Hogan 專欄

改善組織多樣性與包容性:實用、數據導向的建議

張貼者:2020年8月2日 下午10:03Jim Hwang   [ 已更新 2020年8月2日 下午10:05 ]

Improving Diversity and Inclusion: Practical, Evidence-based Recommendations

本文作者為Amber BurkhartKimberly NeiChase WinterbergJessica Walker.



在喬治·弗洛伊德(George Floyd)死後民眾對系統性種族主義和警察暴行行為的抗爭女性國家元首成功帶領國民走過全球性的疫情,以及最近美國最高法院宣佈禁止職場因性別認同或性取向而有所歧視的裁決。這些只是現在對於多樣性和包容性(D&I)越來越熱烈的一些討論。

 

最近的時事的確聚焦於多樣性與包容性,但是這其實在職場並非新的議題,畢竟所有組織都應該將D&I視為關鍵的重點。但是許多組織卻無法創造出多樣性的工作環境,以及營造出讓所有員工的聲音被聽到、被包容的職場文化,尤其是在最高階的管理階層,更是困難1。還好,組織可以利用霍根測評來協助面對這些議題,創造出更多樣、包容的文化。

 

定義多樣性與包容性

在職場的環境中,有許多定義 D&I 的方法。我們所引用的這些定義,可以幫助我們更理解在討論多樣性與包容性時,我們參考的是什麼2

 

   多樣性指的是每個人都有不同。雖然大家經常以民族、種族和性別這些面向來討論,其實還包括年齡、國籍、宗教、身心障礙、性趨向、社經地位、教育程度、婚姻狀態、語言、外觀。多樣性也包括不同的想法、觀點、價值觀。

   包容性則是營造一個大家都感到被歡迎、尊重、支持、肯定的職場環境。包容的環境接納多樣性。

 

我們為什麼要關心多樣性與包容性的議題?

當組織努力想要做對的事、避免法律糾紛、並在重要的業務項目上有所成就,就必須重視多樣性與包容性。有鑑於此,Pew Research最近進行的一份研究所使用的問卷中,就有大部分的回應者(75%)認為組織在職場推動多樣性是很重要的。3

 

即使不考慮道德或是法律上的問題,組織還是不該忽略創造多樣性職場對業務的重要性。舉一個例子來說,有些數據就顯示,性別多樣性的組織遠比女性成員較少的組織,在表現上會多出58%4

 

這些正向的影響還不只如此。在D&I作法上更積極的組織,員工的缺職與離職率通常較低,組織的創新與績效也都比較高。但是,即使這些成果清晰可見,還是有很多的員工認為他們的組織在創造包容性環境的面向上做得不夠多。

 

霍根如何可以協助您的 D&I 目標?

用霍根的性格測評來強化組織D&I的理由很多。首先,性格測評推廣的就是選才過程中的公平性。我們的研究顯示,性格是一個預測績效的強大指標,而且不會在次組別產生有意義的差異。這表示我們推薦的方案可以協助您找出最適合的人才,不會歧視任何的群組,因此在候選人的人選上維持多樣性。一般人其實對於性格測評的使用有所誤解,用性格測評來選才,並不會創造出性格都很接近的群體員工。霍根所產出的人才面向,是針對每一個職位的需求而提供,在同樣的組織裡,不同的職位會有不同的特質。在一份職位上,我們通常只會篩選特定的性格特質,因此在其他的維度上會有多樣的分數表現,而且還會有其他的性格特質。

 

其次,您也可以用霍根的性格工具來找出、發展能夠推廣多樣性與包容性的領導者。我們分析了超過五千個人,從中探索霍根性格量表中可以預測出主管行為評分的要素,例如以下:

 

   阻止歧視與偏見;

   與不同類型的人融洽相處:

   理解每個人都有獨特的潛能;

   展現尊重、包容、開放的態度;

   尊重人們彼此不同的觀點;

   無論對方種族、性別、外觀、宗教、信仰為何,都以尊重相待;

   尊重多元的觀點;

   對於多樣性與文化相關的議題展現靈敏度;

   可以從他人的觀點看這個世界;並且

   對於他人的需求展現靈敏度。

 

我們也在研究中進行整合性的分析,從47個組織的數據中發現調適、人際敏感度、審慎與利他,與多樣性和包容性的行為有正向的關聯。除此之外,激動、多疑、自大、狡猾、認同與權力則和D&I行為有反向的關聯。這表示樂觀、溫暖、體貼、包容、態度開放、不過度防衛自我、信任、謙虛、誠實、同理、希望協助他人的人,會努力營造包容的環境,包容種族、年齡、性別、背景與想法的多樣性。

 

意涵

多樣性與包容性的重要性,以及如何讓您的工作環境更多元、更包容的作法,並無法用一篇文章完整說明。實際上,不夠周全的D&I倡議可能會帶來負面的後果。要滋養多樣性和包容性,需要適切的組織文化。有些研究認為光是靠組織的多樣性架構,像是多樣性政策、培訓、獎項就能讓組織裡的白人男子幻想決策機制可以影響弱勢群組(一種「打勾了就做到」的態度5。這樣的指控可能讓白人男子們出現激烈的反應,因為他們可能認為所有的 D&I 議題都已經處理了。說到這裡,我們都還沒從全球的架構裡思考多元性有多複雜。

 

雖然我們無法給大家一個完美的配方,我們可以給各位一些實用的建議,在規劃整體的D&I提案時可以參考:

 

   首先,使用霍根HPI 性格量表、HDS發展調查表、MVPI動機、價值觀及偏好調查問卷來選才,鼓勵所有員工增進多樣性,聘用高品質的候選人,並在聘用的過程中推動公平性。使用不會歧視的測評就會在所有的層面呈現出更好的多樣特質。

   其次,可以用HPIHDSMVPI來選拔、晉升、發展可以創造出多樣化、包容性工作環境的領導者。

   最後,用HPIHDSMVPI來幫員工及領導者提供反饋,讓他們更能察覺到可能會妨礙D&I倡議的偏見。

 

如需更詳細資訊,請務必加入我們在此議題上的webinar線上討論。您也可以聆聽最近的The Science of Personality podcast 內容,包括「位居領導者的女性」以及「SCOTUS LGBTQ 裁定與它對您的組織的意義」。

 

References

1.     Jones, S. (2017, June 9). White Men Account for 72% of Corporate Leadership at 16 of the Fortune 500 Companies. Fortune. https://fortune.com/2017/06/09/white-men-senior-executives-fortune-500-companies-diversity-data/

2.     Kapila, M., Hines, E., Searby, M. (2016, October 6). Why Diversity, Equity, and Inclusion Matter. Independent Sector. https://independentsector.org/resource/why-diversity-equity-and-inclusion-matter/

3.     Horowitz, J. M. (2019, May 8). Americans See Advantages and Challenges in Countrys Growing Racial and Ethnic Diversity. Pew Research Center. https://www.pewsocialtrends.org/2019/05/08/americans-see-advantages-and-challenges-in-countrys-growing-racial-and-ethnic-diversity/

4.     Moran, G. (2017, January 23). How These Top Companies Are Getting Inclusion Right. Fast Company. https://www.fastcompany.com/3067346/how-these-top-companies-are-getting-inclusion-right

5.     Kaiser, C. R., Major, B., Jurcevic, I., Dover, T. L., Brady, L. M., & Shapiro, J. R. (2013). Presumed fair: Ironic effects of organizational diversity structures. Journal of Personality and Social Psychology, 104(3), 504–519. https://doi.org/10.1037/a0030838

同質性、多樣性、創新與性格

張貼者:2020年7月23日 上午7:50Jim Hwang   [ 已更新 2020年8月3日 上午9:27 ]

Clones, Diversity, Innovation, and Personality

作者:Dr. Scott Gregory, CEO of Hogan Assessment Systems

翻譯:陳淑婷 資深引導顧問



有時候會有人想知道,如果透過性格測評來選才,會不會讓組織成員同質性高、缺乏多樣性,在組織想要解決問題時妨礙了創新的廣度。他們擔心如果聘用性格特質類似的員工,會不會讓組織陷入群體迷思(groupthink)的文化。之所以會有如此的疑慮,是因為部分測評業者 (a) 建議透過性格測評來協助組織根據最佳員工的性格,聘用更多類似的人才,而且 (b)認為這是好的做法。其實兩者皆非。

 

因為不會有兩個人同時擁有同樣的性格,不管用什麼測評系統,都無法創造出員工性格都相同的職場環境。我們無法複製性格,即使是基因完全相同的雙胞胎也沒有同樣的性格。認為可以用性格測評來營造充滿同質員工組織的想法,是完全的曲解。

 

正確的選才機制,會針對特定職位來理解與預測未來的工作績效,重點不是現有員工的性格。所有專業的職涯發展選才制度,都應從工作的分析開始,才能系統性地找出該職位的核心職能需求。雖然工作分析可以協助理解並找出高工作績效所需要的特質,重點還是要放在這份工作的需求,而不是複製現有員工的性格。

 

雖然研究顯示出性格的確可以預測出許多工作與生活的結果,卻不是所有的性格特質都能預測出所有的結果。如果要有效運用性格測評來選才,必須以找出職位核心需求為本,再找出可以預測出這些需求的細部性格特質。

 

性格有許多的面相,重點在於理解哪些面向會預測哪些績效成果。霍根的研究文獻含有數千筆資料點,這些數據點可以說明不同工作的需求,以及可以預測出工作績效之個性特徵兩者之間的關聯性因為不同的工作需要不同的性格特質,用性格測評就可以在組織內促進更多的多樣性。

 

讓我們假設有一份工作需要正向顧客關係、遵守系統性流程,以及面對大工作量時的修復力。工作分析就能協助我們以科學的方式找出、說明這三項職能比其他能力還要重要的證據。

 

那麼,假設我們用性格測評來測量與這三項職能相關的特質,並且將這些性格的測量方式結合起來,設計出演算的方式來呈現出最後的分數,以此作為選才的基準。用這樣的做法之下,我們的決策是根據我們所知、對績效有所幫助的性格特質來篩選,同時,我們忽略其他許多可以測量但是對這個職位不重要的性格特質。如果做得好,我們就會找到人際關係技巧強、遵循規則、具有修復力的候選人,但是這些人有可能是外向或內向、有前瞻性或策略思維、有領導特質或願意追隨他人的人,有可能果斷或謹慎,可能性很多。這些候選人可能在性格特質上接近其他在這份工作上表現優異的人,但是也有可能具備其他不同的特質。

 

透過性格測評來選擇人才並不會選出性格特質完全雷同的員工;應該是說,用性格測評可以找到在工作表現上擁有高績效特質的人才,但是在其他特質與行為上,這些人才還是很多元。除此之外,因為性格無法測量種族、性別、年齡、其他人口結構相關的特質,組織絕對可以找到最適合、同時背景更多元的員工,為公司在人格特質、觀點、生命經歷、人口結構、想法上帶來更豐富的組合。

入職時發揮性格優勢

張貼者:2020年6月29日 下午9:48Jim Hwang   [ 已更新 2020年6月29日 下午9:50 ]

Leveraging Personality in On-boarding

作者: Jessie McClure  翻譯:陳淑婷 資深引導顧問



我們都體驗過到新工作上任時那種振奮、充滿活力的感覺。步入公司大門的那個感覺,幾乎全部取決於該組織以及其選才、適應工作的過程。Hogan許多的資源都討論過選出對的人才的重要性,包括多項個案研究,其中客戶結合我們測評工具於其選才流程的成功經驗。但是雖然入職的過程非常共要,卻往往在思考新進員工是否能夠適應工作時被忽略。

 

有關入職這件事

家樂氏公司創辦人凱洛格(K.Kellogg)曾說:「我會把錢投資在我的員工上。」少了員工,組織無法運作。這些年來,我們從個案和數據都看到,只要組織對員工不好,就會產生負面的結果,例如投入感不足、生產力低迷、員工離職率偏高,還有組織績效不佳。從新進員工踏入公司的那一分鐘開始,就必須投資、支持他們,才能避免這些負面的後果。在現在這個環境中,遠距離工作越來越盛行、同事之間互動越來越低之時,投資於員工身上更是重要。

 

根據領導力企管顧問公司Leadership IQ的研究顯示,大約有46%的新進員工在入職新工作的前18個月內會離職。入職軟體公司Click Boarding也發現組織內如有規劃標準入職的流程,新進員工留職的機率將會高出50%2  最後,蓋洛普(Gallup)每年出版的美國人才市場分析(State of America Workplace report) 也發現受測者中,只有12%的員工相信自己所屬的組織在員工入職的協助上做得很好。3 這些都顯示大部分的組織在這一方面都有很大的改善空間,而且如果將入職的流程多加改善,對於組織的文化與整體的績效肯定會有正面的效果。

 

入職過程中性格扮演的角色

許多組織為新進員工安排各種不同的正式入職計畫,包括各種書面資料、績效檢視、培訓、社交活動等等。其中有些可能只需90天,有些則可能延續到上任後的18個月。這兩者之間有何差異呢?

 

為期較久、更完整的入職計畫通常在員工的發展上有更詳盡的思考,通常涵蓋定期地檢視、指導、正式的輔導。這就是性格測評的洞察可以扮演關鍵角色的地方。

 

Hogan來做發展計畫時,我們首先會以個人目前的職位以及未來職涯目標為基礎,來檢視一個人的測評結果。用這個框架來思考時,就能幫助我們更了解此人,並針對目前以及未來的發展來引導對話。趁早讓員工在進入組織不久時就開始這些發展的對話,其實很有幫助,因為也讓員工了解組織對於員工個人的成長非常重視,因而讓員工更有參與感,更願意在組織內服務。這些對話也讓新員工更能掌握該發揮的特質,幫助他們剛開始工作的這幾天、甚至這幾個星期中,更注意那些可能損害其職涯發展、評價的行為。

 

如果您用Hogan來幫助選才,就可以很輕鬆地產出一系列的報告,例如領導力系列報告,用這些報告來幫助您為新上任員工進行教練指導的對話。身為認證的Hogan使用者,我們建議在對話時聚焦於以下事項:

 

   與工作職位整合 - 為什麼當初聘用此員工,希望在這個新的職位上,看到他或她更發揮的特質是什麼?

   可能面對的挑戰 - 這位同仁性格中的哪一方面可能讓這位員工脫序?這位員工性格的哪一個部分,會讓新的同事觀感不佳?

   領導風格與團隊氛圍的類型 - 這位員工在這個職位上,在哪些地方會感到有成就感?哪一些計畫或任務會讓他/她願意投入更多的心力來完成?

   壓力管理技巧 - 展開新的工作可能會充滿挑戰,這樣的壓力會如何在這個新的環境上展現?其他人會如何感受到這個壓力?

 

到最後,這些指導的討論,可能會延展出正式的發展計劃,或是入職計畫,訂定出發展的目標,並清楚標示出可以檢視進度的時間點,承擔責任。舉例來說,如果員工剛在一個新的職位任職,與其他同事互動和交流可能相當有挑戰性,那麼可能在發展的計畫中,規劃一些行動,可以製作利益關係者分析圖,以及和員工網絡中的關鍵人物有更多交流的計畫。我們也建議員工將這些發展計畫與他們的領導者分享,可以在入職的這段期間對於自己的發展有更多的對話。

 

除了為新進員工提供個人的發展計劃之外,這些教練式的指導對話,也讓員工擁有一個安全的空間,可以討論新環境中可能面對的挑戰與挫折。如果是從組織內較資深的員工或是外部的指導教練來提供支持,可能更有幫助。Hogan的認證教練們,可以隨時協助您組織可能有的指導需求。

 

結語

 

運用霍根的數據來協助剛上任員工的方法很多。除了上述的幾項之外,也可以透過這些數據來理解新組成團隊的動態、將新員工與企業導師(mentor)來媒合,或者藉此了解新進員工與領導者之間的人際動態。霍根,我們了解人在組織成功與否上所扮演的角色,也深知在組織中的投資,就是對於組織裡的人的投資,因此,我們鼓勵各位將Hogan的測評系統運用於您組織內新進員工的入職流程中。

 

參考文獻

1.        Schawbel, D. (2012, Jan. 23). Hire for Attitude. Forbes. https://www.forbes.com/sites/danschawbel/2012/01/23/89-of-new-hires-fail-because-of-their-attitude/#254d8cc1137a

2.        Click Boarding. (2015, Dec. 3). The 3 Best Ways to Retain Job Hoppers. https://www.clickboarding.com/the-3-best-ways-to-retain-job-hoppers/ 

3.        (2017). State of the American Workplace. https://www.gallup.com/workplace/238085/state-american-workplace-report-2017.aspx

性格如何能幫助保護公眾健康及您的企業

張貼者:2020年5月29日 上午8:11Jim Hwang   [ 已更新 2020年5月29日 上午8:12 ]

作者:Dr. Scott Gregory, CEO, Hogan Assessment Systems

翻譯:陳雪芳,睿信管理顧問有限公司 資深人才顧問


上個週末,我做了我從未想到會做的事情。我穿戴了個人防護用品去辦事。我戴上手套和口罩,雖然是暖和的春天,我還是穿著長袖衣服儘可能地遮蓋皮膚。感覺就像我走進外科手術室,而不是走進一家酒舖拿起一瓶酒。

儘管防止冠狀病毒傳播的消息早已傳遍大街小巷,但酒鋪的銷售員還是沒有戴口罩或手套。他多次折疊也弄皺了裝我購買物品的紙袋。當他的行為結束時,他的手已經觸摸了袋子的每一個地方。幾個月前,我可能已發現他的行為有點過分。但是考慮到疫情,他處理袋子的方式以及缺乏個人防護設備,看起來是很危險的。他每天與數百人互動-有時是在塑膠玻璃後面,但經常是透過幫助客人找到他們自己喜歡的葡萄酒,這其中可能包括來回地搬運酒瓶。

4月在《早晨諮詢》(Morning Consult)接受調查的消費者中,有20%以上的消費者表示,至少有六個月他們對於外出吃飯、購物、看電影或看戲、或是去健身房都會讓他們感到不舒服。最近在國際食品訊息委員會基金會的調查中評估了消費者對於必要工作人員對安全關注的觀點。在回答這些問題的人中,有43%的人說經常擦拭常被觸摸的表面很重要,有28%的人說對員工來說戴手套很重要,另外28%的人說口罩對他們很重要。如果消費者認為一線或必要的工作人員沒有注意到安全,他們不願購物的可能性會持續甚至增加。

安全:性格的問題

那麼,為什麼有人會忽略那麼多人關注的基本安全預防措施呢?那是因為有些人比其他人更注重安全,這與性格有關。霍根(Hogan)的研究發現了六種安全能力,這些能力會影響不安全行為和工作中事故的發生。在我們的《安全報告》中,我們透過下列維度來衡量這些安全能力:

違抗的–遵循的

在此維度上得分高的人傾向於遵守組織準則,且通常是規則遵循者。那些維度在違抗端的人通常會忽略權威和規則,並且有可能很輕率,從而造成事故和傷害。

恐慌的–堅定的

那些維度偏向恐慌端的人經常會屈服於壓力並犯下錯誤,其結果可能需付出代價,甚至可能致命。處於堅定端的那些人在壓力下則保持穩定。

煩躁的–開朗的

開朗的員工會保持性情平和,但是容易發脾氣的員工則會因為不專心而出錯。

分心的–警惕的

那些專注在手頭工作上的人通常得分會在維度的警惕端,並且比那些容易分心的人更安全。

魯莽的–謹慎的

那些得分在維度的魯莽端的人傾向於承擔不必要的風險。謹慎得分高的人在做出冒險決定之前會評估他們的選項。

傲慢的–可訓練的

低得分者往往傲慢自大,過分自信並且難以訓練。高得分者則傾向於可訓練的、聽取建議並喜歡學習。

保護公眾健康

對員工進行這些安全能力篩選可以幫助組織發揮作用,以確保其客戶的安全並拉平疫情曲線。隨著越來越多的州和地方政府解除停工令,許多企業主發現自己可以決定是否(或在多大程度上)重新營業。當他們這樣做時,他們承擔著公眾健康的責任。

許多企業正在實施有關個人防護設備及社交距離的增強環境衛生規約和新政策。這些努力的成功取決於一線員工的安全意識及可教育性。能夠識別出那些性格上傾向於注重安全的員工可以幫助減輕日常業務營運中意外疾病傳播的風險。

保護您的企業

除了幫助保護公眾健康外,對員工進行這些安全能力的篩選對企業也是有利的。目前,消費者希望企業對安全性保持警惕。透過了解誰會傾向於認真看待安全議題,組織可以大大降低與不安全行為相關的成本,並有可能提高客戶購物、訂購外賣食品或使用送貨服務的意願。

這些節省是有可能的,特別是對於受當前經濟危機直接影響最大的行業中的企業。我們曾經評估Hogan安全報告歷來的綜合成效,我們分析了為客戶產出的報告數據,報告中區分出重視安全的員工與不重視安全的同事的準確度,以及最近政府針對工作場所意外事故的統計資料。我們的研究顯示,已為使用Hogan安全報告的組織節省高達4370萬美元的安全相關費用,以及538%的預估投資報酬率。

儘管員工的安全預防措施並不一定會增加來店或使用服務的消費者數量,但員工的不安全行為幾乎肯定會對利潤產生負面影響。更重要的是,公眾健康暴露在危險中。現在正是時候確保您目前正在僱用和指導的員工,他們會注意自己、同事及客戶的安全。您未來的商機可能取決於此。

透過策略性自我覺察管理壓力

張貼者:2020年4月19日 下午5:24Jim Hwang   [ 已更新 2020年4月19日 下午5:25 ]

Managing Stress with Strategic Self-Awareness

作者:Jessie McClure, Erin Laxson, Senior Delivery Consultant and Manager at Hogan

翻譯:吳賽英,睿信管理顧問有限公司 資深組織顧問

你是否有周日恐懼症?在每個工作週的開始,我們會讓自己做好準備以面對接下來一整周可能面臨的壓力狀況。在最近的疫情大流行中,我們感受到的壓力是前所未有的。當我們嘗試在一個突然出現的虛擬世界中面對日常工作上的新挑戰時,我們處理壓力的方式可能並不是我們所熟悉的。然而,在面對日常不確定性時,策略性自我覺察會是一個關鍵概念。

為何策略性自我覺察很重要?

在霍根測評研究中,我們相信策略性自我覺察有三個組成部分:

•了解我們自身的優勢以及變革和成長的機會

•了解我們的優勢和挑戰如何與他人之間產生連結

•了解如何調適我們的行為以提高效率

我們發現,具有策略性自我覺察的能力有助於提高個人的效能。具有自我覺察的人更能尋求反饋、接受並根據反饋採取行動。與那些可能會錯失反饋、忽略或未能根據反饋採取行動的人相比,他們通常會更成功。

性格與耐壓性的關聯

耐壓性因人而異,有些人會比其他人更容易承受壓力。我們都經歷過壓力,如果把一個人的耐壓性比作保險絲長度來看。那些耐壓性較小的人往往比那些耐壓性較大的人更快地到達保險絲的末端。保險絲較短的人可能需要更努力地進行壓力管理,因為這種情況發生的頻率更高。保險絲較長的人可以透過自我覺察的增強,及早覺察何時會到達保險絲的末端,進而從中受益。

我們的研究顯示,調適維度可預測一個人的耐壓性。在調適維度中百分位較低的人比百分位較高的人更有可能感受到壓力。此外,在面對壓力時,調適在低百分位的的人可能會以快速而果斷的方式做出反應。調適在高百分位的人可能更能承受壓力,因此更能保持鎮定和適應,但在採取行動上也可能較慢。

更進一步說,我們關於在壓力下的性格研究是特別有意義的,那是因為我們納入了干擾破壞和不確定性的因素,而這些是可能會觸發我們缺陷行為的。儘管我們對於壓力和缺陷行為的反應有很多種方式呈現,但激動維度在經驗上與調適的較低百分位相關,或者傾向於更容易產生壓力。當激動維度在較高百分位的人出現缺陷行為時,他們傾向於以以下三種方式之一做出反應:

•對於別人變得過度反應或情緒易受觸發

•缺乏克服障礙或挫折的彈性

•內心過於糾結而不會去了解下一步需要做什麼以保持發展的勢頭

儘管每個人的激動程度看起來可能都不一樣,但通常特徵在於當一個人遇到觸發因素時,他會停滯無法前進。那麼,我們要如何學會管理這種沒有生產力的行為呢?

壓力管理策略

管理我們行為的關鍵是策略性的自我覺察,這通常是我們的本我(我們如何看待自己)和我們的評價(他人如何看待我們)之間的差異。通常,當人們發現本我和評價之間存在差距時,正是由於他們缺乏自我覺察,並且有盲點需要被辨識和解決。辨識盲點的最佳方法之一是透過360度反饋。如果您無法採用360度評估,那麼與信任的人進行開放坦誠的對話可能有助您面對壓力和管理壓力。

管理壓力的另一個重要策略是知道哪種情況會觸發您的缺陷行為。某些缺陷行為可能會因特定情況而觸發。例如,某人的激動量表在高百分位,那麼他可能會發現自己在面對不確定性或模糊情況時變得激動。了解您所處的狀況以及是否面臨出現缺陷行為的風險,可以使您更策略性的思考該採取什麼方式來管理這些缺陷行為。

最後,想想哪些方式可以降低對壓力的過度反應。行為改變是自我覺察的戰略作法,因它在我們管理壓力時涉及到了主動性調適。舉例來說,如果您知道在面對模糊不清的狀態時情緒會容易被引爆且反應過度,那麼當您感到這種反應在醞釀時,先適時暫停一下可能會有所幫助。此時散散步或快速休息一下來重新調整自己或許會是一種有用的方式。

結語

我們生活在一個VUCA(易變,不確定,複雜和模棱兩可)的世界中,即使是最能承受壓力的人,壓力也是不可避免的。無論您多能耐壓,通過策略性自我覺察來了解何時以及如何規範自己的行為對於成為有效的領導者或團隊成員都是至關重要的技能,尤其是在當今獨特的環境中。策略性自我覺察是一種可以實踐和學習的技能,我們如今都可以採取措施,透過行為改變來填補我們本質個性和評價之間的差距。

領導組織度過危機需具備的要件

張貼者:2020年4月2日 上午12:35Jim Hwang

What It Takes to Lead Through Organizational Crisis

領導組織度過危機需具備的要件

作者:Chase Borden, Kimberly Nei, and Ryne Sherman from Hogan Assessment Systems翻譯:吳賽英,睿信管理顧問有限公司 資深組織顧問.


2017417日這天,一架從紐約飛往達拉斯的西南航空1380經歷了一場危機事件 一片失靈的風扇葉片擊中了飛機,造成飛機左側出現一個窗口大小的洞,氧氣面罩立即落下,此時乘客開始出現恐慌。機長Tammie Jo Shults保持冷靜,掌控全局,指揮若定,並安全地將飛機降落在費城機場,挽救數百條性命,她的音頻通話值得一聽,https://www.youtube.com/watch?v=ovZCaqZlLmU

前一陣子,鑽石公主號郵輪被隔離,船上有超過700位確診新冠肺炎的乘客,船長Gennaro Arma因他冷靜而沉穩的領導風格防止乘客恐慌而備受認可。還有太多危機情況下出現卓越領導者的例子。由於有許多企業組織當前正面臨新冠肺炎引發的危機,因此我們認為是時候回顧我們對組織危機的了解,以及在這種時期展現最有效領導的領導者須具備那些條件。

危機已是常態

每個組織都會在某個時刻面臨危機。儘管COVID-19危機是史無前例的,但在VUCA(動盪,不確定,複雜,模棱兩可)的世界中運作,長期以來就意味著該危機是不可避免的。組織是否能度過危機,將取決於其領導者的行動。事實上,領導力的展現通常取決於他或她處理重大危機的方式。有效的領導者通常在有限的資訊下,迅速做出明智的決定。有效的領導者必須扮演讓員工走在正軌的凝聚力量。當危機消退時,擁有最佳領導者的組織才是最頂尖的組織。那麼問題就來了:什麼樣的人格特質對於度過危機最具關鍵?

度過危機

當然,您可以問問街上任何人關於解決危機需具備的條件,他們會給您答案的。那為什麼還要聽聽我們怎麼說呢?我們與其他人之間的區別就在於,我們30多年來一直在有系統性地研究人格和領導才能。那麼這項研究告訴了我們什麼?

首先,我們的研究顯示,在危機中一位有效的領導者的行為就像Tammie Jo Shults機長:她保持鎮定,負責並自信地做出重要決定。而和這種行事方式有關聯的兩個人格特質是調適和抱負。在危機中,人們會希望領導者告訴他們如何面對因應。此時如果領導者保持冷靜並能指引出前方的道路,人們將保持冷靜並維持秩序。如果領導者感到恐慌並且對採取的行動缺乏信心,人們也將開始感到恐慌,伴隨而來的便是混亂。善於調適且具抱負的領導者會迅速適應危機造成的意想不到的變化,並與人們溝通如何進行。最近許多人碰到的改為遠距工作型態就是一個例子。

其次,每次危機都會帶來更大的壓力。即使領導者從外表看不出,但他或她是有感受到壓力的。我們的研究顯示,當人們承受壓力時,他們可能會失去正常的行為模式並開始出現缺陷行為。面對危機時,人們會有三種主要的風險行為:(1)遠離他人 透過逃避問題來擺脫困境;(2)對抗他人 透過與認為是造成問題的人們進行對抗;(3)迎合他人 透過近身了解問題,並嘗試以微觀管理來解決掉問題。這些都不是非常有效的,而我們的研究顯示,在經歷危機時最糟糕的事情就是遠離他人並迴避問題。此類別中的常見行為包括否認問題的存在,假裝說這些問題是過分誇大或完全放棄面對問題的嚴重性。我們發現,在危機中有效的領導人會正面迎擊挑戰。他們在自己和在他人面前都會誠實正視問題,並儘快採取緩解措施。對遠離他人方式傾向性低的領導者不太可能會受影響而變得情緒波動,並在出現問題時更加堅持不懈。他們保持對新想法的開放態度,保持對團隊的信任,保持互動和聯繫,公開透明地進行溝通,並且忠於自己的承諾。

第三,我們的研究還顯示,最有效的危機領導者會展現出同理心,並在員工、客戶、社區和合作夥伴需要他時保持聯繫。當一位有抱負而穩定的領導者在減少恐慌並訂定未來計劃時,還必須讓員工持續感受到公司對他們的重視,且正在處理他們所顧慮的事。我們的研究顯示,有效的危機領導者在人格特質的人際敏銳度以及利他主義價值觀方面得分很高。他們真誠地關心自己的同事,社區和選民,並在這場危機中扮演凝聚組織的力量。

結語

危機是不可避免的,所以建議組織要做好準備。為危機做準備的唯一最佳方法就是有一位領導人能在危機發生時有效地處理危機。我們數十年來對人格和領導力的研究告訴我們,危機中最有效的領導者都可以很好地調適,具有抱負,務實看待問題覆蓋的範圍,堅定地直面問題的解決方案,並對危機如何影響他人深具同理心。儘管在危機中很難看到,但是擁有這類領導者的組織將會擁有更好的未來。

別讓遠端在家工作造成疏離領導者

張貼者:2020年3月21日 上午4:34Jim Hwang   [ 已更新 2020年3月30日 下午8:36 ]

Don’t Become an Absentee Leader While Working Remotely

作者:Dr. Scott Gregory, Hogan CEO 翻譯:黃聖峰, 睿信管顧 教練顧問

 

研究指出疏離領導力普遍存在於團隊組織內帶來破壞。何謂疏離領導者?疏離領導者既不會展現出非常正面或負面的領導行為,而是看起來不投入或無法溝通。對於因應COVID-19 病毒傳染員工必須採取在家工作的領導者,即使平時在辦公室能融入團隊的領導者,都可能無形當中會展現出疏離領導力,。

疏離領導者的員工通常認為上司缺乏方向,遲遲不做決定,欠缺回應和參與。導致團隊角色分工矛盾,工作滿意度下滑,離職率上升,以及團隊間衝突不斷上升。當面臨疫情影響的環境壓力不斷提升,組織與員工的負面結果便可能明顯地增加。

關鍵在於溝通。有許多技巧方法可以避免主管與下屬在遠端距離虛擬環境的溝通困境,也有一些可以有助於遠端團隊間溝通的工具。無疑地,如何可以有效地團隊溝通不只是平時,更是現在關鍵的課題。

簡單來說,疏離領導力是關於主管投入工作與團隊程度所帶來的影響。Hogan 研究提出疏離領導力的五項指標,每項都有一些現象可以提醒主管如何可以避免變成疏離領導者,即便團隊成員被迫必須分開或在家工作。

1.     領導動機

如果你慶幸可以一陣子不用面對面互動,那就是個危險信號。為了避免減少聯繫面對,應該安排比一般情況下更多跟團隊成員的迅速問候。定期的問候聯繫可以幫助提醒主管不可以因為鬆懈就不重視領導力,確保自己專注於提供指導教導,與工作績效的反饋。跟每位成員的溝通聯繫應該要有清楚的討論主題內容。

2.     缺乏投入團隊

這一點很明顯地有關於主管是否仍然與團隊溝通和相處。讓團隊知道你仍在身邊協助他們。主管可以每天安排一段『開放溝通』時間,提供團隊成員可以找到你討論問題、決策或困難。提供類似這樣的溝通方式管道,有助於讓團隊成員清楚知道可以獲得及時的回應。

3.     缺乏未來方向

有些領導者可能都會擔憂自己當下的工作或職涯是否是最適合的。特別在動盪的時期,應該多朝正面的方向思考。團隊正指望主管帶領他們,因此應該將個人得失擺在一邊,全力支持團隊。將心力專注於團隊可以幫助大家找到更多的前進目標。

4.     缺乏激勵與點燃熱情

平時在辦公室,主管一定有例行的部門會議,但是不一定是有效率或有效的,在虛擬團隊的會議中更是常見。因此必須要事先提供所有人會議議程,規定時間長度限制,會議結束前有明確的結論和負責人。如此才能確保團隊在變動環境下依然維持生產力和目標。每位員工可能在隔離工作下壓力與日俱增,因此必須適時地安排團隊會議讓成員可以釋放一下。雖然在某方面可能讓主管受到傷害,但是它可以幫助主管面對團隊分享彼此的想法和問題並鼓勵團隊。儘管主管可能無法立即有答案,但都會有助於加深目前和未來的團隊關係。主管可能會認為這看起來沒有什麼顯著功用,但實際上卻是有效領導力的關鍵要素–建立信任。

5.     缺乏持續要求更好的表現

無疑地,許多員工會將遠端在家工作當作是可以輕鬆工作的機會。雖然許多人會想方設法提升效率,並且幫助公司走出這段危機困境度過難關。這時候領導者的傾聽變得非常重要。設法與團隊成員一起討論他們可以採取哪些因應的行動,如何可以更有生產力。有哪些方法可以協助團隊提昇改善流程,在家工作效率,降低成本,或者任何新的商業模式。主管不需要立即有答案,重要的是提問、傾聽,讓團隊可以共同參與承擔責任,一起在異常環境下創造出更好的結果。

目前疫情控制處境正是領導者與團隊效能的真實考驗,可以從團隊效能看出領導力的優缺點。以上五點可以幫助領導者如何持續展現有效投入的領導行為,特別在突然不可預期的異地工作條件環境下。請記得保持頻繁的溝通,比平時提供更多的支援與支持,傾聽團隊並發揮團隊的優勢潛力。

新冠肺炎與虛擬辦公場所: 性格測評如何在時代亂流中協助企業經營

張貼者:2020年3月16日 下午4:30Jim Hwang   [ 已更新 2020年3月30日 下午8:37 ]

COVID-19 and the Virtual Workplace: How Can Personality Assessment Help Your Business During Turbulent Times?

作者: Krista Pederson, director of Asia Pacific business development at Hogan, and Garrett Shaffer, an account manager at Hogan. 翻譯:吳賽英,睿信管理顧問組織顧問


由於擔心新冠病毒疫情的擴散,越來越多的企業正在選擇讓員工遠距辦公;遠距辦公並不是一個新概念。在過去幾年中,隨著彈性辦公需求的增加以及更多先進人工智能科技的發展,許多企業正在為員工提供虛擬辦公的選擇。像是VR會議,諸如微信(WeChat)Slack,商務用Skype等的溝通平台,以及其他用於遠距辦公管理的應用程序都讓員工遠距辦公變得切實可行,而且就像平常在辦公室工作一樣容易管理。

公司內若有關於虛擬或遠距員工的相關計畫及政策時,可以讓企業在面對外部威脅時更快速適應調整。若沒有這類計畫,那麼公司在面臨危機時恐將陷入準備不及並窮於應付的困境。要想在移動設限情形下找出最佳管理員工的方式實在是不容易!舉例來說,有些員工在沒有直接的督導下可能做得不好,那麼我們如何能知道哪些人是需要較大力度的工作支持而有些人則較可以獨立工作?當團隊成員是遠距辦公時,他們如何能在自身團隊以及與跨部門合作時學習了解彼此的優缺點並好好配合來讓工作更有效率?正當許多公司在考慮想方設法降低成本時,招聘的需求仍是不可避免的,特別是面對面的面試是公司招聘流程中的一環,公司如何能不透過當面面試來找到對的人才?一個企業如何處理這些挑戰可能將決定了未來的成敗,特別是當新冠肺炎疫情可能對全球經濟帶來嚴重影響。

針對遠距員工的性格測評

在霍根研究中,我們常說有兩個因素可以促成一家企業的成功:人和錢。我們專精於幫助企業識人。我們研究性格科學並知道性格預測績效表現,我們也知道理解性格對於解決先前提到的遠距辦公這類挑戰是很重要的。採用有效可靠的性格測評可以讓你知道所有你需要知道的員工工作風格,進而幫助你決定最好的管理個人或團隊的方式,抑或是決定是否從外部招聘人員。

如果你知道某位員工是外向性格,你可以提供更多需要交流互動的機會給他,請他自訂目標,並提供資源好讓他可以遠距完成目標。如果你發現有員工缺乏自我管理能力,你可能需要幫他設定明確計畫目標,同時因為他不太會自我驅動,你還需要加上一些控制點來做跟進,確保他在虛擬情境下有清晰的工作架構對於幫助他成功是至為關鍵的。

大量研究報告顯示,在組建及管理一個團隊時,只考慮工作技能並不能保證有效,你可能擁有一群具備一流技術或學歷的人,但他們仍無法發揮凝聚力。性格和價值觀對於發展社會凝聚力及強化績效至關重要,特別是當團隊處於遠距辦公時。

最後,當考慮透過遠距招聘流程用人時,測評可以成為你最大的資產。如同霍根的產品及全球經銷總監Darin Nei指出的:性格測評為面試流程添加了架構,讓面試流程不容易造假,也是一種成本划算的方式來收集有關所有候選人的平等公平的面試資訊。遠距員工的性格測評是整個招聘流程重要的第一步,因為它沒有歧視性,所以也是在招聘流程中協助推廣組織多元化和包容性的簡便方式。此外,當在結合其他測評工具時,像是推理或是能力評估,它可以提供一個關於候選人的完整、客觀又全面的樣貌。如果對於一些候選人的面試仍是必要時,採用性格測評會為整個招聘流程提供一個很好的基礎,也能協助任何面試做到更有效,包括遠距面試。

在新冠肺炎病毒擴散期間,雖然很多事情不可控,但我們應該盡可能找出那些我們可以進一步了解並發展的領域,來幫助企業取得最佳的競爭優勢。霍根可以和企業合作,透過協助企業了解人才,取得強大競爭優勢,儘可能確保企業在大環境的亂流之中成功挺進。

組織快速增進多元性、平權、包容的簡易之道

張貼者:2019年12月15日 上午5:40Jim Hwang   [ 已更新 2019年12月15日 上午5:41 ]

The Easy Way to Increase Diversity, Equity, and Inclusion in Your Organization

 作者:Dr. Ryne Sherman  翻譯:陳淑婷 資深引導顧問

多元性、平等、包容。如果您在人力資源或相關領域服務,肯定常聽到這些用詞,也應該多少知道這是什麼意思。但是,為了確定大家的想法都差不多,請容我分享以下引述的定義。 

   多元性涵蓋所有個體的不同之處。雖然一般所指的是種族、性別,更廣泛則包括年齡、國籍、區域、身心障礙、性別傾向、社經地位、教育程度、語言、外表。多元性也涵蓋想法、觀點、價值觀的差異。

   平等則是所有人都應有平等的待遇、平等享有資源、平等的機會。平等所指的是工作和工作資歷都得到一致的肯定、升遷、酬勞。任何人都不應因為工作表現之外的因素而有差別待遇。

   包容所指的是工作環境應讓所有人感到受歡迎、受尊重、得到支持、有價值。包容的環境接納多樣性。

組織有至少三個理由應該關心多元性、平等、包容等議題。首先是道德面。人的基本道德告訴我們,所有人都是有價值,也都對社會有所貢獻。除此之外,所有的人,不管背景為何,都必須被公平對待,在社會上平等享有同樣的福利與責任義務。 

第二個必須關注多元性、平等與包容的層面則是法律面。美國1964年通過的民權法案,第七章就規定雇主不可因種族、膚色、宗教、性別或國籍而歧視員工。平等就業委員會(EEOC)也因此法案成立,將法案範圍擴大至年齡、性別、身心障礙等項目。任何違反相關法令的組織,將承擔法律責任,包括罰款。

第三個理由就是對事業有幫助。想要解決商務上的問題時,包括市場佔有率的發展、了解不同市場的客戶群、確定公司刊登的廣告不會冒犯特定群族,若由成員較多元的團隊來進行,執行上就會更有效率。百威淡啤Bud Light2015年的一句廣告語「The perfect beer for removing nofrom your vocabulary for the night.(完美的啤酒,讓今夜的你不會拒絕)」就立即受到抨擊。這件事不免讓人思考,如果行銷團隊中有女性成員,應該會發現這個行銷點子非常不妙。

好消息是現在越來越多組織注意到這些價值觀的重要性。2005年時,財富五百大企業當中,提供多元性和包容性專人/計畫的企業數量不到二成。到2016年,這個數據已經接近六成,也越來越高。多元性、平等、包容性對於組織極有助益,也是需要延續的價值。但是很多組織仍需努力。本文的用意就是以科學的數據來證明,性格測評就是強化多元性、平等、包容性的直接做法。

人事決策

聘用人才時或是想要晉升某些員工,有很多有效的方式可以讓組織做得更好。一些常見的包括別人的推薦、履歷表、還有進行面試。這些方法在某些程度上都是可以預測對方績效的好方法。可惜,這些也是很主觀的指標。推薦函根本就是保證削弱組織的多元性(通常人們會推薦熟悉的人,我們也通常跟我們同質性高的人比較熟)。履歷表看似較無偏見(bias),卻常常隱藏可能出現偏見的可能性。比方說,有些名字會透露出對方的種族(例如John Logan和可能顯現出西班牙裔的Juan Lopez),有些學歷經驗也可能反映出對方家族的社經地位,而無法反映此人在工作上的表現。面試也是容易出現偏差率的場合。數據很清楚證明,運用傳統人事決策過程,或許可以讓工作的績效提升,但是也增加偏差的機率。這些做法到最後反而削弱多元性、平等、包容性。

好消息是,人事的決策過程,要去除偏見是很容易做到的:隨機決定。如果你完全以隨機的方式(丟骰子’、抽名牌),就保證沒有偏差。可惜,這也幾乎可以篤定,在組織長遠績效的面向上,這並不是最有效能的決策。

不過還有一個選項,一個不僅可以增進組織長遠的效能,也能同時增進組織多元性、平等與包容:具有科學效度的性格測評。數十年來針對性格測評的研究(廣泛來說)顯示,性格測評在分數上,在種族、性別、國籍、語言、外表、教育程度或身心障礙上的數字都零差異。(年齡上出現差異,但是反映的是成熟度,而不是對年長成人的偏見。)在Hogan,我們從上百萬的人口樣本搜集資料,來自幾乎所有的種族背景,從世界各處收取資料,且定期搜集。我們的數據並未在團體狀態的功能上展現出有意義的差異。舉出其中的一個例子來看,以下的數據列出我們三個核心測評 - HPIHDSMVPI在美國不同種族項目中的平均分數。這些數據非常接近,幾乎完全相同。 

這些數據顯示的不僅是多元性、平等、包容性。就如之前所說,只要隨機選擇就可以做得到。透過科學為本的性格測評,你還可以系統性地預測對方在職場上的表現。沒錯,你可以魚與熊掌兼得。

長話短說

總歸一句,如果所有的人事決策都是透過科學為本的性格測評來決定,職場上就不會出現不公平的歧視。性格測評會增進職場的生產力與投入度,也會強化多元性、平等與包容性。所以如果你真心想要讓組織增進多元性、平等、包容性,用性格測評就能輕鬆幫你做到。

招募人員真的想要變革型領導者嗎?

張貼者:2019年9月23日 上午8:09Jim Hwang   [ 已更新 2019年9月23日 上午8:13 ]

Scott Gregory: Do recruiters really want a transformational leader?

https://www.hrreview.co.uk/analysis/scott-gregory-do-recruiters-really-want-a-transformational-leader/120257


一直以來,變革型領導都是談及高階管理時極為推崇的風格。但是,變革型領導力到底是什麼,這種風格真的是最有效能的領導力嗎?

變革型領導者,是一位為追隨者帶來驕傲、尊重與信任的人。他們帶來啟發、激勵人們,激勵員工超越自己期許、點燃創新與改變。光是「轉型」這兩個字,就引發卓越、吸引人、甚至稀少的聯想。用如此引人入勝的方式來形容時,就可以理解為什麼全球這麼多企業在尋才時,會尋找這種傑出的領導者。但是,招聘人員和決策者應注意不要被這個定義所迷惑,特別要注意這樣的風格其實是有一些關鍵的瑕疵。

變革型領導在理論上聽起來很吸引人,但是實際上,卻是經不起考驗的。其實,有很多數據顯示,這只是一個好聽的名詞,包裝著很單純的個人魅力特質突出的領導者。根據一份發表於《個性與社會心理學雜誌》的研究顯示,個人魅力顯著的領導者,是沒什麼值得開心的,而且有充分的證據可以反映出個人魅力與高效能領導力之間的關聯。

當我們檢視大多數的人如何評估領導能力時,就發現越來越多的缺點。一份2008年由 Robert B. KaiserRobert Hogan S. Bartholomew Craig等人所做的研究,發現不同的企業用不同的方式來評估管理的績效。比方說,有些組織採用測評導向的做法,請經理跟員工提供績效的回饋。有些公司可能只看財務報表。考核個人魅力-變革型領導者的方式如此多元,取得的結果也又參差不齊時,就很難判斷這些人才究竟適不適合這些職位。 

所以,我們就得問一個關鍵的問題:如果個人魅力顯著的領導風格,與變革型領導者,其實是同樣的東西,如果我們評估這些領導者的方式充滿缺陷,那為什麼企業繼續尋找這種變革型的領導者?這些公司應該做的,是找出真正適合領導角色的人,而能做到這目標的,就是用有效度的測評與諮詢。

如果我們將領導力定義為「一位持有領導或管理角色的人」,那就忽略一些重要的因素。舉例來說,這個定義並未考慮到性格,而他們的性格,卻影響著他們最開始是如何被賦予領導的角色。充滿魅力、魅力型的候選人深知如何打動資深主管和面試的人員,說服他們自己就是適合管理的人才,只因為他們有領導者的樣貌。只是,有魅力、自信滿滿的個性並不代表他們是有效能的領導者。魅力導向的領導者通常有信心、有創意、有吸引力,而且很會推銷自己,這讓他們和其他人比較之下,絕對突出。但是,這些性格特質或許讓他們看起來很有「變革型」的特質,有成效的領導者其實擁有其他、不是很突出的性格特質。

招聘人員應該注意的,是一個具有建立、維持高效能團隊能力的候選人。舉例來說,測評完成之後,這些候選人應該是謙虛、謙和,但是對成果有強烈驅動力的人。

在謙和力上得到高分的候選人,通常比較團隊導向,不太在意自己個人的成就。這些人花比較多的時間跟團隊相處,讓他們更有成就,幫助他們達成集體的目標,造福組織。謙虛的領導者對於聲望、他們在組織階級高低比較不在意,投入心力減少成員之間階級的差異、聆聽員工的回饋與關切的議題。謙虛的領導者,當執行的計畫不可行時,很願意、能夠承認,視狀況和需求調整。如果企業充斥著這麼大的風險,而且又不一定會有回報,那麼這就很重要。

招募人員在尋找高階主管時,應該注意在謙和力上得分較高的人才。如果需要尋找高效能的領導者時,兼具技術能力與謙和力的領導者就非常重要。這些人會專注於團隊的績效,會肯定員工的努力。更重要的是,他們願意分享、平衡地給予功勞,也會獎勵員工的成就。當領導者不是那麼在意自己個人的名聲與聲望,而且很努力提升團隊的士氣、滋養公平、彼此支持的職場環境,這樣的人才真的會在組織裡更成功,也會達到更好的成效。這很明顯的,就是真正高效能領導力的附帶效應。

如果將高效度、信度的測評工具,像是Hogan所提供的測評,用於招募的策略中,您將可以掌握更多的潛能,找出更適合的人才,用謙虛的態度與強烈的驅動力,在您的組織的管理階級中創造成效。招募人員越早能拋開對變革型-個人魅力型領導者的迷思,招募的效果就會越好。

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