Hogan 專欄

入職時發揮性格優勢

張貼者:2020年6月29日 下午9:48Jim Hwang   [ 已更新 2020年6月29日 下午9:50 ]

Leveraging Personality in On-boarding

作者: Jessie McClure  翻譯:陳淑婷 資深引導顧問



我們都體驗過到新工作上任時那種振奮、充滿活力的感覺。步入公司大門的那個感覺,幾乎全部取決於該組織以及其選才、適應工作的過程。Hogan許多的資源都討論過選出對的人才的重要性,包括多項個案研究,其中客戶結合我們測評工具於其選才流程的成功經驗。但是雖然入職的過程非常共要,卻往往在思考新進員工是否能夠適應工作時被忽略。

 

有關入職這件事

家樂氏公司創辦人凱洛格(K.Kellogg)曾說:「我會把錢投資在我的員工上。」少了員工,組織無法運作。這些年來,我們從個案和數據都看到,只要組織對員工不好,就會產生負面的結果,例如投入感不足、生產力低迷、員工離職率偏高,還有組織績效不佳。從新進員工踏入公司的那一分鐘開始,就必須投資、支持他們,才能避免這些負面的後果。在現在這個環境中,遠距離工作越來越盛行、同事之間互動越來越低之時,投資於員工身上更是重要。

 

根據領導力企管顧問公司Leadership IQ的研究顯示,大約有46%的新進員工在入職新工作的前18個月內會離職。入職軟體公司Click Boarding也發現組織內如有規劃標準入職的流程,新進員工留職的機率將會高出50%2  最後,蓋洛普(Gallup)每年出版的美國人才市場分析(State of America Workplace report) 也發現受測者中,只有12%的員工相信自己所屬的組織在員工入職的協助上做得很好。3 這些都顯示大部分的組織在這一方面都有很大的改善空間,而且如果將入職的流程多加改善,對於組織的文化與整體的績效肯定會有正面的效果。

 

入職過程中性格扮演的角色

許多組織為新進員工安排各種不同的正式入職計畫,包括各種書面資料、績效檢視、培訓、社交活動等等。其中有些可能只需90天,有些則可能延續到上任後的18個月。這兩者之間有何差異呢?

 

為期較久、更完整的入職計畫通常在員工的發展上有更詳盡的思考,通常涵蓋定期地檢視、指導、正式的輔導。這就是性格測評的洞察可以扮演關鍵角色的地方。

 

Hogan來做發展計畫時,我們首先會以個人目前的職位以及未來職涯目標為基礎,來檢視一個人的測評結果。用這個框架來思考時,就能幫助我們更了解此人,並針對目前以及未來的發展來引導對話。趁早讓員工在進入組織不久時就開始這些發展的對話,其實很有幫助,因為也讓員工了解組織對於員工個人的成長非常重視,因而讓員工更有參與感,更願意在組織內服務。這些對話也讓新員工更能掌握該發揮的特質,幫助他們剛開始工作的這幾天、甚至這幾個星期中,更注意那些可能損害其職涯發展、評價的行為。

 

如果您用Hogan來幫助選才,就可以很輕鬆地產出一系列的報告,例如領導力系列報告,用這些報告來幫助您為新上任員工進行教練指導的對話。身為認證的Hogan使用者,我們建議在對話時聚焦於以下事項:

 

   與工作職位整合 - 為什麼當初聘用此員工,希望在這個新的職位上,看到他或她更發揮的特質是什麼?

   可能面對的挑戰 - 這位同仁性格中的哪一方面可能讓這位員工脫序?這位員工性格的哪一個部分,會讓新的同事觀感不佳?

   領導風格與團隊氛圍的類型 - 這位員工在這個職位上,在哪些地方會感到有成就感?哪一些計畫或任務會讓他/她願意投入更多的心力來完成?

   壓力管理技巧 - 展開新的工作可能會充滿挑戰,這樣的壓力會如何在這個新的環境上展現?其他人會如何感受到這個壓力?

 

到最後,這些指導的討論,可能會延展出正式的發展計劃,或是入職計畫,訂定出發展的目標,並清楚標示出可以檢視進度的時間點,承擔責任。舉例來說,如果員工剛在一個新的職位任職,與其他同事互動和交流可能相當有挑戰性,那麼可能在發展的計畫中,規劃一些行動,可以製作利益關係者分析圖,以及和員工網絡中的關鍵人物有更多交流的計畫。我們也建議員工將這些發展計畫與他們的領導者分享,可以在入職的這段期間對於自己的發展有更多的對話。

 

除了為新進員工提供個人的發展計劃之外,這些教練式的指導對話,也讓員工擁有一個安全的空間,可以討論新環境中可能面對的挑戰與挫折。如果是從組織內較資深的員工或是外部的指導教練來提供支持,可能更有幫助。Hogan的認證教練們,可以隨時協助您組織可能有的指導需求。

 

結語

 

運用霍根的數據來協助剛上任員工的方法很多。除了上述的幾項之外,也可以透過這些數據來理解新組成團隊的動態、將新員工與企業導師(mentor)來媒合,或者藉此了解新進員工與領導者之間的人際動態。霍根,我們了解人在組織成功與否上所扮演的角色,也深知在組織中的投資,就是對於組織裡的人的投資,因此,我們鼓勵各位將Hogan的測評系統運用於您組織內新進員工的入職流程中。

 

參考文獻

1.        Schawbel, D. (2012, Jan. 23). Hire for Attitude. Forbes. https://www.forbes.com/sites/danschawbel/2012/01/23/89-of-new-hires-fail-because-of-their-attitude/#254d8cc1137a

2.        Click Boarding. (2015, Dec. 3). The 3 Best Ways to Retain Job Hoppers. https://www.clickboarding.com/the-3-best-ways-to-retain-job-hoppers/ 

3.        (2017). State of the American Workplace. https://www.gallup.com/workplace/238085/state-american-workplace-report-2017.aspx

性格如何能幫助保護公眾健康及您的企業

張貼者:2020年5月29日 上午8:11Jim Hwang   [ 已更新 2020年5月29日 上午8:12 ]

作者:Dr. Scott Gregory, CEO, Hogan Assessment Systems

翻譯:陳雪芳,睿信管理顧問有限公司 資深人才顧問


上個週末,我做了我從未想到會做的事情。我穿戴了個人防護用品去辦事。我戴上手套和口罩,雖然是暖和的春天,我還是穿著長袖衣服儘可能地遮蓋皮膚。感覺就像我走進外科手術室,而不是走進一家酒舖拿起一瓶酒。

儘管防止冠狀病毒傳播的消息早已傳遍大街小巷,但酒鋪的銷售員還是沒有戴口罩或手套。他多次折疊也弄皺了裝我購買物品的紙袋。當他的行為結束時,他的手已經觸摸了袋子的每一個地方。幾個月前,我可能已發現他的行為有點過分。但是考慮到疫情,他處理袋子的方式以及缺乏個人防護設備,看起來是很危險的。他每天與數百人互動-有時是在塑膠玻璃後面,但經常是透過幫助客人找到他們自己喜歡的葡萄酒,這其中可能包括來回地搬運酒瓶。

4月在《早晨諮詢》(Morning Consult)接受調查的消費者中,有20%以上的消費者表示,至少有六個月他們對於外出吃飯、購物、看電影或看戲、或是去健身房都會讓他們感到不舒服。最近在國際食品訊息委員會基金會的調查中評估了消費者對於必要工作人員對安全關注的觀點。在回答這些問題的人中,有43%的人說經常擦拭常被觸摸的表面很重要,有28%的人說對員工來說戴手套很重要,另外28%的人說口罩對他們很重要。如果消費者認為一線或必要的工作人員沒有注意到安全,他們不願購物的可能性會持續甚至增加。

安全:性格的問題

那麼,為什麼有人會忽略那麼多人關注的基本安全預防措施呢?那是因為有些人比其他人更注重安全,這與性格有關。霍根(Hogan)的研究發現了六種安全能力,這些能力會影響不安全行為和工作中事故的發生。在我們的《安全報告》中,我們透過下列維度來衡量這些安全能力:

違抗的–遵循的

在此維度上得分高的人傾向於遵守組織準則,且通常是規則遵循者。那些維度在違抗端的人通常會忽略權威和規則,並且有可能很輕率,從而造成事故和傷害。

恐慌的–堅定的

那些維度偏向恐慌端的人經常會屈服於壓力並犯下錯誤,其結果可能需付出代價,甚至可能致命。處於堅定端的那些人在壓力下則保持穩定。

煩躁的–開朗的

開朗的員工會保持性情平和,但是容易發脾氣的員工則會因為不專心而出錯。

分心的–警惕的

那些專注在手頭工作上的人通常得分會在維度的警惕端,並且比那些容易分心的人更安全。

魯莽的–謹慎的

那些得分在維度的魯莽端的人傾向於承擔不必要的風險。謹慎得分高的人在做出冒險決定之前會評估他們的選項。

傲慢的–可訓練的

低得分者往往傲慢自大,過分自信並且難以訓練。高得分者則傾向於可訓練的、聽取建議並喜歡學習。

保護公眾健康

對員工進行這些安全能力篩選可以幫助組織發揮作用,以確保其客戶的安全並拉平疫情曲線。隨著越來越多的州和地方政府解除停工令,許多企業主發現自己可以決定是否(或在多大程度上)重新營業。當他們這樣做時,他們承擔著公眾健康的責任。

許多企業正在實施有關個人防護設備及社交距離的增強環境衛生規約和新政策。這些努力的成功取決於一線員工的安全意識及可教育性。能夠識別出那些性格上傾向於注重安全的員工可以幫助減輕日常業務營運中意外疾病傳播的風險。

保護您的企業

除了幫助保護公眾健康外,對員工進行這些安全能力的篩選對企業也是有利的。目前,消費者希望企業對安全性保持警惕。透過了解誰會傾向於認真看待安全議題,組織可以大大降低與不安全行為相關的成本,並有可能提高客戶購物、訂購外賣食品或使用送貨服務的意願。

這些節省是有可能的,特別是對於受當前經濟危機直接影響最大的行業中的企業。我們曾經評估Hogan安全報告歷來的綜合成效,我們分析了為客戶產出的報告數據,報告中區分出重視安全的員工與不重視安全的同事的準確度,以及最近政府針對工作場所意外事故的統計資料。我們的研究顯示,已為使用Hogan安全報告的組織節省高達4370萬美元的安全相關費用,以及538%的預估投資報酬率。

儘管員工的安全預防措施並不一定會增加來店或使用服務的消費者數量,但員工的不安全行為幾乎肯定會對利潤產生負面影響。更重要的是,公眾健康暴露在危險中。現在正是時候確保您目前正在僱用和指導的員工,他們會注意自己、同事及客戶的安全。您未來的商機可能取決於此。

透過策略性自我覺察管理壓力

張貼者:2020年4月19日 下午5:24Jim Hwang   [ 已更新 2020年4月19日 下午5:25 ]

Managing Stress with Strategic Self-Awareness

作者:Jessie McClure, Erin Laxson, Senior Delivery Consultant and Manager at Hogan

翻譯:吳賽英,睿信管理顧問有限公司 資深組織顧問

你是否有周日恐懼症?在每個工作週的開始,我們會讓自己做好準備以面對接下來一整周可能面臨的壓力狀況。在最近的疫情大流行中,我們感受到的壓力是前所未有的。當我們嘗試在一個突然出現的虛擬世界中面對日常工作上的新挑戰時,我們處理壓力的方式可能並不是我們所熟悉的。然而,在面對日常不確定性時,策略性自我覺察會是一個關鍵概念。

為何策略性自我覺察很重要?

在霍根測評研究中,我們相信策略性自我覺察有三個組成部分:

•了解我們自身的優勢以及變革和成長的機會

•了解我們的優勢和挑戰如何與他人之間產生連結

•了解如何調適我們的行為以提高效率

我們發現,具有策略性自我覺察的能力有助於提高個人的效能。具有自我覺察的人更能尋求反饋、接受並根據反饋採取行動。與那些可能會錯失反饋、忽略或未能根據反饋採取行動的人相比,他們通常會更成功。

性格與耐壓性的關聯

耐壓性因人而異,有些人會比其他人更容易承受壓力。我們都經歷過壓力,如果把一個人的耐壓性比作保險絲長度來看。那些耐壓性較小的人往往比那些耐壓性較大的人更快地到達保險絲的末端。保險絲較短的人可能需要更努力地進行壓力管理,因為這種情況發生的頻率更高。保險絲較長的人可以透過自我覺察的增強,及早覺察何時會到達保險絲的末端,進而從中受益。

我們的研究顯示,調適維度可預測一個人的耐壓性。在調適維度中百分位較低的人比百分位較高的人更有可能感受到壓力。此外,在面對壓力時,調適在低百分位的的人可能會以快速而果斷的方式做出反應。調適在高百分位的人可能更能承受壓力,因此更能保持鎮定和適應,但在採取行動上也可能較慢。

更進一步說,我們關於在壓力下的性格研究是特別有意義的,那是因為我們納入了干擾破壞和不確定性的因素,而這些是可能會觸發我們缺陷行為的。儘管我們對於壓力和缺陷行為的反應有很多種方式呈現,但激動維度在經驗上與調適的較低百分位相關,或者傾向於更容易產生壓力。當激動維度在較高百分位的人出現缺陷行為時,他們傾向於以以下三種方式之一做出反應:

•對於別人變得過度反應或情緒易受觸發

•缺乏克服障礙或挫折的彈性

•內心過於糾結而不會去了解下一步需要做什麼以保持發展的勢頭

儘管每個人的激動程度看起來可能都不一樣,但通常特徵在於當一個人遇到觸發因素時,他會停滯無法前進。那麼,我們要如何學會管理這種沒有生產力的行為呢?

壓力管理策略

管理我們行為的關鍵是策略性的自我覺察,這通常是我們的本我(我們如何看待自己)和我們的評價(他人如何看待我們)之間的差異。通常,當人們發現本我和評價之間存在差距時,正是由於他們缺乏自我覺察,並且有盲點需要被辨識和解決。辨識盲點的最佳方法之一是透過360度反饋。如果您無法採用360度評估,那麼與信任的人進行開放坦誠的對話可能有助您面對壓力和管理壓力。

管理壓力的另一個重要策略是知道哪種情況會觸發您的缺陷行為。某些缺陷行為可能會因特定情況而觸發。例如,某人的激動量表在高百分位,那麼他可能會發現自己在面對不確定性或模糊情況時變得激動。了解您所處的狀況以及是否面臨出現缺陷行為的風險,可以使您更策略性的思考該採取什麼方式來管理這些缺陷行為。

最後,想想哪些方式可以降低對壓力的過度反應。行為改變是自我覺察的戰略作法,因它在我們管理壓力時涉及到了主動性調適。舉例來說,如果您知道在面對模糊不清的狀態時情緒會容易被引爆且反應過度,那麼當您感到這種反應在醞釀時,先適時暫停一下可能會有所幫助。此時散散步或快速休息一下來重新調整自己或許會是一種有用的方式。

結語

我們生活在一個VUCA(易變,不確定,複雜和模棱兩可)的世界中,即使是最能承受壓力的人,壓力也是不可避免的。無論您多能耐壓,通過策略性自我覺察來了解何時以及如何規範自己的行為對於成為有效的領導者或團隊成員都是至關重要的技能,尤其是在當今獨特的環境中。策略性自我覺察是一種可以實踐和學習的技能,我們如今都可以採取措施,透過行為改變來填補我們本質個性和評價之間的差距。

領導組織度過危機需具備的要件

張貼者:2020年4月2日 上午12:35Jim Hwang

What It Takes to Lead Through Organizational Crisis

領導組織度過危機需具備的要件

作者:Chase Borden, Kimberly Nei, and Ryne Sherman from Hogan Assessment Systems翻譯:吳賽英,睿信管理顧問有限公司 資深組織顧問.


2017417日這天,一架從紐約飛往達拉斯的西南航空1380經歷了一場危機事件 一片失靈的風扇葉片擊中了飛機,造成飛機左側出現一個窗口大小的洞,氧氣面罩立即落下,此時乘客開始出現恐慌。機長Tammie Jo Shults保持冷靜,掌控全局,指揮若定,並安全地將飛機降落在費城機場,挽救數百條性命,她的音頻通話值得一聽,https://www.youtube.com/watch?v=ovZCaqZlLmU

前一陣子,鑽石公主號郵輪被隔離,船上有超過700位確診新冠肺炎的乘客,船長Gennaro Arma因他冷靜而沉穩的領導風格防止乘客恐慌而備受認可。還有太多危機情況下出現卓越領導者的例子。由於有許多企業組織當前正面臨新冠肺炎引發的危機,因此我們認為是時候回顧我們對組織危機的了解,以及在這種時期展現最有效領導的領導者須具備那些條件。

危機已是常態

每個組織都會在某個時刻面臨危機。儘管COVID-19危機是史無前例的,但在VUCA(動盪,不確定,複雜,模棱兩可)的世界中運作,長期以來就意味著該危機是不可避免的。組織是否能度過危機,將取決於其領導者的行動。事實上,領導力的展現通常取決於他或她處理重大危機的方式。有效的領導者通常在有限的資訊下,迅速做出明智的決定。有效的領導者必須扮演讓員工走在正軌的凝聚力量。當危機消退時,擁有最佳領導者的組織才是最頂尖的組織。那麼問題就來了:什麼樣的人格特質對於度過危機最具關鍵?

度過危機

當然,您可以問問街上任何人關於解決危機需具備的條件,他們會給您答案的。那為什麼還要聽聽我們怎麼說呢?我們與其他人之間的區別就在於,我們30多年來一直在有系統性地研究人格和領導才能。那麼這項研究告訴了我們什麼?

首先,我們的研究顯示,在危機中一位有效的領導者的行為就像Tammie Jo Shults機長:她保持鎮定,負責並自信地做出重要決定。而和這種行事方式有關聯的兩個人格特質是調適和抱負。在危機中,人們會希望領導者告訴他們如何面對因應。此時如果領導者保持冷靜並能指引出前方的道路,人們將保持冷靜並維持秩序。如果領導者感到恐慌並且對採取的行動缺乏信心,人們也將開始感到恐慌,伴隨而來的便是混亂。善於調適且具抱負的領導者會迅速適應危機造成的意想不到的變化,並與人們溝通如何進行。最近許多人碰到的改為遠距工作型態就是一個例子。

其次,每次危機都會帶來更大的壓力。即使領導者從外表看不出,但他或她是有感受到壓力的。我們的研究顯示,當人們承受壓力時,他們可能會失去正常的行為模式並開始出現缺陷行為。面對危機時,人們會有三種主要的風險行為:(1)遠離他人 透過逃避問題來擺脫困境;(2)對抗他人 透過與認為是造成問題的人們進行對抗;(3)迎合他人 透過近身了解問題,並嘗試以微觀管理來解決掉問題。這些都不是非常有效的,而我們的研究顯示,在經歷危機時最糟糕的事情就是遠離他人並迴避問題。此類別中的常見行為包括否認問題的存在,假裝說這些問題是過分誇大或完全放棄面對問題的嚴重性。我們發現,在危機中有效的領導人會正面迎擊挑戰。他們在自己和在他人面前都會誠實正視問題,並儘快採取緩解措施。對遠離他人方式傾向性低的領導者不太可能會受影響而變得情緒波動,並在出現問題時更加堅持不懈。他們保持對新想法的開放態度,保持對團隊的信任,保持互動和聯繫,公開透明地進行溝通,並且忠於自己的承諾。

第三,我們的研究還顯示,最有效的危機領導者會展現出同理心,並在員工、客戶、社區和合作夥伴需要他時保持聯繫。當一位有抱負而穩定的領導者在減少恐慌並訂定未來計劃時,還必須讓員工持續感受到公司對他們的重視,且正在處理他們所顧慮的事。我們的研究顯示,有效的危機領導者在人格特質的人際敏銳度以及利他主義價值觀方面得分很高。他們真誠地關心自己的同事,社區和選民,並在這場危機中扮演凝聚組織的力量。

結語

危機是不可避免的,所以建議組織要做好準備。為危機做準備的唯一最佳方法就是有一位領導人能在危機發生時有效地處理危機。我們數十年來對人格和領導力的研究告訴我們,危機中最有效的領導者都可以很好地調適,具有抱負,務實看待問題覆蓋的範圍,堅定地直面問題的解決方案,並對危機如何影響他人深具同理心。儘管在危機中很難看到,但是擁有這類領導者的組織將會擁有更好的未來。

別讓遠端在家工作造成疏離領導者

張貼者:2020年3月21日 上午4:34Jim Hwang   [ 已更新 2020年3月30日 下午8:36 ]

Don’t Become an Absentee Leader While Working Remotely

作者:Dr. Scott Gregory, Hogan CEO 翻譯:黃聖峰, 睿信管顧 教練顧問

 

研究指出疏離領導力普遍存在於團隊組織內帶來破壞。何謂疏離領導者?疏離領導者既不會展現出非常正面或負面的領導行為,而是看起來不投入或無法溝通。對於因應COVID-19 病毒傳染員工必須採取在家工作的領導者,即使平時在辦公室能融入團隊的領導者,都可能無形當中會展現出疏離領導力,。

疏離領導者的員工通常認為上司缺乏方向,遲遲不做決定,欠缺回應和參與。導致團隊角色分工矛盾,工作滿意度下滑,離職率上升,以及團隊間衝突不斷上升。當面臨疫情影響的環境壓力不斷提升,組織與員工的負面結果便可能明顯地增加。

關鍵在於溝通。有許多技巧方法可以避免主管與下屬在遠端距離虛擬環境的溝通困境,也有一些可以有助於遠端團隊間溝通的工具。無疑地,如何可以有效地團隊溝通不只是平時,更是現在關鍵的課題。

簡單來說,疏離領導力是關於主管投入工作與團隊程度所帶來的影響。Hogan 研究提出疏離領導力的五項指標,每項都有一些現象可以提醒主管如何可以避免變成疏離領導者,即便團隊成員被迫必須分開或在家工作。

1.     領導動機

如果你慶幸可以一陣子不用面對面互動,那就是個危險信號。為了避免減少聯繫面對,應該安排比一般情況下更多跟團隊成員的迅速問候。定期的問候聯繫可以幫助提醒主管不可以因為鬆懈就不重視領導力,確保自己專注於提供指導教導,與工作績效的反饋。跟每位成員的溝通聯繫應該要有清楚的討論主題內容。

2.     缺乏投入團隊

這一點很明顯地有關於主管是否仍然與團隊溝通和相處。讓團隊知道你仍在身邊協助他們。主管可以每天安排一段『開放溝通』時間,提供團隊成員可以找到你討論問題、決策或困難。提供類似這樣的溝通方式管道,有助於讓團隊成員清楚知道可以獲得及時的回應。

3.     缺乏未來方向

有些領導者可能都會擔憂自己當下的工作或職涯是否是最適合的。特別在動盪的時期,應該多朝正面的方向思考。團隊正指望主管帶領他們,因此應該將個人得失擺在一邊,全力支持團隊。將心力專注於團隊可以幫助大家找到更多的前進目標。

4.     缺乏激勵與點燃熱情

平時在辦公室,主管一定有例行的部門會議,但是不一定是有效率或有效的,在虛擬團隊的會議中更是常見。因此必須要事先提供所有人會議議程,規定時間長度限制,會議結束前有明確的結論和負責人。如此才能確保團隊在變動環境下依然維持生產力和目標。每位員工可能在隔離工作下壓力與日俱增,因此必須適時地安排團隊會議讓成員可以釋放一下。雖然在某方面可能讓主管受到傷害,但是它可以幫助主管面對團隊分享彼此的想法和問題並鼓勵團隊。儘管主管可能無法立即有答案,但都會有助於加深目前和未來的團隊關係。主管可能會認為這看起來沒有什麼顯著功用,但實際上卻是有效領導力的關鍵要素–建立信任。

5.     缺乏持續要求更好的表現

無疑地,許多員工會將遠端在家工作當作是可以輕鬆工作的機會。雖然許多人會想方設法提升效率,並且幫助公司走出這段危機困境度過難關。這時候領導者的傾聽變得非常重要。設法與團隊成員一起討論他們可以採取哪些因應的行動,如何可以更有生產力。有哪些方法可以協助團隊提昇改善流程,在家工作效率,降低成本,或者任何新的商業模式。主管不需要立即有答案,重要的是提問、傾聽,讓團隊可以共同參與承擔責任,一起在異常環境下創造出更好的結果。

目前疫情控制處境正是領導者與團隊效能的真實考驗,可以從團隊效能看出領導力的優缺點。以上五點可以幫助領導者如何持續展現有效投入的領導行為,特別在突然不可預期的異地工作條件環境下。請記得保持頻繁的溝通,比平時提供更多的支援與支持,傾聽團隊並發揮團隊的優勢潛力。

新冠肺炎與虛擬辦公場所: 性格測評如何在時代亂流中協助企業經營

張貼者:2020年3月16日 下午4:30Jim Hwang   [ 已更新 2020年3月30日 下午8:37 ]

COVID-19 and the Virtual Workplace: How Can Personality Assessment Help Your Business During Turbulent Times?

作者: Krista Pederson, director of Asia Pacific business development at Hogan, and Garrett Shaffer, an account manager at Hogan. 翻譯:吳賽英,睿信管理顧問組織顧問


由於擔心新冠病毒疫情的擴散,越來越多的企業正在選擇讓員工遠距辦公;遠距辦公並不是一個新概念。在過去幾年中,隨著彈性辦公需求的增加以及更多先進人工智能科技的發展,許多企業正在為員工提供虛擬辦公的選擇。像是VR會議,諸如微信(WeChat)Slack,商務用Skype等的溝通平台,以及其他用於遠距辦公管理的應用程序都讓員工遠距辦公變得切實可行,而且就像平常在辦公室工作一樣容易管理。

公司內若有關於虛擬或遠距員工的相關計畫及政策時,可以讓企業在面對外部威脅時更快速適應調整。若沒有這類計畫,那麼公司在面臨危機時恐將陷入準備不及並窮於應付的困境。要想在移動設限情形下找出最佳管理員工的方式實在是不容易!舉例來說,有些員工在沒有直接的督導下可能做得不好,那麼我們如何能知道哪些人是需要較大力度的工作支持而有些人則較可以獨立工作?當團隊成員是遠距辦公時,他們如何能在自身團隊以及與跨部門合作時學習了解彼此的優缺點並好好配合來讓工作更有效率?正當許多公司在考慮想方設法降低成本時,招聘的需求仍是不可避免的,特別是面對面的面試是公司招聘流程中的一環,公司如何能不透過當面面試來找到對的人才?一個企業如何處理這些挑戰可能將決定了未來的成敗,特別是當新冠肺炎疫情可能對全球經濟帶來嚴重影響。

針對遠距員工的性格測評

在霍根研究中,我們常說有兩個因素可以促成一家企業的成功:人和錢。我們專精於幫助企業識人。我們研究性格科學並知道性格預測績效表現,我們也知道理解性格對於解決先前提到的遠距辦公這類挑戰是很重要的。採用有效可靠的性格測評可以讓你知道所有你需要知道的員工工作風格,進而幫助你決定最好的管理個人或團隊的方式,抑或是決定是否從外部招聘人員。

如果你知道某位員工是外向性格,你可以提供更多需要交流互動的機會給他,請他自訂目標,並提供資源好讓他可以遠距完成目標。如果你發現有員工缺乏自我管理能力,你可能需要幫他設定明確計畫目標,同時因為他不太會自我驅動,你還需要加上一些控制點來做跟進,確保他在虛擬情境下有清晰的工作架構對於幫助他成功是至為關鍵的。

大量研究報告顯示,在組建及管理一個團隊時,只考慮工作技能並不能保證有效,你可能擁有一群具備一流技術或學歷的人,但他們仍無法發揮凝聚力。性格和價值觀對於發展社會凝聚力及強化績效至關重要,特別是當團隊處於遠距辦公時。

最後,當考慮透過遠距招聘流程用人時,測評可以成為你最大的資產。如同霍根的產品及全球經銷總監Darin Nei指出的:性格測評為面試流程添加了架構,讓面試流程不容易造假,也是一種成本划算的方式來收集有關所有候選人的平等公平的面試資訊。遠距員工的性格測評是整個招聘流程重要的第一步,因為它沒有歧視性,所以也是在招聘流程中協助推廣組織多元化和包容性的簡便方式。此外,當在結合其他測評工具時,像是推理或是能力評估,它可以提供一個關於候選人的完整、客觀又全面的樣貌。如果對於一些候選人的面試仍是必要時,採用性格測評會為整個招聘流程提供一個很好的基礎,也能協助任何面試做到更有效,包括遠距面試。

在新冠肺炎病毒擴散期間,雖然很多事情不可控,但我們應該盡可能找出那些我們可以進一步了解並發展的領域,來幫助企業取得最佳的競爭優勢。霍根可以和企業合作,透過協助企業了解人才,取得強大競爭優勢,儘可能確保企業在大環境的亂流之中成功挺進。

組織快速增進多元性、平權、包容的簡易之道

張貼者:2019年12月15日 上午5:40Jim Hwang   [ 已更新 2019年12月15日 上午5:41 ]

The Easy Way to Increase Diversity, Equity, and Inclusion in Your Organization

 作者:Dr. Ryne Sherman  翻譯:陳淑婷 資深引導顧問

多元性、平等、包容。如果您在人力資源或相關領域服務,肯定常聽到這些用詞,也應該多少知道這是什麼意思。但是,為了確定大家的想法都差不多,請容我分享以下引述的定義。 

   多元性涵蓋所有個體的不同之處。雖然一般所指的是種族、性別,更廣泛則包括年齡、國籍、區域、身心障礙、性別傾向、社經地位、教育程度、語言、外表。多元性也涵蓋想法、觀點、價值觀的差異。

   平等則是所有人都應有平等的待遇、平等享有資源、平等的機會。平等所指的是工作和工作資歷都得到一致的肯定、升遷、酬勞。任何人都不應因為工作表現之外的因素而有差別待遇。

   包容所指的是工作環境應讓所有人感到受歡迎、受尊重、得到支持、有價值。包容的環境接納多樣性。

組織有至少三個理由應該關心多元性、平等、包容等議題。首先是道德面。人的基本道德告訴我們,所有人都是有價值,也都對社會有所貢獻。除此之外,所有的人,不管背景為何,都必須被公平對待,在社會上平等享有同樣的福利與責任義務。 

第二個必須關注多元性、平等與包容的層面則是法律面。美國1964年通過的民權法案,第七章就規定雇主不可因種族、膚色、宗教、性別或國籍而歧視員工。平等就業委員會(EEOC)也因此法案成立,將法案範圍擴大至年齡、性別、身心障礙等項目。任何違反相關法令的組織,將承擔法律責任,包括罰款。

第三個理由就是對事業有幫助。想要解決商務上的問題時,包括市場佔有率的發展、了解不同市場的客戶群、確定公司刊登的廣告不會冒犯特定群族,若由成員較多元的團隊來進行,執行上就會更有效率。百威淡啤Bud Light2015年的一句廣告語「The perfect beer for removing nofrom your vocabulary for the night.(完美的啤酒,讓今夜的你不會拒絕)」就立即受到抨擊。這件事不免讓人思考,如果行銷團隊中有女性成員,應該會發現這個行銷點子非常不妙。

好消息是現在越來越多組織注意到這些價值觀的重要性。2005年時,財富五百大企業當中,提供多元性和包容性專人/計畫的企業數量不到二成。到2016年,這個數據已經接近六成,也越來越高。多元性、平等、包容性對於組織極有助益,也是需要延續的價值。但是很多組織仍需努力。本文的用意就是以科學的數據來證明,性格測評就是強化多元性、平等、包容性的直接做法。

人事決策

聘用人才時或是想要晉升某些員工,有很多有效的方式可以讓組織做得更好。一些常見的包括別人的推薦、履歷表、還有進行面試。這些方法在某些程度上都是可以預測對方績效的好方法。可惜,這些也是很主觀的指標。推薦函根本就是保證削弱組織的多元性(通常人們會推薦熟悉的人,我們也通常跟我們同質性高的人比較熟)。履歷表看似較無偏見(bias),卻常常隱藏可能出現偏見的可能性。比方說,有些名字會透露出對方的種族(例如John Logan和可能顯現出西班牙裔的Juan Lopez),有些學歷經驗也可能反映出對方家族的社經地位,而無法反映此人在工作上的表現。面試也是容易出現偏差率的場合。數據很清楚證明,運用傳統人事決策過程,或許可以讓工作的績效提升,但是也增加偏差的機率。這些做法到最後反而削弱多元性、平等、包容性。

好消息是,人事的決策過程,要去除偏見是很容易做到的:隨機決定。如果你完全以隨機的方式(丟骰子’、抽名牌),就保證沒有偏差。可惜,這也幾乎可以篤定,在組織長遠績效的面向上,這並不是最有效能的決策。

不過還有一個選項,一個不僅可以增進組織長遠的效能,也能同時增進組織多元性、平等與包容:具有科學效度的性格測評。數十年來針對性格測評的研究(廣泛來說)顯示,性格測評在分數上,在種族、性別、國籍、語言、外表、教育程度或身心障礙上的數字都零差異。(年齡上出現差異,但是反映的是成熟度,而不是對年長成人的偏見。)在Hogan,我們從上百萬的人口樣本搜集資料,來自幾乎所有的種族背景,從世界各處收取資料,且定期搜集。我們的數據並未在團體狀態的功能上展現出有意義的差異。舉出其中的一個例子來看,以下的數據列出我們三個核心測評 - HPIHDSMVPI在美國不同種族項目中的平均分數。這些數據非常接近,幾乎完全相同。 

這些數據顯示的不僅是多元性、平等、包容性。就如之前所說,只要隨機選擇就可以做得到。透過科學為本的性格測評,你還可以系統性地預測對方在職場上的表現。沒錯,你可以魚與熊掌兼得。

長話短說

總歸一句,如果所有的人事決策都是透過科學為本的性格測評來決定,職場上就不會出現不公平的歧視。性格測評會增進職場的生產力與投入度,也會強化多元性、平等與包容性。所以如果你真心想要讓組織增進多元性、平等、包容性,用性格測評就能輕鬆幫你做到。

招募人員真的想要變革型領導者嗎?

張貼者:2019年9月23日 上午8:09Jim Hwang   [ 已更新 2019年9月23日 上午8:13 ]

Scott Gregory: Do recruiters really want a transformational leader?

https://www.hrreview.co.uk/analysis/scott-gregory-do-recruiters-really-want-a-transformational-leader/120257


一直以來,變革型領導都是談及高階管理時極為推崇的風格。但是,變革型領導力到底是什麼,這種風格真的是最有效能的領導力嗎?

變革型領導者,是一位為追隨者帶來驕傲、尊重與信任的人。他們帶來啟發、激勵人們,激勵員工超越自己期許、點燃創新與改變。光是「轉型」這兩個字,就引發卓越、吸引人、甚至稀少的聯想。用如此引人入勝的方式來形容時,就可以理解為什麼全球這麼多企業在尋才時,會尋找這種傑出的領導者。但是,招聘人員和決策者應注意不要被這個定義所迷惑,特別要注意這樣的風格其實是有一些關鍵的瑕疵。

變革型領導在理論上聽起來很吸引人,但是實際上,卻是經不起考驗的。其實,有很多數據顯示,這只是一個好聽的名詞,包裝著很單純的個人魅力特質突出的領導者。根據一份發表於《個性與社會心理學雜誌》的研究顯示,個人魅力顯著的領導者,是沒什麼值得開心的,而且有充分的證據可以反映出個人魅力與高效能領導力之間的關聯。

當我們檢視大多數的人如何評估領導能力時,就發現越來越多的缺點。一份2008年由 Robert B. KaiserRobert Hogan S. Bartholomew Craig等人所做的研究,發現不同的企業用不同的方式來評估管理的績效。比方說,有些組織採用測評導向的做法,請經理跟員工提供績效的回饋。有些公司可能只看財務報表。考核個人魅力-變革型領導者的方式如此多元,取得的結果也又參差不齊時,就很難判斷這些人才究竟適不適合這些職位。 

所以,我們就得問一個關鍵的問題:如果個人魅力顯著的領導風格,與變革型領導者,其實是同樣的東西,如果我們評估這些領導者的方式充滿缺陷,那為什麼企業繼續尋找這種變革型的領導者?這些公司應該做的,是找出真正適合領導角色的人,而能做到這目標的,就是用有效度的測評與諮詢。

如果我們將領導力定義為「一位持有領導或管理角色的人」,那就忽略一些重要的因素。舉例來說,這個定義並未考慮到性格,而他們的性格,卻影響著他們最開始是如何被賦予領導的角色。充滿魅力、魅力型的候選人深知如何打動資深主管和面試的人員,說服他們自己就是適合管理的人才,只因為他們有領導者的樣貌。只是,有魅力、自信滿滿的個性並不代表他們是有效能的領導者。魅力導向的領導者通常有信心、有創意、有吸引力,而且很會推銷自己,這讓他們和其他人比較之下,絕對突出。但是,這些性格特質或許讓他們看起來很有「變革型」的特質,有成效的領導者其實擁有其他、不是很突出的性格特質。

招聘人員應該注意的,是一個具有建立、維持高效能團隊能力的候選人。舉例來說,測評完成之後,這些候選人應該是謙虛、謙和,但是對成果有強烈驅動力的人。

在謙和力上得到高分的候選人,通常比較團隊導向,不太在意自己個人的成就。這些人花比較多的時間跟團隊相處,讓他們更有成就,幫助他們達成集體的目標,造福組織。謙虛的領導者對於聲望、他們在組織階級高低比較不在意,投入心力減少成員之間階級的差異、聆聽員工的回饋與關切的議題。謙虛的領導者,當執行的計畫不可行時,很願意、能夠承認,視狀況和需求調整。如果企業充斥著這麼大的風險,而且又不一定會有回報,那麼這就很重要。

招募人員在尋找高階主管時,應該注意在謙和力上得分較高的人才。如果需要尋找高效能的領導者時,兼具技術能力與謙和力的領導者就非常重要。這些人會專注於團隊的績效,會肯定員工的努力。更重要的是,他們願意分享、平衡地給予功勞,也會獎勵員工的成就。當領導者不是那麼在意自己個人的名聲與聲望,而且很努力提升團隊的士氣、滋養公平、彼此支持的職場環境,這樣的人才真的會在組織裡更成功,也會達到更好的成效。這很明顯的,就是真正高效能領導力的附帶效應。

如果將高效度、信度的測評工具,像是Hogan所提供的測評,用於招募的策略中,您將可以掌握更多的潛能,找出更適合的人才,用謙虛的態度與強烈的驅動力,在您的組織的管理階級中創造成效。招募人員越早能拋開對變革型-個人魅力型領導者的迷思,招募的效果就會越好。

您可能立志擔任領導者的角色,但是您是領導者嗎?

張貼者:2019年5月25日 上午2:38Jim Hwang   [ 已更新 2019年7月11日 上午4:56 ]

You might aspire to leadership roles—but are you a leader?

作者:Dr. Scott Gregory, CEO of Hogan Assessment Systems 翻譯:陳淑婷 引導發展教練

 

每次在亞馬遜上搜尋有關領導的書籍,大概會有超過六萬筆書目跳出來。超過六萬筆!我們為什麼需要看六萬本有關領導的書?我們應該很了解領導力這個理念,不是嗎?說老實話,我們其實不懂。坊間對領導有許多不同的觀點,對於領導力是什麼、該如何擁有領導力這件事,大家基本上無法取得共識。好消息是,大多數對領導力的定義可以分成兩種,讓我們在這裡稍作整理: 

誰可以被稱為領導者?

一種說法是,領導是一個具有督導、管理功能或職位的人。另一說法則是,領導者是可以支持、引領一群人邁向共同目標的人。第一個定義是以某人在組織的正式角色為基準,重點是此人的位階。第二個定義則是領導者的功能,是以一個團體和團體的結果為基準。

目前坊間有關領導力的暢銷書和文章,通常是以擔任管理位階的人來定義,也通常用此觀點做相關研究。令人訝異的是,此論點的假設是以職位為主軸,而不是個人。那麼,我們怎麼知道一個人是不是領導者?簡單,你就看他的職位是不是具有領導的功能就好。那我們該如何研究領導力和領導的內容?更簡單,你就找那些持有領導性職位的人,然後研究他們都做些什麼就可以。不過,惡性循環就是這樣開始的 -

大家對於領導力的誤解是如何演變成這樣的?

撰寫有關領導力書籍的作者通常是誰?通常是持有領導職位的人。

哪些人所寫的領導力的書籍會出版?那些在知名品牌具備領導職位的人。

該如何增強領導力? 就看這些領導相關的書籍。畢竟這些作者都在相關產業持有領導的職位,他們應該對領導力有所瞭解吧。或許也不能這麼說。我們看一些相關資料:

一份員工對管理階層態度的全球性調查發現,低於半數的受訪者相信他們的老闆。另一份研究則發現有一半的員工是因為他們的主管而離職。除此之外,研究也顯示,大約30-60%的領導者持領導角色的人)對他們的組織具有積極破壞的負面影響。思考過這些深奧的數據,很有可能的是,很多暢銷的領導力相關書籍的作者,可能是問題的一部分,而不是答案!

我們無法假設這些在領導位階的人,是不是有領導的才華,也不能假設他們能不能告訴我們該如何做,才能變成有效能的領導者。不管你喜不喜歡這樣的說法,您也該思考一下這一點。這表示兩件事:或許你是一位管理階層的人,但是你不一定是好的領導者。也有可能你在理論上是一位「專家」,但是現實狀況下不見得是一位真正的領導者。

領導的真正本質

如果真的想要更了解領導力,可以先了解人類的三項基本本質:

首先,我們是與生俱來要群居的。我們一直都是,也一直都會是群居的群體。

其次,因為我們的群居本質,我們想要在群體裡跟大家好好相處。

最後,我們也是天生就要競爭,要有更多的資源,因為比較好的資源就能提升我們生存的機率。

所以,狀況就是:我們人都與生俱來兩種彼此矛盾的動機,足以摧毀團體的成就。如果能夠建立起人與人之間的關係,讓更多人可以群聚起來,我們成功的機率就會變高,同樣的,如果激烈地競爭來掌握更多的資源,成功的機率也會更高。 

我們需要彼此好好相處 (get along),但是我們也要掌握先機 (get ahead)

這些需求其實彼此相矛盾,而且如果在群體中沒有好好經營,就會讓團體失敗。最成功的團體都能同時好好相處、又能掌握先機。但是要在這兩股驅動力之間取得平衡並不容易。有些人太過重視跟團體的關係,希望能夠維持正面的關係,避免衝突。如果整個團體都想要保持和諧,就很容易失去方向。大家可能彼此都很和善溫暖,卻可能無法達成目標。 

有些則是太過競爭,卻毀壞了團體的和諧與安全感。如果大家都彼此互鬥,團體也會失去方向,因為大家都在爭辯該朝哪個方向進行。所以就會出現內鬥,而不是一起努力完成共同的目標或克服外來的威脅(其他團體或公司),因此無法成功。唯有在團體內大家的動機都適度掌控、平衡,這個團體才會更強大,能夠達成目標。早在數千年前,人們還活在洞穴時就是這樣,現在在企業界也仍然要依循此規則。

更有效能的方式來定義領導力,就是以團體的結果來思考。

領導的目的就是協助團體成員,讓他們在與他人相處以及掌握先機兩者之間達到平衡,並在過程中讓團體得到最大的成功。如果我們將領導的目標定義成協助團體成功,那麼一個人是否具有領導者的位階就不重要了,我們也能藉此看見領導力真正的意涵。那麼,讓我們回到剛剛的問題,就是,你是不是一個領導者。建議大家不要那麼有把握。我們常常會高估自己的能力。除此之外,你的想法並不重要。好吧,有點重要,但是你要讓你領導的人認為你是一位領導者,畢竟是他們要決定是否要追隨你,不是嗎? 

那麼要怎麼才能知道別人的心目中,你是不是領導者? 

好消息是,有三種方式可以洞察到你目前的領導能力,讓你知道如何變成更有成效的領導者。

第一,團體的成效就是最大的試煉。

你是否曾經領導過成功的團體?如果你過去領導的團體,達成的成果是容易定義、可以衡量的,那麼這些資訊就能協助你回答這個問題。以客服聯絡中心為例客服中心通常會參考一些數據,包括顧客滿意度、顧客投入到問題解決的時間、解決問題的成本等等。比較不同客服中心的數據,就可以用來參考,評估領導者的效能。但是大多數的團隊成果並不是那麼容易評估,所以可能需要以下兩種其他的做法。

其次,360度回饋工具可以提供一些洞察,協助你瞭解目前表現優良或需要改進的地方。因為領導能力的重點在於協助團體成功,因此團體成員對你的領導提出的回饋就成為關鍵。大多數的360度回饋都聚焦在四個重點領域:

n   技術/商業技能:你在技術面的能力或職能。

n   內省能力:你如何自我管理,在壓力下的反應、自律性、工作的倫理等等。

n   人際關係能力:你和其他人如何互動、溝通,你是否能主動建立並維持關係。

n   領導技巧:你如何制定方向、管理績效、授權等等。  

不過必須注意的是,如果要把領導力想成團體成功的資源,以下四個項目都很重要,雖然只有其中一項是標示為領導力。360度回饋報告,讓你可以從團體的面向,更清晰看見自己的領導力。研究顯示,部屬提供的回饋中,需要注意四項重要的特質:

1.    道德 - 在這項目中的關鍵問題就是,他們信任你嗎?部屬想要知道的是,他們的領導者不會用他們的位階來圖利自己。

2.    判斷 - 這項目中的關鍵問題就是,大家是否認為您能夠做出明智的決策,能夠平衡短期與長遠的後果、風險與獲利、策略與技術面的因素呢?除此之外,人們想要知道的是你能不能從錯誤中學習,並在需要的時候作出調整。

3.    能力 - 關鍵的問題就是,大家相不相信你的能力?您是否具備需要的技術/商業知識,藉以協助團隊成功?

4.    願景 - 在這項目中的關鍵問題就是,在他們的心目中,您是否能夠說明團體宗旨、他們工作如何與這宗旨相關,還有需要做些什麼才能達到這宗旨?

第三,目前有很多高品質的研究針對高效能領導者進行了多項的研究,因此可以讓你知道你是否是一個領導者。 基本上來說,性格有三個面向,會影響領導的能力:

1.    光明面:這就是你平常在工作上的聲望。驅動力、情緒的恢復力等特質,可以讓一個人可以和不同的人共事,這對於領導的成功與否相當重要。

2.    黑暗面:這是你可能過度展現的特質,可能在疏於管理自我或焦慮狀態下所表現出的特質。這些特質會干擾你和同仁之間的溝通、影響你建立的人際關係,讓你無法建立認同感或清楚表達團體的方向,也讓你無法在彈性溝通與獨立思考之間掌握平衡。

3.    內在面(價值):雖然價值觀與性格有關聯,卻有一點不同。價值觀展現的是一個人的意願或偏好,可以看出一個領導者和組織的契合度。舉例來說,一個重視、營造創意與實驗的文化的人,可能就無法適應所有流程都必須嚴格遵守、不斷重複來確認安全度的企業文化。

如果應用性格的測評,即使你並沒有擔任領導的職位,還是可以更清楚了解你是否具備高效能領導力。性格可以預測領導的能力,所以瞭解你在道德、判斷、職能與願景上的強項與發展的需求,可以協助你有策略地發展自己,改善你在領導職位上的績效。 

那麼,讓我們回到最開始的問題,你是一個領導者嗎?

當您思考這個問題之時,請思考本文中的幾項重點:

1.    領導的本質是引導、協助團體達成其目標,無關您的職位或位階。

2.    領導是提供方向給團體,確認團體能夠好好合作,往這方向邁進。

3.    對一位領導者的最終極測試,就是這個團體是否成功。

4.    你認為自己是不是領導者並不重要,其他人的想法才是關鍵,他們才是決定要不要跟隨你的關鍵人物。

5.    領導的效能並不神秘。團體的成果,透過360度的回饋所帶來的洞察,可以了解你性格的特質和成功領導力的特質兩者之間的相似處與差距,會提供策略性的洞察,讓你以最好的方式發展自己的能力。 

那麼,你呢?你覺得自己是一個領導者嗎?即使你不這麼認為,你也可能是一個領導者!你是否注意到別人願意跟隨您?最後,你也認同團體的成果就是好的領導者的呈現嗎?讓我們知道你的想法!

別再貶低抱負

張貼者:2019年1月21日 下午11:10Jim Hwang   [ 已更新 2019年1月21日 下午11:11 ]


It’s Time to Stop Vilifying Ambition

Ambition野心」這個概念在大眾文化中,一直有不太好的名聲。課本上的定義是說,野心是一股想要成就某項目標的強烈欲望,通常是透過毅力與努力來達成。這定義看起來無害,但是這個世界往往會因為野心而產生一些毀滅性的結果。拿破崙、史達林、希特勒都很有野心,他們的野心也讓上千萬人死亡。從小一點的規模來思考,想像充滿野心的企業家,將自己的前途建立在員工或家人的幸福上。但是在霍根,我們對於野心的觀感比較正面,我們稱之為「抱負」,也認為如果忽視自己的抱負,其實會錯過人的性格的一個重要的環節。 

多年以來,心理學總是忽略、甚至貶低抱負。弗洛伊德認為有野心的人是神經質,還有可能養育殺人犯,而榮格則是認為有野心的人有一種症狀,就是「人格面具退化的恢復」,會妨礙他們個人的成長。即使是現代性格測評在發展的期間,也忽略了這個面向。即使是知名的五大性格特質(Five-Factor Model)或是HEXACO六種人格特質模型也都沒有測量野心/抱負的面向,而這兩種都自稱為完整的測評。

近年來心理學家開始認真思考抱負的特質。主動性人格(Proactive Personality)學派主張要積極改變自己的環境,成就領導的能力與個人的成就。測量為長遠目標而展現恆心的「恆毅力Grit」最近在流行心理學掀起一股熱潮。雖然正向的行動與恆毅力都和抱負有所重疊,但是卻也不是那麼貼近抱負。

霍根測評創始人Robert Hogan、霍根首席科學漲Ryne Sherman,以及佛羅里達州亞特蘭帝斯大學的Bell Jones最近研究主流性格測評如何衡量抱負,特別針對HEXACO六種人格特質、NEO-PI-R五大性格特質兩種來進行研究。三人合著的文章《性格測評中如何評估抱負的特質》認為這些測評工具的確可以預測抱負,但是不夠直接,也不夠有效率,必須結合活力(energy)社會優勢傾向(social dominance)、成就動機(achievement motivation)和自律(self-control)來評估。 

霍根測評一直都重視抱負,認為這是可以預測職涯成功與否的特質。霍根測評的核心理論基礎,也就是社會分析學,主張每個人生活的動機就是人際和諧(get along)與追求成就(get ahead)。抱負描述的就是一個人有多想要追求成就。在人類演化過程中,社會地位高的人享有更好的食物、伴侶、生活環境;反之,人們畏懼失去這社會的地位。 

抱負維度的分數是高還是低,都有其優缺點。高抱負的人工作效能高、充滿活力、驅動性強,但是好勝、過度積極、強勢。抱負偏低的人則感覺上比較體貼、配合度高,他們是好的團隊成員,但是積極度就顯不足。

霍根測評的核心測評之一霍根人格量表分析 (HPI) 將抱負列為測評的七大維度之一。研究顯示高抱負的人雖然充滿活力、競爭力強,但也容易煩躁、過度強勢,而低抱負則顯現為好的團隊成員、配合度高,卻不夠積極。 

雖然大家開始了解性格如何影響職場上的成就,霍根測評在抱負如何影響人們達成生活目標的方式上,有更獨特深入的洞察。

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