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情境領導與高管教練

張貼者:2013年11月7日 下午8:25Jim Hwang   [ 已更新 2013年11月7日 下午8:26 ]

情境領導給高管教練提供了與客戶一起工作時所需要的指南。情境領導的根本原理是高管教練應該根據客戶的準備情況(能力和意願方面)調整他們的領導風格,來完成一個預定的任務。領導力是領導者提供的任務行為(方向)和關係行為(支持)的總和。為了保證效果,高管教練必須根據客戶對他們希望完成的每項任務的準備情況調整教練方式。高管教練是情境領導原理的一種獨特運用,這個原理在高管教練與他們的客戶一起工作的過程中發揮著指導作用。個人或企業最低的準備度(R1)是指不想也不能完成一項預定的任務。相應的領導風格(S1)是提供大量的任務行為(方向)和少量的關係行為(支持)。第二個準備度(R2)是指想做但不會做。相應的領導風格(S2)是既有大量的任務行為,也有大量的關係行為。第三個準備度(R3)是會做但是不想做,例如缺乏信心或者承諾。相應的領導風格(S3)是加強關係行為和少量的任務行為。個人和企業完成一項預定任務的最高準備度是想做而且會做(R4)。相應的領導風格是少量的任務行為和少量的關係行為。情境領導模型提供了一個框架,可以對不同情境進行診斷,並判定在某種特定情境下,哪種領導風格成功機率最高。使用這個模型,可以讓高管教練更高效,因為這個模型展示了他們選擇的領導風格與他們的客戶的準備度之間的聯繫。所以,情境領導是高管教練在與客戶一起工作時可以使用的強有力的工具。

當高管練一開始與客戶進入教練會談流程時,便展開正式的面談、諮詢和教練情形一連串的實施過程。這個過程分為兩個階段,即首先評估客戶的準備情況,然後選擇一種合適的領導風格。第一步,採用情境領導風格432來準備,打開話匣子,然後診斷客戶為了取得成功,對各種任務的準備度。當高管教練不和客戶一起工作時,客戶感受到的是風格4。當教練通過回顧相關材料,例如前一次見面的記錄,或者為會談建立目標,以便為教練對話做準備的時候,客戶會一直感受到較少的指導和支持。在剛剛見面的時候,高管教練調整到風格3,通過建立密切關係、打開對方的話匣子、強化積極的表現和潛能,來增加支持。在這一步驟中,高管教練的主要工作是通過提出開放式問題來評估客戶是如何看待整體處境的。然後高管教練轉變為風格2,用直接的問題聚焦討論,以獲得對客戶當前問題的進一步了解。針對嚴重影響到客戶成功的每一個任務,高管教練必須幫助客戶找出績效的差距,確認背後的原因。高管教練也必須評估客戶為處理每一個績效問題所做的準備情況(能力和意願),這樣教練才能選擇最好的工作風格。在評估客戶對每個問題的準備情況以後,高管教練根據客戶對各個績效問題的準備情況選擇合適的領導風格。因為在情境領導方面的應用,在決定準備度之前,具體的績效問題必須清晰地定義出來。對於不同的問題,教練對象可以有多種不同的相關任務的準備度。一旦準備度確定​​以後,相應的領導風格就確定下來。在最初的介入之後,如果教練對象做了相應的回答,高管教練就轉入下一種風格來進一步開發客戶。如果教練對象不會並且不想做或者不自信(R1),那就使用風格1(命令)來告知、描述、說明、指導。如果教練對象不會但是想做或者有信心,那就採用風格2(發展),來解釋、說服、指導、培訓。如果教練對象會做,但是不想做或者不自信,那就採用風格3(加強)來鼓勵、支持、激發和鼓勵。在完成最初的談話以後,進入到風格4(追踪),來追踪進步,為下一次對話做準備。情境了導式高管教練指南是從情境領導模型衍生出來的操作流程,描述了人的發展過程。高管教練的過程遵循了一個模式,其中給予客戶的指導和支持會隨著高管教練準備、評估、診斷、命令、提高、加強和跟進這個過程的變化而變化。評估階段對教練過程非常關鍵,其中高管教練必須在開始真正介入之前進行準備、評估、診斷。

實際上,高管教練必須獲取「介入的權力」。很多高管教練常常不花時間對客戶的準備情況做真正的評估就開始介入。在依據客戶為給它任務所做的準備情況確定最初的介入風格時,教練目標是採用連續的領導風格來提升客戶的領導行為或績效。這一連串的領導風格貫穿在高管教練命令、提高、加強和跟踪的全過程中。

 

作者:保囉‧赫塞 Paul Hersey,美國領導力研究中心的主席,情境領導的創始者。

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