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霍根成功剖像系列—銀行與金融服務行業

張貼者:2021年1月1日 上午7:38Jim Hwang

霍根測評與一家大型的印尼銀行合作,希望改善其聘用銷售專員的甄選程式。銷售專員負責篩選並與債務人建立良好關係,監控小額信貸投資組。

該公司與霍根合作研究預測銷售專員績效的性格特徵,使用霍根測評性格問卷(HPI,衡量個人的日常特徵)以及霍根測評動機、價值觀及偏好問卷(MVPI,對核心驅動力的評估)進行全面的驗證研究項目。

首先,我們進行了效度泛化研究(使用我們的檔案研究資料)和本地驗證研究(使用客戶的資料)。具體而言,我們從當前擔任銷售專員職務的個人那裡收集了HPIMVPI資料。

接著,客戶提供了在職者當前的績效資料(即,主管評級和基於財務的客觀評級)。複查每份證據的效度後,我們創建了個性剖像,以篩選成功的銷售專員。

 

HPI量表

具有以下特徵的銷售專員平均每月會有更多的銷售業績,會獲得更高的績效等級:

· 在緊張和壓力下保持鎮定(高調適)

· 有興趣瞭解最新的財務趨勢(高學習方式)

· 主動性和競爭性(高抱負)

· 注意細節(高審慎)

 

MVPI量表

績效較高的人表明以下關鍵價值和因素對於成功很重要:

·規則和可預測的工作環境(高傳統)

·嚴肅且結構化的環境(低享樂)

·與他人合作並具有團體意識(高歸屬)

基於這些發現,霍根測評建立了一個剖像,以識別具有以下品質的人員:

a)沉著;

b)在業務和技術問題上保持最新水準;

c)努力取得具有挑戰性的業績目標;

d)有組織;

e)明確職務和結構;

f)重視團隊合作。

 

為了評估剖像的效能,我們首先將擬議的篩選指南應用於當前的銷售專員樣本,並檢查高管的績效評級和客觀的績效資料。

接著,我們根據主管的績效評級將現有樣本分為“高績效”和“低績效”。

 

最後,我們審查了推薦的剖像對識別高績效在職者有何作用。

符合建議剖像(即中擬合度和高擬合度)的銷售專員平均每月的銷售額要多於不符合建議剖像的人員(圖1)。

 

1. 根據霍根測評剖像擬合度劃分的每月平均銷售額

 

符合“高擬合度”剖像的在職者被評為“高績效”的可能性是未達到“高擬合度”剖像的在職者的2倍(圖2


2. 根據霍根測評剖像擬合度劃分的主管績效評級

 

總體而言,這些結果表明,推薦的剖像有助於銀行在銷售和關鍵工作能力方面選擇表現出色的銷售專員。

 

如何學會敏捷領導力- 快速指南

張貼者:2020年12月21日 下午6:44Jim Hwang   [ 已更新 2021年1月1日 上午7:40 ]

How Agile Leadership Can Be Learned – A Quick Guide

 


很多組織都需要、或渴望更為敏捷,但是要做到這一點,領導的風格與應對的理念都需要重新審視。因此,如果我們希望有更好的敏捷力,需要展現敏捷的領導。究竟如何做到?一份全球性的研究提出一項行為導向的能力模式。好消息是,這些能力是可以透過學習達成的。

 

全球事業轉型中心(Global Center for Digital Business Transformation)想要了解敏捷的領導力究竟是什麼樣貌。瑞士IMD商業學院也與一家德國的專業顧問公司metaBeratung合作,共同進行一項全球性的研究 (Neubauer, Tarling & Wade, 2017)。全球各地的領袖們一起參與,共同點就是:大家面臨一個高度破壞性的市場,也就是在此,組織的敏捷力特別重要。

 

理論的基礎倚賴的IMD位商業敏捷力的概念(Bradley et al., 2015),定義了三個在高度破壞性市場中要生存所需要的三項行為模式。這份研究也證實這三樣行為的關聯性。

共有19位專家與數位商業領袖,加上一份1042位領導者參與的全球性調查所收集的數據,予以分析。除了這三項行為模式之外,也找出四項敏捷領袖的核心能力。

 

數位事業的敏捷力 - 三項敏捷領導者的行為:

 

1. 高敏銳度

時時關注與評估市場狀態的變化、科技的發展、顧客的需求,並且觀察趨勢、找出到並關切主要的要素。這也表示需要建立支援的流程、投資於必須的資源。

 

2. 有依據的決策

根據實際狀況與資訊做出決策,確保掌握足夠資訊,並在策略與日常的營運中分析與思考,以便在所有層面做出決定。

 

3. 快速執行力

需要拋開完美主義者的執著,以速度導向展開行動。捨棄過度的計畫與紀錄,更快速完成事項,並且確保快速的決策且防止組織被過於繁瑣的官僚流程所阻擾。

 

這三項行為上的面向,將會讓領導者具備足夠的能力,在這多變的市場中穩健向前。但是,要在職場帶領大家、打造敏捷力,還需要四項相關的能力,是敏捷領導者需要的核心能力 (HAVE model; Wade et al., 2017,由Puckett & Neubauer, 2018/2020詳述)

 

敏銳領導者的四項能力 — HAVE 敏捷領導力模型

A 適應力強

領導者在情況有所變化,或收到新的資訊時,勇於改變方向、修正自己的決定,不會退縮。這也涵蓋讓流程、產品、或是服務能有一定彈性,可以隨情況調整而接納回饋與調整。

 

H 謙虛

這項能力重視他人的回饋與想法,並深知自己的極限。同時願意繼續學習,以平等的方式待人,並確保組織的包容性。

 

V 有願景遠見

領導者需要宏觀思考,找到自己的願景,隨時將想法外露,同時引導趨勢,啟發他人。

 

E 高投入度

這項能力需要與他人有所連結,在組織內外發展與強化人際網,同時也與顧客、利益關係者定期接觸,掌握市場脈絡、需要的專業與知識。

 

敏捷的領導力是可以學習,透過努力與專注的意念,可以展現這三項行為模式。聰明的領導者知道要凝聚其團隊,讓大家可以找出方法來維持高度覺察,確保能夠做出知情的決策,並促進快速地執行。

 

按定義,能力是可以學習的。按部就班的領導者可以成功地擔任領導的角色與多元的表現。領導的敏捷力並不表示所有好的想法或措施都需要由領導者發想或管理,實際上,可能剛好相反。優秀的敏捷領導者理解自己的侷限,可能很有前瞻的視野,非常投入,但卻無法快速調整。或者他們人很謙虛,適應性強,但是不夠有遠見。無論如何,我們也要理解,一個人可能沒辦法在這四項層面都表現優異。敏捷的領導力就是啟發、推動你的團隊成員,讓他們向前邁進,幫助整體的組織建立起這些能力。

 

為了在這最重要的領導者的任務上有優秀的表現,敏捷的領導者必須投資於公司的文化,滋養出對的條件,讓人們可以成長,並透過他們培養出敏捷力 (如需更詳細內容,請參閱 The Agile Culture Code, Puckett, 2020 b.)

 

 

參考資料:

Bradley, Loucks, Macaulay, Noronha & Wade (2015). The Digital Vortex. https://www.cisco.com/c/dam/en/us/solutions/collateral/industry-solutions/digital-vortex-report.pdf
Puckett (2020). THE AGILE CULTURE CODE – A guide to organizational agility. BusinessVillage.
Puckett & Neubauer (2020). Agile Leadership – Leadership competencies for the agile transformation. BusinessVillage.
Wade, Tarling & Neubauer (2017). Redefining Leadership for a Digital Age. Copyright: IMD, metaBeratung, Global Center for Digital Business Transformation.
https://www.imd.org/dbt/reports/redefining-leadership/

 

 

作者

Dr. Stefanie Puckett曾經在全球各地居住與工作,服務於多家管理顧問公司以及財富500大公司中擔任管理與全球組織的職位,並經營自己的公司。她是一位心理學家,在發現數十年來在組織心理學的研究,重點基本上就在敏捷力宣言。從那時起,敏捷的轉型成為她擔任管理顧問與高管教練時最熱衷的主題。她著作的書籍包括The agile culture code – a guide to organizational agility” (BusinessVillage, 2020) ,共同著作Agile Leadership – leadership competencies for the agile transformation” (BusinessVillage, 2020)

翻譯:陳淑婷  睿信管理顧問有限公司 資深引導顧問

護士、教師與警察的特質

張貼者:2020年12月17日 上午7:33Jim Hwang   [ 已更新 2020年12月17日 上午7:42 ]



霍根作為基於科學模型的性格測評系統,根據多年的研究成果,並借助霍根三大測評工具(霍根性格調查問卷、霍根發展調查表以及動機、價值觀及偏好調查問卷),總結出了適合從事 「護士」、「教師」以及「警察」這些職位的性格特徵。

霍根發現,適合從事這些職位的員工在性格特徵方面有著許多共同點。


在霍根性格調查問卷(HPI)和霍根發展調查表(HDS)中,他們在「人際敏感度」、「審慎」「激動」維度中都得分較高。

此外,在動機、價值觀及偏好調查問卷(MVPI)中,從事「護士」、「警察」這些職位的員工在「權力」「利他」這兩個維度中也有著較高得分。


人際敏感度

這一維度更多的是衡量個人在社交方面的能力。人際敏感度高的人往往都熱情友善,容易和他人打成一片。


審慎

這一維度主要關係到個人的自控力和責任心。審慎能力較高的人大多數都可靠周密、十分遵守規章制度、易管理


激動

這一維度通常衡量的是個人的情緒穩定程度。在這一維度上得分高的人很容易對一件事情過度熱情後又產生失望的情緒,無法持之以恆。


權力

這一維度衡量的是人們是否願意取得成就和樂於承擔責任。這一維度中的高分者大多希望有所作為並能夠掌握資源。


利他

這一維度主要衡量的是人們是否傾向於向在困境中的人們伸出援手。在這一維度中得分高的員工往往會無私地給予他人幫助。

除此之外,霍根也指出,適合從事這些職位的員工在性格特徵上有著諸多不同。


護士


在對護士群體進行性格測評後,霍根發現,護士也在「調適」、「抱負」、「內斂」及「科學」維度中有著較高得分。

他們通常能夠自信地應對工作中的各種狀況,渴望晉升,能夠理性地作出各項決定,但有時在壓力下也可能忽略掉他人的感受。


教師


除了之前提到的性格特徵外,教師在「抱負」、「學習方式」、「自大」和「內斂」維度中得分較高。

他們具有強烈的競爭意識,樂於學習並接受新鮮事物。但當他們在面對壓力時,也可能會不願意承認自己的過失,或者不注重他人的感受。


警察


透過對警察這一職位的研究,霍根發現,警察還在「調適」、「多疑」以及「傳統」等維度中得分較高。

在工作中,他們往往更加自信,能夠很好地調節自己的情緒,尊重權威和規章制度,但在壓力下也容易缺乏對他人的信任。

讓我們向這三份工作從業人員致上謝意。

性格與正念

張貼者:2020年11月1日 上午3:00Jim Hwang   [ 已更新 2020年11月1日 上午3:04 ]

性格與正念 - 對某些人而言更容易上手,這又為什麼重要呢

翻譯:陳淑婷 Susan Chen  資深引導顧問


正念(Mindfulness)的觀念已經在全球普行數百年。在西方則是因喬卡巴金(Jon Kabat-Zinn)而風行約四十年。卡巴金博士教導的方法,是透過正念的修鍊來增強洞察、管理疼痛、紓解壓力。又稱為「當下覺知Present-moment awareness」的正念思維近來已經在企業界的文獻中成為新的一道光,也有相當多的衍生研究。在某種程度而言,每個人對當下都有正念的覺察力Hogan系統的使用者 Chris Altizer Hogan同仁 Brandon Ferrell以及博士候選人Alessa Natale一起探索了這個問題:正念覺察力的特質是否與性格有關聯?以下就是他們最近在諮詢心理學期刊(Consulting Psychology Journal) 發表、並由《富比士》雜誌報導的研究內容。

 

我們的做法

這份計畫在2016年開始,當時Altizer訪問了17Hogan的教練,主題就是正念與性格,之後也延伸出不同的論述假設。在20172019,我們請兩組在職的成人進行HPIHDSMVPI三項測評,還有兩項常用的正念覺察力測評 正念覺察注意力量表 (Mindfulness Awareness Attention ScaleMAAS)與五因素正念量表(Five Facet Mindfulness QuestionnaireFFMQ)

 

我們的發現

我們發現,在兩份樣本中,八項維度很顯著地與正念覺察注意力量表的一項或更多的維度有所關聯HDS的謹慎(Cautious)對於MAAS量表的許多維度上有特別高的關聯性,接著是HPI的調適(Adjustment)HDS的消極(Leisurely)HDS的激動(Excitable)。我們也注意到Hogan維度和FFMQ的一些因素之間,也出現有趣的關聯性。以下是一些重點。

 

研究數據的意義

我們討論了一些可能做的方式,希望將正念整合到文章中不同性格廓形的人的指導過程。這些廓形反映出較高的情緒反應、注意力容易發散、覺察力的匱乏等主題,包括對自己的覺察、對他人的覺察,以及對於自己對其他人的影響的覺察。比方說

           低「調適(Adjustment)」或高「激動(Excitable)特別是兩者並存時如果可以設計出在感知和反應之間能夠稍微停頓的練習,會有所助益。

           高「謹慎(Cautious)」,特別是跟低「調適(Adjustment)」並存時,如果可以設計出強化洞察、減少焦慮的練習,可能有所幫助。

           一些加強覺察力的練習,也可以幫助中度或高度「對抗他人」特質的人,特別是高「調適」的人,他們的自信可能增強不注意時掌控別人的風險。

 

 

我們也建議不同性格廓形的人,可能願意接受不同的正念練習。有些可能願意接受不同類型的冥想,其他人則可能接受對話或呼吸練習。當然,有些可能直接拒絕正念的理念,而是願意使用旅程紀錄(journaling)、特定的動作或世界飲食。就如AltizerStrategic HR Review (2017)發表的文章《Mindfulness: Performance, wellness or fad?》所提,要了解正念練習的應用,關鍵在於這些是可以發展的能力,其中沒有魔法、治療,也不需要改變宗教。

 

重點整理

沒有所謂的「特效藥」可以適合所有性格的廓形Hogan教練們無論對於正念有多熟悉,想必也知道這一點。至於將正念的修行整合入發展的策略,就如我們在加強某些技能時需要專業人士,要指導客戶,讓他們開始涉入正念的修行,或許還是需要推薦正式的課程,像是卡巴金博士的正念減壓的訓練,或是用現有的許多行動裝置應用軟體來自行學習。就如人有不同的性格特質,發展出正念的方法也有很多。建議教練與顧問可以探索正念的練習,作為發展領導時,根據客戶旅程中的學習,將此作為其中的選項之一。旅程本身是目標,對於某些性格特質的人,可能會有多一點的挑戰。

火箭模式:點燃高績效團隊動力實戰全書 推薦序

張貼者:2020年7月10日 下午10:16Jim Hwang

黄聖峰  睿信管理顧問有限公司總經理



過去經常接到企業詢問是否可以協助規劃執行有關Team Building團隊建立的活動,我總是一臉無奈地先詢問對方:Building for What? 答案不外乎希望藉由一些活動拉近團隊成員或跨部門同仁的距離,降低彼此的溝通衝突,促進團隊合作……最後通常希望舉辦一些軟性或戶外活動,然而這些根本無法解決團隊效能不佳的真正問題。因為國外許多學術研究都指出,划船泛舟、溯溪攀岩或是漆彈探索活動不但不能有效促進團隊合作,反而可能帶來表象的團隊和諧或是成員消極的工作態度。團隊成員們一起做些歡樂的事情的確可以促進情感,我也非常鼓勵,但是請不要把這些活動就當作建立團隊合作的活動。

如果團隊認真地想要提升成為高效能運作團隊,就必須先進行團隊診斷,了解團隊目前在運作上究竟是哪些地方出現問題?然後才能針對團隊障礙的原因或需要改善的地方,讓團隊成員共同討論面對,訂定策略與行動來強化團隊的績效。同時確定大家應該完成進行的事項,遵守大家同意的產出共識,事後追蹤有所進展。這樣才是團隊建立的有效方法。

身為企業高管教練多年,一直發現國內非常欠缺促進團隊合作的實務書籍,也缺乏藉由團隊教練或團隊引導來帶領團隊建立活動的相關參考指引書籍。雖然有些國外類似的書籍也曾被翻譯成中文出版,但是多數停留在團隊合作的精神或成員內在的層次,對於企業或團隊領導者來說很難在閱讀後落地操作執行,簡單來說就是不接地氣。

國際教練協會ICF定義的教練核心能力,其中一項『喚醒覺察』的定義為透過使用強有力發問、沉默、隱喻或類比等工具和技巧,引發客戶的洞見和學習。在一對一高管教練中,教練通常會藉由360度領導力反饋問卷來幫助領導者瞭解各方面關係人對於自己無效領導行為的根源所在,找出需要調整或發展的領導力。領導者通常都認為自己懂得領導力也有展現領導力,但是卻仍成為失敗的領導者,這是因為領導者無法感受到下屬或關係人所看到自己的領導行為。這時候高管教練的任務就像是一面鏡子,幫助領導者看清楚自己沒看到的行為,產生改變行動的力量。

同樣的道理,團隊教練在面對需要協助提升合作效能的團隊時,必須先有診斷的工具幫助團隊領導者與團隊成員可以覺察到團隊效能的真正核心問題所在。否則多數的團隊領導者同樣不認為所帶領的團隊在合作與效能上有任何問題,明明已經清楚地傳遞使命願景、訂定明確的目標,宣誓大會上大夥還慷慨激昂一起高歌歡呼,怎麼團隊的目標達成下滑、成員間互相指責甚至辭職流失依然持續成為噩夢?團隊領導者對於團隊運作的方式,通常可能與團隊成員有相當不同的看法,大部分的團隊領導者對於團隊的運作與績效往往過度樂觀。無論這些落差是因為團隊成員報喜不報憂、領導者故意忽略問題,或是領導者花在團隊的心力不足,這些原因都需要能夠被釐清找出,才能幫助團隊領導者看清楚自己沒看到的團隊現況,解決團隊的核心問題。

然而目前在市場上包括國內外作者有關團隊教練的書籍,或者介紹提供清楚的團隊建立發展框架及團隊診斷工具太少了,造成許多團隊只能依賴製造表面和諧或是彼此互相了解的團隊合作活動。

Gordon CurphyDianne NilsonRobert Hogan三位博士發展的火箭模型方案非常實用,並且容易理解操作,而且以實際累計全球的上千份團隊診斷數據研究作為常模,也提供完整且具有信效度的團隊測評,並且提供超過三十個團隊改善活動的規劃執行指南。當我有機會接觸並學習這套模型、工具與技術時,發現它完整地提供團隊教練所需要的一切方法與指引,同時運用在國內一些企業的不同類型團隊上,促進團隊的自我覺察與開放對話,讓團隊認真地採取行動點燃團隊的熱情並且提升合作效能。

如果你是一位團隊領導者或人力資源部門主管,應該可以迅速地從這本葵花寶典中找到類似的團隊面臨情境,依照建議參考的方法設計出異於過往的二天一夜團隊建立活動,並且可以遵照書上的團隊活動指南自行引導執行活動。如果你是一位經驗豐富的團隊教練或引導者,絕對可以駕輕就熟地操作使用這本書作為工具參考教案,甚至可以利用火箭模型的八大要素進行團隊訪談診斷的依據框架,設計出最適合解決團隊當下問題的團隊建立活動議程,加上不同設計的團隊活動與工具或共創出不同於書上提供的團隊改善活動。

這本書應該特別歸功於睿信管理顧問有限公司資深引導顧問陳淑婷的翻譯工作,從引導實務專業角度確保中文用詞的正確性。商周出版社城邦文化陳文靜總編輯、張智傑在接洽出版過程一路上給予的建議與協助,讓這本書可以在最快的時間內以繁體中文出版問世。最後感謝睿信管理顧問有限公司的所有夥伴,在過去這段時間一起合作於企業客戶端實踐書中的團隊教練引導手法,點燃企業團隊的熱情!

遠端在家工作的虛擬團隊建立

張貼者:2020年3月28日 上午7:26Jim Hwang   [ 已更新 2020年3月28日 下午11:36 ]

作者:黃聖峰  睿信管理顧問有限公司教練顧問



由於COVID-19疫情流行,許多團隊早已習慣在同一個空間中工作的好處,在一夕之間變成了虛擬團隊。虛擬團隊往往對團隊合作感到困擾,何況是意料之外轉變為遠端工作的團隊更需要幫助,尤其是團隊需要相互依賴、協調一致的工作。基於Dr. Gordon Curphy and Dianne Nilsen多年的科學研究和與數千個團隊的合作,我們為領導虛擬團隊的團隊領導者提供了如下一些建議:

  

1.   檢視團隊現處的環境  雖然大家會隨時關心疫情的變化與確診人數,家人學校防疫措施,還有家中無限網路穩定性影響工作的許多鳥事,很重要的是必須讓團隊大夥靜下心一起討論目前團隊的處境。確保團隊仍有定期的溝通會議,瞭解所有關係人的近況以及哪些影響到他們的工作,例如顧客、競爭者、政府機構、供應商、公司集團或總部。團隊每位成員應該都要清楚最新的資訊及狀況,帶給團隊及個人目標的影響,調整與計畫。雖然資訊可能有限或狀況不明,但是團隊都應該主動地分享所獲取的資訊,避免成員各自在工作中擷取的片段資訊或是謠言帶來不必要的揣測。儘量讓團隊共同掌握現況資訊可以有助於團隊同心協力。

2.   重新檢視成功的目標  由於整體經濟局勢動盪轉變頻繁,團隊必須認真地思考是否當初設定的目標與方針是否需要調整。重新釐清目標與方針,可以幫助團隊分析計畫眼前遭遇的困難或資源障礙。當全球陷入恐慌失控,唯有領導者掌握可能成功的機會,才能讓團隊成員專注於眼前可以達成的任務。

3.   檢討團隊規範  領導者可能會發現,實施有效的團隊規範是相當困難的一件事,但這卻是建設高效能虛擬團隊最重要的事情之一。對於在家工作的虛擬團隊有三項規範特別重要:工作時間,會議,溝通。

 

工作時間:許多團隊都希望團隊成員既使在家工作也必須在正常上班時間都是隨時出現和工作中。在疫情危機前,一些早已經申請在家工作者由於會有獨立的工作房間,安排好家人小孩作息,通常可以專注於工作時間。但是突如其來被迫在家工作的員工,可能面臨到學校同時關閉,必須同時照顧在家的小孩,可能臨時在餐桌上或和家人一起在一間房間內工作。這時候團隊應該明確地討論必須遵守的工作時間以及可以自行彈性靈活的時間。

 

會議:對全球性團隊來說,僅有電話會議會讓事情變得非常棘手,因為時區差異會導致部分成員無法出席。雖然多數人都不喜歡有太多頻繁的會議,團隊仍應安排定期的正式會議聯繫,特別是那些突然被隔離在家顯得焦躁與不安的員工,更需要安排非正式會議讓他們適時地可以與他人交流。

 

溝通方式:團隊通常期望成員無論在何種溝通管道中都必須快速回應。但是在突如其來的虛擬團隊中,團隊必須彼此知道對方最適合的聯繫時間,以及最有效的即時溝通方式,例如電話,簡訊,LINE SKYPE TEAMWECHAT或電子郵件,何種是最佳的緊急要求回應方式。

 

4.    檢視工作角色職責  由於隔離工作可能造成原本的工作內容與績效會受到影響,因此領導者應該定期地與每位成員重新檢討工作職責內容與期望。

 

5.   瞭解黑暗面  黑暗面的性格特質是令人煩惱的,適得其反的行為,讓其難以與他人一起完成工作。 這波疫情流行就像是激起黑暗面行為傾向的完美風暴,因為面對巨大壓力時,團隊成員在家工作時便有可能表現出脫軌行為。 團隊領導可以觀察到哪些成員在面對COVID-19挑戰時會停擺或變得更勇敢,要求更完美或更包容。 採取步驟1-4可以幫助團隊領導和成員盡可能減少風險行為的出現及影響。

 

儘管病毒疫情流行充滿了不確定性,對於虛擬團隊來說非常重要的是開放溝通、維持高績效。別忘記許多銷售、軟體開發、產品設計及客服中心行業或屬性的工作早就採用虛擬團隊運作允許員工遠端或在家工作。這些虛擬團隊都會遵守上述的幾項準則,都仍可以展現出團隊績效表現。

如何引導團隊創新思考?

張貼者:2019年12月30日 上午9:17Jim Hwang

睿信管理顧問公司亞太區創新總監余佩珊/主答

 賴思穎/採訪整理 

EMBA雜誌2020 Jan,本期駐版顧問|余佩珊

睿信管理顧問公司亞太區創新總監

 

Q:我們是一家販售服飾的網拍公司,面對競爭激烈的網路市場,我們討論過許多次,希望和主管一起找出有別於其他公司的做法。然而每次會議中,團隊都是一片沉默。我該如何帶領團隊展開創新思考?

A:

在現今充滿不確定的時代裡,「創新」是許多企業面對的一個重要課題。然而,企業常有一大迷思,以為只要運用一個結構化的流程,或是一套創新方法,就能順利想到點子。

企業在面對高度不確定的環境時,一方面極力要求大家跳脫框架思考,另一方面卻又迫切想要套用一個結構分明、步驟明確的流程,才覺得安心,這種心態其實相當矛盾。這種心態背後的情緒,其實是以恐懼帶動、隨抗拒而推進:憧憬脫穎而出、卻又不希望太過困難或是跳脫框架。企業不能變,導入方法就可變?

想要成功創新的關鍵是,一定要賦予團隊更大的思考彈性、試錯的實驗空間,以及「我們願意接受失敗」的開朗心態。思考方法與工具只是技術,開放的心態才是重點。

那麼,如何順利地引導團隊發想創新點子?創新發想的做法有許多種,但並沒有一種創新方法是萬眾通用、百業暢行的神奇配方。因此,建議企業在創新思考時,不要盲目追隨當下流行的做法、套用課程,而是找出最適合目前情境的做法。以下介紹創新思考的四個常見方法論,以及適合運用的時機:

1.設計思考

設計思考(design thinking)是從顧客的角度出發,前往消費場景,實地觀察、研究他們的行為,再找出真正應該要滿足的需求,或是需要解決的課題。這時團隊要先放下靈光一閃式的自我想像,戴上觀察者的眼鏡,花時間觀察顧客在真實生活中的消費行為,再以小數據式或質性研究(例如深度訪談)彙整,提煉出顧客洞察(user insight)。從洞察中,再重新定義出顧客的痛點,從中發想出什麼才是要解決的問題。

這個方法不見得適合用於高度技術性的改革(像是資訊工程)、結構化的流程管理問題(像是工廠技術驗收流程),或是現有產品的小幅度改良(像是節慶包裝)。

運用設計思考的傑出公司,以IDEO最為知名。這家公司不單做產品設計,也包含服務設計,以及商業方面的培訓與諮詢。其主要步驟為:定義問題→用戶洞察→腦力激盪突破性的解決方法→快速製作模型(prototype)→測試、回饋與修改→實驗與試錯後,繼續迭代與優化。

IDEO成名的案例,出自一場電視節目的競賽。這個節目專門要求參賽者重新設計產品,最後給予評估和選拔。IDEO當時的挑戰,是重新設計大賣場的購物車,讓它變得更好用。相對於商業設計師追求美感與傳承現有形式,他們反其道而行之,先去觀察顧客在大賣場消費時的相關行為,以及可能會出現的困擾,他們發現:一、傳統的推車為鋼製,相當笨重,推送不易;二、不同產品具有不同尺寸與體積,若是全部堆疊在一個大車子中,可能會碰撞損傷。在結帳過後,顧客還要將商品從購物車上拿起,再裝進袋子中。

因此,IDEO製作出一款購物車模型,具有上下兩層置物格,讓顧客根據自己預期的購貨量,來決定要放入多少層購物籃。在另一個模型中,設有可以隨時聯繫附近客服人員的通訊裝置。這些點子雖然沒有實踐,但卻激發了許多賣場推出改良款的購物車,像是汽車造型的兒童版購物車,讓兒童覺得好玩,讓父母可以避免小孩吵鬧,也提升了顧客在賣場中移動的體驗。

其他的模型製作方式,還包含類似電影分鏡圖的「故事版」(story board)。呈現的方法既可平面,也有立體化展示,用類似迷你舞台的方式呈現,在每一段用戶旅程中,放上提供給使用者的相關產品或服務,藉此具體呈現腦內的想像。譬如說,汽車業者想優化車子進廠檢驗的過程,就可運用這個方法讓想法視覺化,具體描述預期要帶給顧客體驗的過程與效果。

2.腦力激盪法

腦力激盪法(Creative Problem Solving,簡稱CPS)與設計思考剛好相反。就像是「隔空取物」:運用刺激想像的各種材料與環境,要求參與者從刻意聯想中,找出靈感與點子。這種技巧的原則在於,延遲判斷、快速在便利貼上寫下點子、大聲唸出(各種荒誕或天馬行空的想像)、從一個點子聯想跳往另一個點子的撐竿跳做法。這種方法適合喜歡「無中生有」、「憑空創造」的專業,像是廣告或行銷部門。

在引導團隊腦力激盪前,如果主管沒有相關經驗,最好找一位外界的專業引導師來服務。引導者可先讓團隊熱身,例如用某些抽象的圖卡,刺激團隊成員的感官,讓團隊先感受一下圖片帶給自己什麼感覺。

或者,也可讓團隊放下令人分心的科技通訊設備(像是手機),走出公司、到自然環境中,與自我對話並沉澱在創意發想的過程中,也就是稱為孵育期(incubation)的過程。之後,再針對腦力激盪的真正主題,展開自由聯想、擴張思維、跨越格局等等技術的腦力激盪。

各種點子紛紛湧現後,可以按照點子的特性作分類,並且命名各群組。之後,引導師可以根據創意思考的關鍵評估要素,來篩選出最適宜發展的群組。譬如說,假設情境是某次腦力激盪中,總共產生八組點子群,這時,引導師會用以下的通用問題來引導參與者選擇:

1.八選四:最新奇的點子(變化式提問:最爆炸性、最特別、最不同凡響……的點子)

2. 四選三:最具市場潛力的點子(變化式提問:最具持續價值、最能吸引目標客群……的點子)

3. 三選二:最符合公司目標的點子(像是預算、目標顧客的規模等等)

4. 二選一:接下來,本公司最有能力或最有興趣去發展的點子。

以上的篩選群組數目,要按實際情況調整,最後篩選出來的點子,也不見得只能選一組,可以按公司能力、人才和興趣,選擇數組開發。

另外,由知名創意顧問狄波諾(Edward de Bono)在四十年前提出的「六頂思考帽」(Six Thinking Hats),是腦力激盪的基礎工具,主要的做法是,讓團隊成員輪流戴上不同顏色的帽子,一次以一個不同的角度思考。這些顏色包括白色(客觀的事實)、紅色(情緒的觀點)、黃色(優勢)、綠色(創意)、藍色(計畫,流程管控),以及黑色(劣勢)。對於從未嘗試過正式腦力激盪的企業來說,是一種相對容易上手的思考過程。

3.手炫風:直接動手做

根據研究發現,動手就是動腦,因此,可藉由直接動手做的方法,用雙手激發團隊的創意思考。要設計新玩具、新型汽車,或是新的運作方式時,便可採用這個方法。樂高玩全管理(Lego Serious Play,簡稱LSP)就是一個很典型的工具。

舉例來說,公司可以發給團隊成員每人一包樂高積木,請他們在有限時間內堆出想像中「未來市場」的模型。每個人的模型都會不一樣,因此需要請成員一一介紹自己的模型。過程中,樂高積木能幫助團隊用立體、視覺化的方式,說明成員腦海中原本抽象的概念,並能藉由聆聽他人的分享,激發團隊的其他想法。

同時,團隊也可用LSP方法來探討團隊合作、創新設計、策略發展,以及系統排列。假設系統中有個關鍵元素改變了,整個系統會如何變化?我們該如何因應?例如說,若市場中突然出現新的競爭對手,這將會如何影響市場?我們該如何應對?或者,面對顧客消費習慣的改變,我們該如何面對?

4.系統性創新思維

系統性創新思維(Systematic Inventive Thinking,簡稱 SIT)源自以色列,介於腦力激盪和動手做之間。它和前三個「從零到有」的創新方法不同,這個方法會偏向改良現有的產品,通常較適合工程師,或需要改良現有產品或流程的部門。運作的方法是,在現有資源的限制下,思考在產品的屬性(attribute)上,去做加減、加乘、重新調整、拆解,或是重新結合等等的思考。

以冰箱為例,若要在現有的架構下,將它改良到更符合顧客的需求,也許可以按照顧客的身高,或他最常取用的食材來設計。假設顧客最常開冰箱拿蔬果,那冰箱中置放蔬果空間的高度,就應該是顧客可以輕鬆伸手拿到的。或甚至改變冰箱開門的方式,以配合某些食品的拿取方法。

目前在美國,冰箱的設計已經拆解成不同的模組,例如,專門放置瓶裝飲料的抽屜式冰櫃、新鮮食材的拉門式、針對特殊體積(譬如蛋糕盒)的隔間,以及專放冷凍食材的冰櫃等等。

預留會失敗的空間

透過以上的方法思考和動手,並且獲得了一些點子之後,接下來就會進入實驗的環節。在這個部分,企業的心態應該是,帶著一點詼諧心情做實驗,而且要了解,接下來有可能會失敗連連:以過程取勝,不視最終成功為唯一結果;接受這只是實驗,不見得能一次就到位。

另一方面,有些狀況並不適合運用實驗的方式創新,包括處理突發危機,或是因應某個市場新趨勢,團隊必須在三天之內想出解決方案等情況,都不適合做實驗。

如同一句名言所說:「若點子不夠荒唐,就不值得去追求。」在引導團隊創新時,需創造一個能接納荒唐點子的討論環境。接納不代表最終一定採用,而是尊重彼此發言的權利。如此一來,團隊成員才能自在提出創新的想法,主管也才能帶領團隊,在充滿不確定性的環境下,持續玩出新花樣。

品牌創新,企業永續生存之道

張貼者:2019年12月15日 上午5:56Jim Hwang   [ 已更新 2020年1月13日 下午6:06 ]

作者:吳品慧 Jalin Wu, 優衣庫全球數字營銷負責人暨大中華區首席市場官(CMO)


品牌如人——除了注重外在形象之外,更重要的是,要清楚地思考並定位品牌價值的差異化,以及品牌發展的可持續力:Who you are?Where to be?What and How to do differently and sustainably?(你是誰,想要成為怎樣的人/品牌?你有什麼特色,能力如何?價值觀內涵是什麼?能帶給社會大眾什麼差異化的價值/商品/服務?)

能啓發人們真善美的行動,並與之良好溝通互動的品牌,必然有其優秀而可持續發展的品牌價值觀、品牌影響力以及啓發社會大眾的品牌共鳴力;品牌如何通過商品/服務/體驗來構建並實現其價值觀,則決定了品牌實力和市場的表現。

首先,企業要有正確的價值觀,能夠傳達正能量的價值觀,一家會賺錢的企業未必能夠贏得足夠的尊重,而品牌的價值則與企業的價值緊密相連,相輔相成。

其次,企業要能夠永續經營並生存,不論要實現怎樣宏偉的藍圖或夢想,都必須構建可持續發展的成長規劃,有可持續的商業增長模式。

再次,為了延長企業和品牌的生命力,就不能只做一些急功近利的事或只考慮營銷層面的技藝,而必須回歸到本質課題——產品創新(product innovation),服務/體驗的創新(service/experiences innovation),技術創新(technology innovation),價值鏈創造流程的創新(valuechain creation innovation)。不論是大眾消費品牌,還是化妝品品牌、服裝品牌、零售品牌等,各行各業都需要靠產品力(品質,創新功能,差異化價值)來爭取消費者顧客的長期喜愛和信任感;產品的品質、設計和差異化本身就是品牌建設中非常重要的部分,這是進行一切營銷、傳播、銷售活動的基石。對於那些涉及零售的產品品牌,服務、體驗也會變得格外重要。

最後,企業和品牌內部的團隊組織也非常重要。人才決定了品牌的所有產出和品質,有優秀的人才和團隊,才能產生好的Idea/創新,並且執行出好的品質和成果。

品牌,代表著一個企業永續生存的信仰、價值,以及經營理念的貫徹與實踐,絕非通過簡單的一招一式就能做到。不論從戰略的高度,還是從執行的廣度和深度而言,品牌代表所有與消費者思想、行為溝通接觸的觸點,跟消費者產生相互瞭解、交互體驗和相互信賴感,而不只是淺層次、表面化的營銷或廣告戰略、戰術可以解決的課題。

在這個傾向快速功利、快速複製copy & paste的時代,如何正確研究、理解品牌的價值是什麼,如何構建並實踐可持續發展的品牌價值和商業模式,是所有從業人員必須要去學習並努力實踐的基本功。品牌不是單純的branding, 那些只願意著墨於執行端的做法,或者完全把希望寄託在廣告、代言、數字、營銷等的做法,顯然只流於「術」的層面,尚無法觸及創新和差異化,更談不上戰略的思考和運用,因而並不能打造出一個成功的品牌。互聯網時代下的科技與技術固然改變了消費與資訊的形態,但不表示企業可以忽視品牌或不做品牌。

品牌創新其實是圍繞品牌核心價值所做的一切思想價值的創造與行動價值的實踐,且以此影響消費者、傳播正能量價值並奉獻社會的全過程。每個人都需要站在更高的角度,從更廣泛的行業視角,更深入和嚴謹的態度和行動,去探討並改善各自品牌與整個行業的價值鏈如何實現共創共贏,與社會和文化形成可持續的價值再創。

當下的消費者,聰明、「健忘」又耐心有限。第一秒決定要不要看(關注),第二秒決定要不要買,第三秒就入手或放棄了。而三秒前的所有精彩,他們轉眼便會忘記。這無疑對品牌而言充滿了挑戰。

而品牌或商業的創新,除了要解決當下消費者生活方式所帶來的種種難題或課題之外,更需要創造對未來生活和生活方式的引領嚮往,提供更多品牌服務價值溢價,帶給顧客更多意想不到的生活價值。

多年的商業和品牌從業實戰經驗,讓我深刻感受到:品牌創新是一場「可持續創新」和「可持續延展」的「系統戰」和「組織人才戰」。誰能最快地把這個系統構建起來,並與時代、消費者一起成長,引領市場顧客的期待,誰就有機會跑在最前面。

放眼看去,全球成功的企業和品牌,例如Apple,Starbucks,BAT企業、亞馬遜、Facebook等,無一不是遵循了這個思考和創新原理。

暗黑物質與高潛力人才鑑識

張貼者:2019年9月1日 下午8:03Jim Hwang   [ 已更新 2019年9月1日 下午8:04 ]

作者:Dr. Gordon Curphy 翻譯:楊世凡 資深教練

 https://www.linkedin.com/pulse/dark-matter-high-potential-identification-gordon-gordy-curphy-phd/

天體物理學家的一項主要研究工作是探測暗黑物質。 關於宇宙生成的初始理論預測它的擴張會隨著時間的推移而減緩,然而觀察結果顯示發生正相反。 若沒有加上一種神秘的,難以偵測的,據信是構成了宇宙85%的物質,我們關於宇宙形成的理論將無法解釋這個和其它相關現象。 對暗黑物質的直接觀察一直是許多量子和天體物理學家的主要目標,但截至目前為止,我們只能通過觀察來推論其存在。

那麼,暗黑物質與高潛力人才辨識鑑別有什麼關係呢? 實際上,相當多。 正如暗黑物質無法被直接觀察般,候選人的領導力潛質也同樣無法直接觀察到。 組織在人們早期的職業生涯對其領導潛力作出推斷,而這些決定具有相當大的後果影響。 組織於高潛力發展上的投資是有差異的;我們知道有一家財星50強的公司花費將年度領導力發展預算的70%用於一小群高潛力人員,而其他25,000位沒能成為精選名單的領導人則留下來爭奪預算剩餘碎屑。

由於特殊處遇及大量資金用於高潛力發展,因此組織篩選正確適合的高潛力人才至關緊要。 大多數高潛力人才識別系統落在三大類別,包括— (a) 管理者的判斷, (b) 借力個性和心智能力資料,以及(c) 結合建立具有個性和心智能力結果的團隊之能力。

最常用來確定人才潛力的方法涉及管理者的判斷。 當領導人被要求確定其業務單位或業務功能中最具潛力的人員時,候選人便據此被其他領導人同儕在校準會議上審核。 這種揀選途徑有兩大主要問題。 首先,誠如彼得˙杜拉克在二十多年前便指出的,管理者是差勁的人才評審。 事實證明,對於許多高潛力名單而言,忠誠、自信和策略吸收力是比人才更為重要的因素。 因為無能產生無能。當這些揀選高潛力人才的人正因無能的原因而在其選秀角色上時,這種情況更有可能發生。 其次,由於為了避免衝突,以及其它功能部門對候選人不熟悉,大多數校準會議都傾向於回擊事務,而非認真討論人才。

另一種確定領導力潛能人才的方法是評估候選人的個性和心智能力。研究顯示,這些評量能告訴組織,候選人是否有合適的內涵來擔任關鍵領導力職位:比那些懶惰、難以相處,或困難作決策者,聰明、有抱負、自信、具有復原力的、目標導向的,以及能和他人融洽相處的勤奮工作者,往往是更有效能的領導者。使用數據可作出更佳的高潛力人才撿選決策,而這種方法也可以識別出那些可能沒有在經理人精簡名單上列名,但結果是擁有真正領導力才能的個別人士。這種方法的兩個問題是,管理者傾向於打折與他們的信念背道而馳的數據,而這兩個指標無法判別候選人是否實際上真能建立團隊。後者是一個重要的考量,因為聰明、忠誠和自信度通常在個性和心理能力評估方面表現良好,但最終由於無法建立團隊而成為糟糕的領導者。

由於高潛力候選人正在整備他們需要領導團隊,並通過其他人獲得成果的角色,我們相信在確定領導力潛能人才時,考慮其建立高績效團隊的能力是重要的。 團隊智商(TQ),或建立高績效團隊的能力,是一個測量上具有信度和效度的個人差異變項。 一些候選人善於建立團隊,而另一些則掙扎於讓員工共事以達成共同目標。 結合個性、心智能力和團隊智商分數可以準確地將這些裝腔作勢、難纏的人與那些能夠建立忠誠追隨者,並創建具有凝聚力,目標導向團隊的人離析出來。 管理者的判斷和校準會議仍然是這種高潛力人才識別方法論中的一部分,但這些會在收集完畢數據資料,並可供所有人檢視後才發生。

在我們即將出版的專書《點火升發:建立高績效團隊指南(Ignition: A Guide to Building High Performing Teams, Curphy, NilsenHogan, 2019)裡,可以找到建立包含個性、心智能力和團隊智商的高潛力人才識別系統的具體指導。

Gordon CurphyDianne Nilsen是領導力顧問,專精於從事高級管理者繼任計畫,高管教練,高層團隊促進,團隊解決方案和領導力發展。他們已共同發展了好幾個獲致商業成功的領導力和團隊評估出版項目,與200多個頂級團隊合作過,訓練了20,000名領導者,並售出超過100,000本有關領導力和團隊的書籍、章節和文章。 您可以在以下網站,找到更多有關GordonDianne的領導力書籍和諮詢服務訊息:www.curphyleadershipsolutions.com  www.TheRocketModel.com

當組織忽視團隊科學時會出現5個問題

張貼者:2019年6月22日 上午4:10Jim Hwang   [ 已更新 2019年7月2日 上午7:38 ]

作者:海倫霍恩 (Helen Horn) 翻譯:楊世凡 組織發展教練

團隊管理令人生畏。不知道如何將領導者、人才和各項發展資源正確組合,導引團隊走向成功,這會讓你感到迷茫失落。

但是,藉由執行一徹底的,科學驗證的「團隊發展」流程,您能彌補伴隨領域帶來的弱點,同時為優秀團隊協作奠定基礎。

在這個部落格論壇中,我們分享了Darren OverfieldRobert Kaiser的洞見,他們都是透過發展、教練和評估,幫助組織從團隊中獲益最多的專家。以下是領導者經常在團隊發展中因忽視團隊科學而犯的五大錯誤。 

問題#1 –差勁衡量團隊成功率

僅將全局工作成果視為團隊成功的真正衡量標準是很誘人的。但這是一種錯誤手法。

僅僅基於諸如更高利潤或更多銷售機會的評估會跳過諸多其它興旺團隊的基礎。根據研究,更佳評估團隊績效橫跨三個關鍵領域:產出品質,整體團隊改善,以及每位成員的個人成長。

這是DarrenRobert倡導的「它,我們,和我」手法。透過判斷您團隊在所有這些領域的位置,您可以看到它是否成功,以及它是否可作為未來協作團體的良好典範。 

問題#2 –獎勵單位為個人而非團隊

在商業世界裡,是個人統治的。跨國企業的首席執行官躋身社會名流。這種態度滲透到個人工資,加薪和晉升的政策上;而不幸的是,這傷害到了團隊動力。

當個人拿走所有的戰利品,個人野心就可自由地削弱團隊的成功,同時資源共享可能會受阻。但是,類似於某些特定人士有時會如此得到一般,當有目的的工作小組得到全面獎勵時,團隊可以真正綻放的環境於焉創造。 

問題#3 –教練個人而非團隊

教練個別員工是非常有價值的。但是,由於忽略了團隊教練,領導者會錯過團隊成功的關鍵面向。

這源於團隊不僅僅是人的集合的事實。團隊是新誕生、活的、會呼吸的實體。因此,團隊教練是必要的,且團隊教練應該根據團隊的特徵特色,量身客製獨特的流程和功能。

從外部引進專家團隊教練往往是關鍵。雖然內部領導者可以舉行會議來解決明顯的問題,但專家局外人通常可以識別棘手的盲點。

問題#4 –未能創建行為規範和期望

「與他人合作」是成功團隊的共通主旨。但是,這意謂著什麼呢?

這應該如何轉化為每日互動?會員將會如何知道他們或他們的同事是否越線?同時,你如何預防整個集團會因此而脫軌?

為了滿足所有這些問題,為團隊建制規範,並從一開始就設定非常明確的基本規則。這將有助於澄清個人角色、指揮鏈,以及可接受的溝通模式。

DarrenRobert指出,團隊經理之間有「當責危機」。儘管有個人不舒適,領導者必須願意執行規則,以免團隊進展受阻。 

問題#5 —混淆首先出現的問題:「相處」或團隊成功

這是一個雞生蛋或蛋生雞的模擬情境:人際關係的舒適是否會導致成功的團隊合作倫理,還是相反?雖然團隊成員彼此間的社交舒適感可以增強凝聚力,但這並不是最關鍵至要的。

反而,達倫和羅伯特(DarrenRobert)已經指認出一些更為關鍵的事情,那便是明確界範的團隊結構,目的明確,和穩定的成員資格。另外三個更強化的屬性有助於確保成功:有限的成員資格,有意義分配的工作,以及明確的規則。

與其依靠團隊建立練習或社交功能來提高團隊的工作成效,不如把基礎弄正確。然後,團隊成員便可能會更好地「相處」。

團隊可能會因錯誤的發展觀而逸軌。重要的是看待評估和加強團隊績效的可靠方法,而不僅是依靠本能。要避免上述錯誤,依靠團隊科學所說的,然後您將發展能夠產生可持續的,且結果令人滿意的團隊。

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