能夠表現出與「固有個性」截然不同的言談舉止的。這種能夠不受固有個性的限制而表現出來的性格特徵,就被稱作「自由個性」。

就像Brian Little自己的例子,即便他在大多數時候表現的很內向(固有個性),但在需要為自己的專業發聲的場合(特定場合與重要目標),他便能夠在眾人面前從容淡定地侃侃而談(自由個性)。

自由個性,體現了人格的可塑性。Little 指出,一個人的「自由個性」,與個人的固有個性一樣,都是屬於這個人格的。可以說,它們一個是人格中的「變量」,而另一個是人格中的「常量」,彼此共同構成一個人完整的人格。所以,自由個性,從某種程度上說,決定了個體人格變化的自由度,體現了一個人人格的可塑性。

當我們開始理解自由個性也是自己人格的一部分之後,就能接受在不同情境中表現出不同個性的自己了,也就不會總陷入「這樣的我還是我嗎?」這樣的困惑之中。

* 自由個性 ≠ 討好

當一個人表現出與原本個性不符的言談舉止時,一個人就很容易會被當做是迎合取悅他人。但事實上,人們在表現自由個性的時候,目的更多是在於達成的具體目標,而非純粹地討好他人。討好者想要取悅他人的舉動,是不自覺、不可控的,即使在這種取悅已經讓自己精疲力竭的情況下,他們也無法停下來。而自由個性則不同,它是人們為了達成目標有意抑制了原本的性格,發揮出自由的個性。相比於討好者的不可控感,自由個性恰恰體現了人們對於自身的掌控力。對自由個性的掌控,是一種策略,也是一種能力。

每個人都有「自由個性」嗎?答案是肯定的。

研究學者曾邀請了46名試驗者參與實驗,研究者事先獲知了試驗者在人格測驗中的內外向得分(以判斷每個試驗者是天生的外向還是內向)。在實驗中,每個試驗者都需要想象自己是一名高中的數學老師,正在課堂上給學生講解三角幾何。

所有人都需要分別以「冷靜、內斂」(內向)和「熱情、外放」(外向)的方式講解兩遍,講解的過程會被全程錄影,並且研究者之後會透過重播比對。

結果發現,所有的試驗者都能在不同程度上表現出「自由個性」,他們都能擺脫固有個性的束縛,按照給定的情境做出相應的恰當行為。比如,那些天生內向的人,在需要表現得「外向」時,他們也能表現得外向——肢體動作的幅度,講解的時間等指標都接近天生外向者在這個情景中的的表現。

但有些人比其他人在個性上更能做到「自由」。以下這些特點,就與更自由地掌控自己的個性有關:

1. 高自我監督的人(High self-monitors

自我監督,指的是人們能夠依照周圍的環境去調整和控制自己的行為。

自我監督水平高的人,常常被比作「變色龍」,因為他們善於審時度勢,並能隨機應變地調整自己的行為表現,就像變色龍能跟隨環境改變體色;相反,自我監督水平低的人則被比作「斑馬」,因為他們在任何場合的舉止都高度一致,就像斑馬從不跟隨環境改變身上的條紋。

所以,自我監督水平高的人往往更少受到固有個性的限制,也更能隨著場合/環境的變化調整自身的行為表現。

2. 共情能力強的人

他們能夠更好地覺察和理解別人的感受、表情、肢體動作,也就能更好地模仿出類似的表現。因此,Little認為這些人比一般人更有能力發揮自由個性。比如,一個更清楚地知道外向的人是如何表達感受、做出表情和肢體動作的人,——儘管自己可能不是,但因為共情和理解,就能在需要的時候,更好地表現出外向的樣子。

3. 自控力強的人

自控力更強的人能更好地控制本能的衝動,同時也願意為了更大的長遠利益去犧牲眼前利益。而這就意味著,這些人能專注於更長遠目標,而不被眼前利益或自身固有個性所限制,同時也就更能發揮出自己的自由個性。比如,有些人雖然情緒感知力很敏銳,但自控力很強,那麼在遭遇重大危機時,他們仍能先冷靜地處理問題。

如何避免自由個性的負面作用?

自由個性,是每個人得以實現目標的策略性工具。不過,我們也不能為了實現目標,肆意地使用自由個性。因為過度使用「自由個性」會給自己帶來負面感受。它們包括:

1. 對自我感到困惑

當一個人過多地依賴於自由個性,表現出自由個性的時間大大多過了固有個性,那麼,久而久之就會對自我產生困惑——我是誰呢?究竟是自由個性中的我才是真實的我的樣子?還是固有個性中的我呢?不僅如此,身邊的其他人也會感到困惑,甚至懷疑這個人的為人是否真誠,是否值得信賴。這會進一步影響雙方關係的持久度與親密度。

2. 自我耗竭(Ego depletion

自我耗竭指的是人的精神資源被消耗殆盡,尤其指認知資源的損耗。行為經濟學家Daniel Kahneman認為,人腦處理資訊的方式主要有兩種,第一種是快速的、憑直覺的,毫不費力的認知方式;而第二種則是理性、慎重,需要付出努力的方式,需要人們有更強的動機,同時消耗的認知資源也相對更多。

當人們在處理一些簡單的資訊時,人腦就會自動運用第一種認知方式,只需要一切照舊地應對即可;而當人們需要處理更複雜、更進階的問題時,即當情境所需的反應與固有個性不符時,人腦則會動用第二種認知方式。

 這意味著當人們需要發揮自由個性時,通常需要有更強的動機,比如要完成某個重要的目標,同時也會消耗更多的認知資源。這也是為什麼,當我們在不「做自己」的時候,時間久了便會感到疲憊不堪。

3. 生理不適感

過多的使用自由個性也會讓人產生生理上的不適,比如心跳過速,免疫系統失調進而出現發炎反應等等。另外可能引起「社交宿醉」,就是過度發揮自由個性可能使內向者帶來的後果。那麼我們應該如何發揮自由個性,才能在不導致自我耗竭或自我困惑的前提下,擺脫固有個性對自己的束縛去實現目標呢?

如何在「自由個性」與「做自己」之間保持平衡?

Little認為,想要高效地發揮自由個性,以更少的付出(自我損耗)獲得更大的收益(實現更多/更重要的目標),應該把自由個性用在最關鍵的場合。他所指的最關鍵的地方就是那些稱得上個人的「核心目標」的事情。

核心目標,指的是那些對自己的人生有決定性作用的、與個人價值觀及自我認同感息息相關的那些目標。例如,一個人想要投身於為弱勢群體發聲的行業,或是想要獲得財務自由等,這些都可以被看做是個人的核心目標。一個個富有意義的核心目標的實現,最終堆疊成個人人生的意義與幸福感。

要如何知道什麼才是自己的核心目標呢?可以利用下列4個評判標準:

意義(Meanings:這個目標的意義是什麼?與我的價值、人生規劃有什麼關係?

勝任(Manageability:我是否擁有相關的知識技能?我是否能學習獲得這些知識技能?

聯結(connection:在實現這個目標的過程中,必要時候能否獲得他人的支持?

情感(emotion:實現它會帶給我更多積極還是消極的感受?必定會有一些消極感受,我是否願意去承受?

目標是否有意義,直接決定了它對我們而言是否是重要的、核心的,而同時滿足後三個標準的目標,才是更值得我們去發揮自由個性的核心目標。

Little 指出,除了盡量只將自由個性發揮在那些與實現核心目標相關的場合中之外,每個人在平衡自由個性與做自己時,還需要一些「自我修復」的小技巧(restorative niche)。這些小技巧就像是遊戲中那些幫助人物「原地滿血」的靈丹妙藥,不過,它是因人而異的。

例如,天生內向的人在宴會或公開演講等高強度的社交刺激之後,就需要一段時間的獨處來自我修復。而天生外向的人則在獨處之後,會需要朋友聚會或去演唱會現場等方式讓自己恢復。再比如,一個性格開放、喜歡新鮮事物的人在長時間的穩定重復工作的間歇,就需要一些新奇好玩的旅行來恢復調節。

每個人除了有一種它自己的本性,也有很多短期的、目標導向的策略。每個人需要的,是區分不同的情境,哪些場合需要自己採用這樣的策略,哪些場合自己可以本能地呈現。而真正的自己,就是這個對情境做出判斷、對策略做出選擇的「主體」。這是一種能力,也是一種成熟度。

敏捷領導者如何破壞職涯

張貼者:2017年12月26日 上午2:20Jim Hwang   [ 已更新 2017年12月26日 上午2:25 ]

How Agile Leaders derail their careerAbout the “Dark Side” and Agile Leadership

作者:Nicole Neubauer, Managing Director, MetaBreratung

翻譯:王振宇 睿信管理顧問有限公司  組織顧問

經理人職業生涯往往會突然結束 - 大約50%的經理人在某一時刻面臨著脫軌(AaslandSkogstadNotelaersNielsen,&Einarsen2010; HoganHogan,&Kaiser2010)。 脫軌意味著經理人被炒魷魚或降職,或者職業生涯停滯(McCallLombardo1983)。

解釋脫軌的一種方法就是所謂的人格黑暗面。 黑暗面的特徵並沒有完全被人格特質所覆蓋,這些人格特質描述了在正常情況下(如外向性或認真性)的傾向品質。 那些可以被稱為個性的光明面。 黑暗面特質是特定的,因為它們描述的傾向只能偶爾出現在我們不能(或不希望)應用自我調節策略來控制我們的社會期望行為的情況下。 這可能發生在壓力或緊張的情況下,或者當我們厭倦或疲倦。

Robert Hogan和Joyce Hogan在霍根發展調查(HDS; HoganHogan1997)中區分了11個黑暗面特徵。 例如戲劇化,狡猾,自大或內斂。 他們描述了臨床特質,這種特質介於(光明面)人格特質和用於描述心理病理的臨床特質之間。

 黑暗面和領導績效之間的負相關?

關於黑暗面特徵與領導績效之間的關係的研究總結(HarmsSpain,&Hannah2011; KaiserLeBreton,&Hogan2015)描述了一些研究顯示黑暗面特徵與領導力績效或成功標準之間存在預期的負相關,而其他則發現正相關。 仔細研究已發表的研究顯示,我們可能必須重新考慮這樣的假設,即在黑暗面特徵得分高表示是可能的脫軌因素,而低得分則是不會有反生產行為的特定風險出現(KaiserLeBreton Hogan2015)。 看起來,低得分也可能代表有不利的極端領導行為風險(KaiserLeBreton,&Hogan2015)。

因此,在考察需要敏捷領導力的領導者可能出現的脫軌因素時,我們會將低分和高分都視為可能的風險因素。

敏捷領導力是一個由metaBeratung和瑞士洛桑IMD2017)最近所開發的勝任力模型。 在這個模型的基礎上,七個能力構建了敏捷領導力的核心:適應性、謙虛、具遠見、高投入、超覺知、快速執行、明智決策。


敏捷的領導者如何讓他們的職涯脫軌

為了瞭解哪些黑暗面特徵與敏捷領導力有關,霍根測評的研究人員使用工作分析、能力匹配和綜合工作要素驗證流程,利用霍根資料庫,找出那些在敏捷領導者的績效和成功中扮演相關角色的黑暗面特徵。

結果如下:

首先,重要的是要知道,敏捷領導力不存在“唯一”的脫軌因素。 相反,不同的黑暗面特徵似乎與敏捷領導力勝任力模型的不同維度有關。 敏捷領導力需要多樣化的能力,這並不令人意外。 因此,我們正在考慮範圍廣泛的可能的脫軌因素。 總的來說,所有11個黑暗面特質似乎都有關聯 - 除了狡猾。

傲慢,或者更確切地說,黑暗面特徵中自大的高分可能會破壞某種“謙卑”,敏捷領導者在涉及到自身知識的局限時會表現出來。 與此同時,在恭順的低分可能也是如此。

另一方面,恭順的高分可能會影響到敏捷領導層面的“快速執行”,把焦點過度放在把事情做對上,可以這麼說。 在恭順上無論是高分還是低分,都可能代表脫軌的風險。

謹慎的高得分可能會對兩個敏捷領導層面產生負面影響:“快速執行”和“適應性”。 過於謹慎會導致可能的停滯。 作為領導敏捷的核心競爭力,“適應性”也可能受到低得分的激動的負面影響。 這個假設的連結是較少不需解釋的。 高得分的激動的描述了個體最初的熱情會很快就會變成失望。高得分的人被描述為易變,並會傾向放棄專案。 缺乏這種情緒上的靈活性會導致在最初令人興奮的想法失敗後放棄抵制,這反過來可能會阻止必要的關注調整。

苛求的低得分可能會對兩個敏捷領導層面產生負面影響:“超覺知”和“明智決策”,因為低得分可能反映了對細節的缺乏關注。由於缺乏第二次猜測可用的數據,“超覺知”也可能因為低得分的多疑而受到干擾。

分的內斂與壓力下的退縮傾向有關,這種行為阻礙了敏捷領導者展現強有力的“投入”。

低得分的戲劇化和幻想,可能意味著缺乏“具遠見”的能力,因此使得成功的敏捷領導脫軌,因為沒有強大的願景。

策略性的自我覺察使你擺脫困境

上面的描述表明,敏捷領導力中存在很大的失敗潛力。 那麼如何平衡風險? 黑暗面的特質是我們人格特質的一部分,而且相對穩定 - 我們不會改變它們。 而且我們也不應該這樣做,因為那些屬性可能在一定程度上幫助我們獲得了今天的位置。 然而,他們可能是破壞性的,在人際關係和職業生涯上。

有幾種方法可以防止黑暗面的特質變成脫軌因素。 一種方法是避免我們放鬆警惕的情況。 但是,在今天的工作場所,避免壓力或疲勞幾乎是不可能的。 儘管如此,我們仍然可以通過技巧來增強韌性。 但是,對於許多領導人來說這是不夠的。

要確保可持續發展,出發點是要自覺,了解個人風險因素。 透過認知重組的高強度努力,幫助經理人瞭解潛在的有害假設並確定情緒觸發點。

與此同時,必須發展和實施自我調節策略,用較少破壞性或社會需要的行為取代脫軌行為。 一旦能脫離脫軌因素,管理人員可以專注於擅長的事情:專注於他們的強項。 一旦道路淨空,油門便可踩到底!

成功創新者的五項特質

張貼者:2017年11月26日 下午7:38Jim Hwang

The Five Characteristics of Successful Innovators

原文出自Harvard Business Review 2013, October


構成創新想法的元素究竟是什麼,創新的想法又如何展現價值,在這方面論述甚多,共識卻極少。

舉例來說,討論網際網路還是輪子是比較好的發明,展現的可能是個人的偏好,而非邏輯性的論述觀點。同樣的,專家們也針對什麼樣的創新、創新的程度對組織最好持不同意見。有些研究認為極端的創新(聽起來還真不錯)的確帶來競爭優勢,但也有認為「溫和版」的創新比較有效,例如更新版的iPhone 5比原始版的iPhone更好,其中部分考量就是不會對市場帶來不確定因素。還有大家對於是否該更重視顧客看法,研究的數據上也沒有特別的定論:有的研究認為顧客導向的思維對創新有害,因為似乎總是在回應顧客的需求,但是卻有另一方認為應該如此。即使亨利·福特在這個想法上的至理名言「當時如果我問人們他們要的是什麼,他們一定會說要跑得更快的馬」,這句話也被拿出來反駁。

我們對自己想法的判斷也常常誤判得離譜。許多人陷入自我感覺良好的優越感,高估自己的創意,也高估其他領域的能力(比方說九成的駕駛都認為自己開車的能力高於一般水準,光是在機率的運算就很不合理了)。因此,如果要判斷某項想法是否具有創意,絕對不能倚賴人們的自我評估。

但是在預測什麼樣的人會產生創意想法的層面上,有一些定義相對清楚的標準。研究發現有些人產出創新且有用的想法方面,比例異常的高,而且這些人無論在什麼專業領域、工作頭銜和背景,通常會顯現出特定的心理特質與行為模式。從超過一百份科學研究中整理出的資料顯示,創意人士通常比較容易找出問題(而非解決問題)、充滿熱情、敏感,而且求知慾非常強:對新的經驗持開放態度、不願妥協、好奇。相較於智商、學校表現或動機,都是更能判斷出創意潛能的性格特質。

光靠創意並不足以展現創新:創新還需要將想法延伸、製作、執行。也因如此,「有潛能」的創新人士數量總是遠比實質創新人士多出很多,還有一些非常偉大的想法一直都沒有實現。我自己就有一些:好友租借服務,讓遊客可以聘用當地人來提供旅行建議或單純陪伴,還有地區性的約會服務,透過APP來找到適合你個性的約會人選。我曾經發想出的很多點子,後來也是別人執行出來,他們跟我依樣,剛好也想到了。

創意與創新之間的差別,在於執行:讓想法變身為成功的服務、產品或事業。就如威廉·詹姆士所說:「其實,一個點子發生了一些事」,創業就是將創意的想法變成有用的創新。既然創業的過程仍需要人來執行,需要特定的人來做決策,也需要特定的性格特質,想要掌握創新的本質,合理的做法就是研究創業人士的核心特質不管對方是自己創業、企業創辦人或單純員工,都能驅動創新力量的特質。研究發現除了創意之外,另有一些重要的特質:

1.      掌握契機的心態,讓他們快速找出市場中的那塊需求。機會是創業者與創新的核心關鍵,有些人辨識機會的敏銳度更是異於常人。對契機的敏銳度往往是創新者與生俱來的:他們渴望新的、複雜的體驗,也在生活中追尋多元的體驗,這也解釋為什麼企業創辦人當中,患有注意力不足過動症(Attention-deficit hyperactivity disorder, ADHD)的比例較高。

2.      正式教育或訓練的重要性,在於助長發掘新契機、辨識出特定事件具有潛在契機的能力。雖然一般大眾都認為成功的創新者普遍為輟學的天才,其實這些人都已在特定領域接受完善的訓練。若無專業的訓練,就辨識不出資訊是否有相關性,辨識出這是重要訊息還是無關緊要的噪音。研究也證實創業的訓練的確重要。

3.      積極性與高度的恆心,讓他們可更詳盡探索辨識出的機會。除此以外,高成效的創新者和其他人相較之下,更顯執著、有彈性、有活力。

4.      足夠的審慎。跟一般人所想像的不同的是,創新者往往更有組織力、謹慎、更規避風險。(雖然冒險行為常常與企業成立的階段有關聯,但是與企業的成功並無關聯。)

5.      社會資產,是創新者在創業過程中相當倚賴的要素。連續創新者(serial innovator)經常運用他們的人脈來動員資源、在內外建立堅強的聯盟關係。許多創新者的故事都會誇大他們獨立創業的精神與天才的面向,但是創新其實是團隊努力的果實。同樣的,創業者的情緒智商通常較高,讓他們更能有效將想法與策略推廣出去,並將核心宗旨有效溝通給團隊。

即使擁有這五項特質,少了有意義的宗旨或清楚的長期願景,真正的創新仍有可能無法成形。願景是創業與領導力的交會之處:無論你多有創意、多能探掘機會,能夠將大家一起向前推動、邁向創新之路的能力,就是成功的創新最關鍵的一環。少了它,就無法吸引到對的人才、建立並賦予團隊力量,或是在成功之後繼續創新。就如法蘭西斯·波溫(Frances Bowen)與他的團隊所觀察,這其中有一個「惡性循環,創新的確在未來產生更好的績效,但這樣的努力也會讓核心的元素更僵硬,創新反而在未來會有所減緩」。換句話說,創新帶來成長,但是成長妨礙創新...除非創新完全深植於組織文化內,這就需要有成效的願景。

簡單的說,光是幻想會有突破性的想法出現是沒有意義的,重要的是能夠產生許多的想法,找出可以發展這些想法的契機,再以強大的行動力與意志力推動,激發出有意義的目標。

想法不會讓人成功,應該是倒過來才對。

Tomas Chamorro-Premuzic is the CEO of Hogan Assessments, a professor of business psychology at University College London and at Columbia University, and an associate at Harvard’s Entrepreneurial Finance Lab.


讓團隊覺得工作更有意義

張貼者:2017年11月12日 下午10:40Jim Hwang   [ 已更新 2017年11月28日 下午9:12 ]

How to Make Work More Meaningful for Your Team

原文刊登於哈佛商業評論九月號

美國國家航太總署(NASA)有一個關於清潔工的知名故事。有一次,甘迺迪總統問一位清潔工在忙什麼,他回答:「我在協助把人送上月球。」這則軼事經常用來說明,若擁有正確的心態,並受到良好的領導,即使最平凡的工作,也會被當成是有意義的。

現在,有愈來愈多員工要求工作不只是提供優渥的薪酬。金錢可能吸引人們做某些工作,但目的、意義,以及有趣而有價值的工作前景,決定了他們任職時間長短,以及在職時的努力程度。在工作中尋找意義,變得很重要,所以,現在甚至有人針對最有意義的工作,進行一些公開的排名。雖然有很多因素決定工作可能吸引人的程度,但是,有助於增進他人生活的工作名列前茅,例如,醫療保健和社會工作。有趣的是,統合分析研究顯示,薪資和工作滿意度之間只有些微關聯。年薪15萬美元的律師,不會比年薪3.5萬美元的自由工作設計師更投入工作。

詳文請參閱

https://www.hbrtaiwan.com/article_content_AR0007447.html

性格破壞職涯

張貼者:2017年10月3日 上午1:02Jim Hwang   [ 已更新 2017年11月28日 下午9:17 ]

作者:Tomas Chamorro-Premuzic, 倫敦大學學院(University College London)與哥倫比亞大學(Columbia University)商業心理學教授

原文刊登於哈佛商業評論九月號 

在考量工作成功需要什麼要素時,我們通常會把焦點集中在天生的優點上:高度智慧、學習能力、成就抱負,以及培養強大人際關係的社交技巧。但這些特性總是與缺點並存:性格中的某些層面,在某些情況中可能看似無害,或甚至是有利的,但若放任不加約束,可能會對職涯和組織造成嚴重的破壞。

二十年前,心理學家羅伯.霍根(Robert Hogan)和喬伊絲.霍根(Joyce Hogan)列出這些「陰暗面」特性清單;包括從「容易激動」到「忠於職守」等的11項特性,如果發展到極端,就會像是最常見的性格異常。從那時起,產業–組織心理學領域就廣泛採用他們的相關評估「霍根人格發展調查」(Hogan Development Survey, HDS)做為識別個人發展需求的方式,該心理測驗評量工具由與我相關的同名公司授權。

在研究數百萬位員工、經理人和領導人的特徵之後,我們知道,這些陰暗面的特性,大多數人至少會顯現其中三種,而且有大約40%的人,在一、兩種特性上的得分,高到足以讓他們面臨個人職涯中斷的風險,即使他們目前是成功的,而且還頗具效能。這樣的結果就是,工作上普遍出現異常行為。

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https://www.hbrtaiwan.com/article_content_AR0007391.html

洞察力 Insight

張貼者:2017年7月10日 下午8:18Jim Hwang   [ 已更新 2017年11月28日 下午9:22 ]

美國組織心理學家Tasha Eurich在她的著作《洞察力 insight》一書,描述一個人如何可以瞭解自己的能力。Tasha認為自我覺察是一個相對複雜的概念,它的核心定義為一種清晰地認識自我的意願和能力。這種意願和能力包括瞭解我們自己是什麼樣的人,以及別人眼中的我們是怎樣的。Tasha指出,自我覺察是21世紀生存最重要的技能之一。研究表明,對自己有更清晰、準確的認識的人能夠作出更明智的決策,建立更高質的、滿意的親密關係和職業關係,有更好的職業發展,並且更加自信。 

Tasha的研究發現,如果你想成為一個真正瞭解自己的人,你需要具備以下7個方面的洞察,她將它們命名為「洞察的七支柱「(Seven Pillars of Insight):

1. 對自我價值觀的覺察

明瞭指引自己的核心價值觀是什麼,這套價值觀既能幫我們定義自己想成為的的樣子,也為對自己行為的評估提供標準。

2. 對自我熱情的覺察

明白自己真正熱愛的事情是什麼。找到自己的熱愛是一個探索的過程,但自知的人會不斷尋覓,在這個過程中越來越接近它。

3. 對自我抱負的覺察

抱負與目標、成就略有不同。定目標不難,但僅有目標並不能通向真正的洞察。與其問自己「我想達成什麼?」更好的問題是,「我想從生活中獲得些什麼?」我們會在目標達成後感到失落,但抱負是持續的,它永遠無法被完全實現,我們可以每天醒來都再次感覺被它激勵。

4. 對自己與環境匹配度的覺察

自知的人瞭解對自己而言最理想的環境是怎樣的。知道自己在怎樣的環境中最開心,最有動力,能讓我們事半功倍,並在一天結束後覺得沒有虛度。

5. 對自己行為模式的覺察

具有一種在時間和空間上都有持續性和一致性的思考、感受和行為模式。比如,如果我某天突然在與同事交流時話中帶刺,那我可能只是太累了。但如果我總對同事冷嘲熱諷,那我可能是具有這樣一種行為模式。 

6. 對自我反應的覺察

人們在各種情境下思想,情感和行為上會有不同的反應。比如,我在有壓力時會產生對別人的批判思想,會變得暴躁,會通過運動抒發。那這些就都是我在高壓下的反應。

7. 對自我影響力的覺察

每個人的行為都會有意無意地給他人造成影響。明白自己行為對他人的影響力,也是自我覺察的標誌之一。 

在許多人看來,自我覺察是一個純粹的向內的過程——我們思考自己,認識自己,瞭解自己,各種洞察也都是來自於自己的。但Tasha提出,真正的自我覺察不僅需要瞭解我們自己,還需要知道我們在他人眼中是什麼樣子。因此,Tasha將自我覺察又進一步分成了內部自我覺察internal self-awareness)與外部自我覺察external self-awareness)。 

顧名思義,內部自我覺察指的是我們內心對自己各方面的瞭解。內部自我覺察水平高的人通常能夠作出與「我是誰」一致的選擇,這些選擇會讓他們對自己生活的滿意度更高。 

外部自我覺察則是由外向內地瞭解自己——明白他人是如何看待你的,借此增加對自我更客觀、全面的認識。外部自我覺察能力強的人能夠從別人的角度看自己,因此他們也更容易與他人建立更加堅實且值得信賴的關係 

我們容易認為內部與外部自我覺察能力是息息相關的——能夠向內瞭解自己的人也更能看清他人眼中自己的模樣。但事實上,從Tasha的研究結果來看,這兩者之間並無相關關係。 

自我覺察能力的錯覺

錯覺1:優於平均效應 (Better than average effect)

在美國一份針對80余萬名學生的調研中,95%以上的人在評估自己與他人相處的能力時都認為自己高於平均水平。大部分人在與一般同僚相比時,都會覺得自己更聰明,更好看,更有道德,甚至會活得更久(Taylor & Brown, 1988; Sedikides &Gregg, 2003)。

但是自己「優於平均」往往是一種錯覺畢竟理論上,僅有49%的人是處於平均之上的。生活中我們也不難發現,當被要求評價自己時,我們也常用「中等偏上」這樣的詞彙。

錯覺2:達克效應 (Dunning-Kruger effect)

DunningKruger1999)通過他們對人們閱讀,駕車,下棋和打網球等各種技能的研究中發現,在有關幽默感,語法和邏輯的測試中得分低的人,對自己真實能力的評估更不準確。也就是說,能力越差的人反而自我感覺越良好。 

錯覺395% vs. 15%

Tasha和她的團隊調查了成千上萬的來自世界各地的人發現,雖然95%的人認為自己擁有自我覺察的能力,但實際只有不到15%展現出了自我覺察的能力。

自我覺察能力的阻礙 

在洞察自己的路上,有三種我們可能會遇到的障礙。Tasha將它們稱為自我覺察的三大盲區

1. 知識盲區knowledge blindness

DavidDunning教授指出,人們對自己的表現和能力的評估並不準確,容易被一種「自上而下的思維模式」所限制。在一系列的研究中,他們發現我們對於自己能力的知識,並不是基於實際表現或過去的經驗,而是更多來自於一種沒有事實依據的、關於自身能力的信念。比如,研究中相信自己地理很好的志願者認為他們能在地理測驗中表現得十分出色,但結果這些人大都分數平平,並未證實他們的預判。

2. 情緒盲區emotion blindness 

「你這段時間開心嗎?「——面對這個問題,你會以當下的感受或者直覺給出一個答案,還是認真回顧這段時間發生的事,作出一個較為準確的判斷呢? 

大多數人都認為自己是後者。但事實上,Daniel Kahneman的研究表明,我們的大腦通常會選擇最不費力氣的方式來回答問題。懶惰的大腦在人們毫不知情的情況下悄悄將題目替換成不費腦筋的另一個版本:「你此刻開心嗎?」但被大腦「愚弄」了的參與研究的志願者們卻堅持認為自己是在對這一段時間的幸福感作出評價。可見,我們有時對自己的真實感受也一無所知。

錯誤的自我覺察方法有哪些?

對於內部自我覺察的迷思:

不少人以為,不斷地反思、思考自己就會提升對自我的洞察,讓我們更加瞭解自己。然而,雪梨大學的Anthony Grant教授發現,思考自己」與「瞭解自己」這兩者間不存在任何相關關係。甚至,參與研究的個別志願者的數據還呈現出了兩者間的負相關關係。

也就是說,你無論花多長時間來反思自己,你的自我覺察可能都不會得到任何實質性的提高。更甚,有時你對自我的思考越多,你對自己的瞭解就越少。這是因為,自省常常停留在一種依靠邏輯的、理性層面的思考。但許多時候,看清真實的自己是極需依靠情緒和內心感受的。

因此,有問題的並不是自省這個行為本身,而是不正確的自省方式。錯誤的自省不僅使我們的自我洞察不增反減,還給我們造成一種「我很瞭解自己」的錯覺自省有一個「邪惡的雙胞胎」:反芻思考,即帶著負面的情感去反復咀嚼已經發生的事,並更多地關注自己無法解決的事情。人們容易混淆的是,自省並不是一味苛責過去的自己和沈浸於過去的錯誤中,而是帶著一種開放,包容和接受的態度,去反思自己。要知道,正確的自省能夠提高我們對自我的洞察,但反芻思考卻只可能讓我們更難看清自己。  

「我為什麼會這樣覺得?「、」我為什麼會做那件事?「,」我為什麼會這樣想?「……我們似乎相信,找到自己每個想法、情緒及行為背後的動機,就能進一步瞭解自己。但其實,當我們強找理由時,我們也是在無意識地搜尋那個最簡單,且聽起來最可信的答案。而一旦我們為自己的行為找到一個貌似合理的原因時,我們就會馬上停止思考,不論答案對錯與否。 

與「為什麼」問題相對,Tasha認為更有效的是問「是什麼」的問題——我現在感受到的是什麼?我在想什麼?我正在做什麼?比起絞盡腦汁地為自己做的、想的、感受到的找理由,能夠準確辨識並命名我們的想法、情緒和行為更為重要。 「是什麼」問題幫助我們更好地瞭解我們自己,只有感受到的東西是真實的,為什麼可能只是大腦欺騙你自己的一個答案而已。 

對於外部自我覺察的迷思: 

恰恰相反,外部自我覺察最大的障礙是,我們最親近的人,往往也是最不願意和我們分享關鍵信息的人。心理學家Sidney RosenAbraham Tesser研究發現,人們十分抗拒向他人傳達關於他們的負面信息。願意告訴他人關於他們的正面的觀點或信息的人是願意傳達負面觀點的人的五倍之多。甚至有約1/4的志願者,在被多次請求的情況下也依然不願向他人傳達關於他們的負面觀點。 

研究者將這種寧可什麼都不說,或編造「白色謊言」,也不願說出可能讓對方不舒服的話的傾向叫作「媽媽效應」。他們還發現,這種「媽媽效應」在對待關係親密的人時更為突出。誤解2:比起別人,我才是最瞭解自己的人

伴侶比你更瞭解自己。心理學家Timothy Smith在對300對夫婦的一個心臟疾病的研究中發現,每個人對於自己的攻擊性,易怒性和好辯性的評價都遠不如伴侶對對自己的評價準確——只有伴侶對他們身上這幾個心臟疾病預測因素的評估,能夠預測出他們患病的概率。 

不僅如此,就連和我們並不熟識的人,也常常能給出準確、客觀的評價。David Funder的研究中,親近的人和普通的熟人分別對同一個人在約70種人格特質上進行打分。結果發現,兩組人的答案高度重合,且都很準確。 

到底該如何加深對自己的瞭解?

Tasha強調,自我覺察是一項可以被習得和提升的技能。瞭解自己的第一步,就是作出一個決定:去質疑自己關於自己的種種預設,去積極考證我們在他人眼中的樣子,去帶著一種積極的思維和接納自我的態度追求真實。簡而言之,就是有變得更勇敢,但也更睿智的決心。

提升內部自我覺察的方法:

1. 練習正念(mindfulness),幫你瞭解當下的自我 

正念的核心在於「對當下進行覺察」:放棄過度思考,讓自己放鬆,去體會當下,全然接受當下經歷的一切。和我們上文提到的多問「是什麼」,少問「為什麼」類似,正念強調的也是去覺察你現在想的、感受到的、做的是什麼,但不去評判。 

哈佛心理學教授Ellen Langer認為,正念的本質是以一種新的方式來看待自己和世界。以旅行為例,當我們到了一個全新陌生的環境,我們會很容易注意到自己身上和這個世界我們不曾發現的事情——風景,聲音,人——與我們早已習以為常、只會用一種固定視角看待的日常生活相比。 

2. 改變敘事方式,幫助你提升對過去自我的瞭解 

敘事(narrative),即我們怎樣講述自己過去的故事,在故事中我們關注了什麼,如何解讀細節,影響著我們的人生態度,也決定了我們如何理解曾經的自己。 

Tasha發現,自我覺察能力強的人,在講述生命中的重大事件時會採用更複雜的敘事方式——他們更願意從不同的觀點來描述這些事情,其中包括對事件的不同的、多樣的解釋。他們在講述一段故事時,往往不會只給出一個層面的「發生了什麼「,他們會進一步繼續講述在更深層的心理層面上發生了什麼,或者從不同人的立場上來說發生了什麼。 

同時,他們也更願意探討他們在事件發生時所感受到的複雜的,甚至是相悖的各種情緒。這是因為,自知的人接受並尊重事件的複雜性,他們不強求絕對的真實,或者一個簡單、普適的真理。因為那並不存在。

提升外部自我覺察的方法: 

1. 360度反饋

為了獲得一個更全面、準確的他人眼中自己的形象,我們需要瞭解我們生活中各方各面的人對我們的看法:伴侶,朋友,親人,同事……為此,你可以在網上做一份匿名的調查問卷。你可以設計一些具體問題,比如:你認為我是一個懶人嗎?回答是從1-10中選取一個度。

比起需要自己輸出內容的開放式問題,人們更願意回答選擇題;比起是或否的二選一,在一個區間內作出選擇也更加容易。而研究也指出,在匿名的情況下,人們更少受到「媽媽效應」的影響。 

2. 「對」的反饋

雖然他人對我們的看法和意見是提高外部自我覺察最重要的一部分,但並不是所有外界反饋都具有同等的價值——我們需要尋求「對」的反饋。在選擇對象時,我們要避免兩種人:無愛的批評者(unloving critics)和無批評的愛人(uncritical lovers)。

 不難理解,前者就是那種無論我們做什麼都會指責、批評我們的人。例如善妒的同事,或懷恨在心的前任。後者則是無論我們做什麼,都不會批評我們的人。比如堅信「我的兒子/女兒完美無缺」的媽媽,或習慣性討好的「老好人」。因為這兩類人的反饋帶有過於濃重的主觀色彩,所以對我們提高外部自我覺察沒有幫助。 

3. 「晚餐桌上的真相」

這是一個需要充足的勇氣的方法,但同時也是一個有望給你的外部自我覺察帶來質的提升,並改變你最重要的人際關係的方法。 

顧名思義,你需要邀請一個密友以及一個家庭成員或人生導師共進晚餐。用餐時,你要請他們出一個你讓他們最為惱火的地方。可以是你做過的某件事,你的某個特質,等等。當然,在那之前,他們需要知道你這樣做的原因,以及他們有暢所欲言的權利。此外,你不能做出任何帶有攻擊性的回應,而是真誠地傾聽。 

你需要知道,「真相」往往比我們想象中還要難以接受。但你付出了多少勇氣,就有機會收穫同等的成長。該方法的提出者Josh Misner教授表示,「和一個人一同剝開麵包是件有魔力的事情。一起吃飯是親密的行為,其中蘊含了對對方的信任。因此,這樣的對話適合在桌席間展開,晚飯為最佳。」 

認識自己是一件漫長的、足以持續終生的事情。這個過程既是一場探索,又是一種學習。Tasha在書中強調,即便是最為自知的人,對自己的覺察也不可能到達100%——因為「自己」不存在一個標準答案;因為我們在變化,也在成長。

大數據不是只有數據就夠了

張貼者:2017年6月18日 上午6:50Jim Hwang

當你從超市走出來突然遭遇歹徒行搶,匆忙中你瞥見對方揚長而去的車牌號碼並告訴警方,警方犯罪中心立刻從全台的路口監視系統畫面即時偵測到車牌號碼的可疑車輛與肇逃路跡,並及時趕到嫌犯最後棄車的地點,可惜嫌犯已經早一步逃走。由於未留下任何指紋證據,警方只有監視畫面的嫌犯身影。但是警方認為嫌犯應該也是超市的消費者,果然迅速從超市的錄影畫面比對到嫌犯的身影及會員身份,從嫌犯過往在超市的消費記錄分析,發現嫌犯應該是長毛犬的飼主而且喜歡慢跑。根據全市愛犬人士常遛狗運動的公園、河岸堤防的地緣分析,警方果然在第二天清晨在一處郊區公園當場逮捕嫌犯,而嫌犯一臉狐疑為何警方如此迅速地找到自己的行蹤。

這看似電影全民公敵的扣人劇情,猶如當下許多企業與行銷人員朗朗上口的大數據分析,但是上述情境仍只是存在於科幻電影中,距離現實環境可以實現的真實性,仍有一段技術與資料完整性的瓶頸無法達成。簡單來說,BIG DATA大數據是一個被許多人過於科幻吹噓存在的議題,卻讓許多人誤以為大數據可以實際預測所有人們想要掌握的消費或社會行為。

首先BIG DATA 不是只有一般的數字,數據二字很容易讓人以為是資料庫中的數字、文字、交易資料,DATA可以涵蓋影像、圖像、聲音等任何非結構化可以保存的資料。其次,並不是有資料庫就代表大數據,如果不夠大量及多樣的屬性,根本稱不上大數據,只能說是資料庫。何況企業容易迷信只要能夠蒐集資料,就能經過分析處理並預測出價值,殊不知Garbage In , Garbage Out的道理,如何能夠蒐集足夠有用的資料是一門很大的學問,否則它可能只是過往管理決策資訊EIS (Executive Intelligent System)、商業智慧BI (Business Intelligence)的系統而已。

對於大多數的行銷人員而言,如果能夠精準地預測出下一位走進店裡消費的顧客,以及顧客接下來會購買的商品,那簡直是具備行銷魔力般的神奇,不只是成為公司內的超級業務員,也能夠為公司省下不少的行銷費用。相信沒有人會拒絕自己能擁有像電影【男人百分百】中梅爾吉勃森的超級魔力,可以看透消費者心裡所想的事情。行銷個案中最著名的例子就是英國的超級市場分析顧客的交易記錄後,發現男性顧客在下班後前來購買嬰兒尿布者,有70%的機率也會購買啤酒,因而提供了行銷人員設計這二項商品的聯合行銷活動。Amazon.com應用可以對於消費者光臨網站購買書籍或錄影帶時,可以馬上建議消費者其他關聯的產品,往往可以贏得消費者的讚嘆與欣賞。這些都是千禧時代盛行的資料探勘技術DATA MINING分析的成果,行銷人員才會發現消費者在看過西雅圖夜未眠錄影帶後一週內,會有相當高的比例接著選購金石盟錄影帶。對於使用傳統資料分析處理的行銷人員卻不一定能想到尿布和啤酒、西雅圖夜未眠金石盟這類產品會有關聯。

這幾年流行的大數據議題其實只是資料探勘技術應用的口語化及生活化的名詞,嚴格來說,大數據不只包含了資料分析的技術,還有『人工智慧』的學問,甚至『機器學習』的技術,才能將所有的資料整理作為描述、診斷、預測與判斷。目前企業的資料應用階段幾乎都只有描述、診斷的功能而已,因此還稱不上大數據的應用。企業普遍流行的分析方法仍屬於線上分析處理﹝OLAP, Online Analytical Processing﹞,線上分析處理往往需要行銷人員在心理有假設的前提或問題,譬如針對消費者的年齡層與性別做分析,公司所有產品在各地區門市的銷售成績,找出特定二個產品在聯合促銷活動下的銷售成績等。具備預測能力的資料探勘技術才能在龐大的資料中發掘出隱含有用的資訊情報,以作為企業決策智慧支援的參考,甚至主動建議判斷下一步該採取的行動。

國外實際的大數據應用已經擴及到生物科技中DNA或基因資料庫的比對以減少實驗成本,全國病患就醫紀錄的就診紀錄分析以進行預防醫學,銀行信用審核過濾條件的風險預測以減少呆帳,FBI偵測恐怖份子的條件與行為歸納,以做好事前預防的措施。這些成功的大數據應用都有共同點,不只是牽涉的資料量巨大,更涵蓋許多非結構性的影像資料,必須依賴先進的視覺辨識分析搜尋技術,加上人工智慧與機器學習的預測判斷,才能在目前的應用上展現一些初步的成果,甚至是許多資料科學的研究學者仍在追求突破的研究議題。

企業不應認為公司過去存在的ERPCRM系統就是大數據所要的資料,甚至公司已經在使用大數據分析顧客。光是CRM系統可能就有許多企業尚未完整發揮顧客關係管理分析應用的效益,協助企業從所蒐集來的所有顧客資料中,找出有助於顧客導向決策的資訊,藉以維繫企業與顧客間的緊密關係。既然是從顧客資料中分析找出隱含有用的行銷決策資訊,企業是否有充足且完整的顧客資料便成為顧客關係管理分析專案能否成功的重要前題。這些相關資料包含了顧客的基本資料以及所有消費記錄,甚至於透過網路偵測顧客在賣場內的走動路線與網站上挑選瀏覽商品的軌跡,公司內部的產品資訊或資源系統,簡單來說,企業能擁有的資料來源愈多,所能夠產生的分析資訊才愈有價值和意義。

早期一些企業門市通路認卡不認人的行銷策略,便無法將消費者的消費行為累積成為分析顧客資料的有效資源。當然,任何以會員卡型式進行的行銷策略都可能產生消費者互借會員卡以致於消費者交易記錄失真的問題,這就牽涉到會員卡的申請便利性以及會員卡管理辦法的配套措施是否吸引消費者。關鍵點還包含企業每一個可能顧客接觸點的資料輸入正確與執行落實性,這樣才有助於顧客消費記錄追蹤的正確性。

顧客交易記錄的掌握可以進行個人消費行為的預測,做為11行銷時的個人專屬消費推薦。如果行銷人員想要進一步預測誰是下一位顧客,或是想要判斷另類的行銷目標市場,還需要有足夠的顧客資料與屬性才能夠辦到。顧客資料往往來自於企業內部不同資料來源的整合,如業務部門、財務部門、客服部門、行銷部門因個別需要所蒐集的不同顧客資料屬性,但是必須能整合所有這些散落在企業不同地方的資料,統一集中化在所謂的資料倉儲(Data Warehouse)管理。這項繁瑣又艱鉅的工程必須依賴資訊部門專業技術人員的協助,透過資料庫工具以及資料匯流、過濾、整合工程才能完成。

行銷人員應該要思考如何蒐集到更多樣性的顧客屬性,例如性別、年齡、居住地、職業、學歷、收入、語言、興趣、婚姻、子女、休閒活動……等。便利超商要求店員在結帳的時候於POS系統按下收銀機上的幾個簡單按鍵,可以了解消費者的性別、年齡,是一種既簡易又迅速的做法。經常透過顧客滿意度調查、顧客回娘家活動填寫問卷或基本資料,甚至不斷地鼓勵顧客參與這些蒐集顧客屬性的活動,都是為了幫助建立顧客屬性資料的完整性與正確性。當企業將所有的資料連結整合為統一系統的資料倉儲後,也不過是一堆包羅萬象的資料,如何讓這堆資料變成資訊、進而轉化成為智慧,提供行銷人員擬出最可能對新推出行銷活動反應的顧客預測名單,或是找出聯合促銷活動最佳產品組合,這都必須仰賴一些分析工具的幫助,或是企業真正願意重視大數據議題,自行招募培養資料科學相關的專家人才或團隊,才能夠導出可預測使用的大數據情報或智慧。

雖然台灣目前真正具備BIG DATA足夠龐大資料條件的可能只有像電信業、銀行業、健保局的企業或政府單位,但是近來許多企業及政治人物都會朗朗上口BIG DATA在嘴邊,未嘗不是一件好事,意謂著企業又開始重視資料蒐集分析的重要性。但是千萬要切記不要只是增加公司硬碟儲存設備的預算,將所有想到的文件掃描及照片儲存起來,在商場各角落架設監視錄影系統,或是把該丟的垃圾捨不得丟棄,就代表自己已經具備是BIG DATA。如果只有BIG GARBAGE,不要說沒有人工智慧與機器學習的技術,企業可能連EISBI所需要的決策資訊都做不到基本的資料描述或診斷,更遑論產生真正有用的情報智慧來瞭解顧客真正要的是麼!

作者:黃聖峰  睿信管理顧問有限公司總經理

頂尖B2B銷售員的基本特質

張貼者:2017年6月3日 下午10:09Jim Hwang   [ 已更新 2017年6月3日 下午10:10 ]

2011年,美國南加州大學馬歇爾商學院的史蒂夫馬丁(Steve W. Martin)教授基於他在十多年中對數千位頂尖B2B銷售人員的採訪,撰寫了《頂尖銷售人員七大性格特質》一文。這些銷售人員都來自全球領先企業,他還對其中的1,000人進行了五大方面的性格測試:包括開放性、責任心、外向性、隨和性以及消極情緒,以更好地瞭解他們出類拔萃的性格特徵。結果表明,某些關鍵性格特質直接影響了優秀人員的銷售風格以及最終的成功。下面是頂尖銷售人員的七大性格特質,以及每項特質對個人銷售風格的影響。

1.謙遜。人們往往認為成功銷售人員愛出風頭、自高自大,但測試結果恰恰相反,91%的頂尖銷售人員在謙遜方面的得分處於中高水平。實際上,虛張聲勢、好賣弄的銷售人員錯失的客戶遠遠多於所贏得的客戶。

對銷售風格的影響:團隊導向。頂尖銷售人員不會讓自己成為交易決策中的焦點,而是讓團隊(售前技術工程師、咨詢顧問以及高管人員)成為核心,幫助自己贏得客戶。 

2.責任心強。85%的頂尖銷售人員都擁有強烈的責任感、為人可靠。這些銷售人員對待自己的工作極為認真,而且對工作結果高度負責。

對銷售風格的影響:掌控客戶。在銷售過程中,銷售人員面臨的最糟情況,就是放棄對客戶的掌控,對客戶言聽計從;或者更糟糕的是,沿著競爭對手引導的方向走。為了掌控自己的命運,頂尖銷售人員都會控制銷售週期的流程。 

3.成就導向84%的頂尖銷售人員在成就導向上得分很高。他們專注於實現目標,而且會不斷將自己的表現與目標進行比較。

對銷售風格的影響:關註銷售決策的政治因素導向。在銷售週期中,頂尖銷售人員會努力弄清客戶決策中的公司政治格局;他們會努力與關鍵決策者會面;他們會針對關鍵決策者,從所售產品如何適合於客戶組織的角度出發,制定銷售策略。 

4.好奇心。好奇心是指一個人對知識和信息的渴求。82%的頂尖銷售人員在好奇心上得分極高;強烈的好奇心讓他們在銷售拜訪時積極主動。

對銷售風格的影響:好問。積極主動性,會推動銷售人員向客戶提出一些讓他們感到不自在的問題,以獲得重要的缺失信息。 

5.不合群。與我們通常認為的觀點相反,頂尖銷售人員在合群性上(即友善、喜歡和人在一起)的表現並不好。總體而言,與較差的銷售人員相比,頂尖銷售人員的合群性平均低30%

對銷售風格的影響:支配力。這是指讓客戶願意聽從銷售人員的推薦和建議的能力。測試結果表明,過於友善的銷售人員因為與客戶過於密切,所以很難確立支配地位。 

6.不氣餒。只有不到10%的頂尖銷售人員容易氣餒,經常被消極情緒打倒。相反,90%的頂尖銷售人較少或只是偶爾出現消極情緒。

對銷售風格的影響:競爭能力。馬丁教授在多年的調查中發現,在頂尖銷售人員中,很多人在中學時期參加過有組織的體育運動。在體育運動和銷售成功之間似乎存在著某種聯繫,因為頂尖銷售人員能夠應對失望的情緒,能夠從失敗中恢復信心,並能從心理上為下一個競爭機會做好準備。 

7.缺少自我意識self-consciousness)。自我意識衡量的是一個人容易覺得尷尬的程度,高度的自我意識會讓人容易感到害羞和自我壓抑。而只有不到5%的頂尖銷售人員具有高度的自我意識。

對銷售風格的影響:積極進取性。頂尖銷售人員能收放自如地為銷售而戰,在銷售過程中不擔心惹惱客戶。他們以行動為導向,不懼怕拜訪高管客戶,敢於積極拜訪新客戶。

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