Hogan 專欄

自我欺騙與領導

張貼者:2018年8月7日 下午7:23Jim Hwang

Self-Deception and Leadership

本文作者為Robert HoganRyne Sherman

兩個看似毫不相干的題材卻有令人訝異的相似之處自我欺騙與領導力。在知名政治人物的生活中,這兩個主題卻常常同時出現。美國前總統歐巴馬就是其中的範例之一。讓我們說明為什麼。


我們很好奇為什麼人們會因為自己沒有察覺的理由做特定的事。一方面來看,的確有很多人常常出現一些他們也不知道為什麼的行為模式;另一方面,我們也要思考,為什麼會這樣?佛洛伊德認為,無意識的想法都是因為他稱之為「壓抑」所產生:心智(自我Ego)的一部分覺察心智的另一個部分(id本我)讓我們做一些很有趣、但是會讓我們惹上麻煩。自我壓抑住本我的意念,因此拯救了我們,至少大多數的時間是如此。但是有時候,本我逃離自我,我們就會使壞。即使如此,自我還是會保護我們,「壓抑」我們所做的行為以及為什麼會這麼做。佛洛伊德還是認為成熟的過程就是用譴責(condemnation)取代壓抑:不成熟的人壓抑自己社會性不適當的衝動,成熟的人察覺自己出現社會上不適合的衝動,但是拒絕這衝動,不付諸行動。

存在主義者(沙特Sartre、卡繆Camus)則是以有趣的方式詮釋佛洛伊德主張的無意識狀態。他們理解人們常常在不自覺的狀況下做出自私的行為,但是他們認為這認知上的缺乏,是因為「自我欺騙」(法語為mauvaise foi惡意),不願承認自己行為理由的傾向。存在主義者認為自我欺騙是一種膽小的狀態,無法面對自己決定的意義。他們認為人們有道義上的義務,必須克服這自我欺騙的傾向。這衍生出兩個問題:(1) 難道人們真的察覺不到自己作出這些行為的原因,還有(2) 他們還是必須為這些行為負責任嗎?佛洛伊德說,「是」跟「不是」,存在主義者的答案則是兩個都「是」。在此,我們認同沙特與卡繆。

佛洛伊德誤解了政治人物。他認為他們是被想要主導他人的渴望所驅動的冷血精神病患。他心目中的政治人物是希特勒跟拿破崙。在我們看來,精神病患很有魅力、吸引人、冷血,但是他們也很衝動、喜愛操弄、同時也沒有什麼生涯規劃。就跟精神病患一樣,自戀的人也有魅力、吸引人、冷血,但是他們跟精神病患不同的,是自戀者通常組織支持者的聯盟。我們相信許多政治人物是自戀的人,他們想要權力和控制,覺得他們應得的,而且會努力去爭取。

個人魅力與自戀息息相關,幾乎可以說,個人魅力就是自戀的代碼。這對於領導力有很大的影響。有魅力的人往往被選為領導的職位,但是有魅力的自戀者通常是毀滅性的領導者。許多資料(如O’Reilly, 2017)顯示,自戀的執行長通常過度自信、不願聆聽他人回饋,被挑戰時出現敵意或好鬥特質。這些傾向都跟過多風險行為、一些不道德行為有關聯,包括逃漏稅、做假帳、圖利自己等等。這些風險行為衍生出錯誤投資、不明智的訴訟、與員工疏離、人才流失、整體財務表現不佳。謙和力是自戀的相反,也有越來越多的數據顯示,當謙和的態度結合適當的自信,就能帶來有效能的領導與組織的成功 (Ou, 2012; Owens et al., 2013)

回到政治人物,他們要的是權力與控制,但是他們身邊圍繞的是一群想法接近的競爭者。為了要擁有權力,他們通常會說他們要為民服務,無私奉獻,毫無私慾。他們的訴求就是為弱勢群組發聲。他們擅於表達自我,很難看到他們背後的意圖。

動物之間溝通的本質就是欺騙。大多數動物溝通,是為了欺騙對手與捕食者。人們的溝通也依循類似的目的。政治人物和其他人之間的不同,並不是他們會欺騙,而是他們如此擅於欺騙,而且他們深知為什麼要如此。除此之外,最好的說謊者就是相信自己所說的人,這也讓我們回到了自我欺騙的概念,連結到歐巴馬,還有班·羅德斯(Ben Rhodes)關於歐巴馬領導術的新書。最近羅德斯在美國全國公共廣播電台節目受訪時,他看起來很聰明、談吐優雅,但是也展現自戀、自我欺騙的態度。這樣的觀察也在華爾街日報星期天書評(610)中被提及:「羅德先生的文字吸引人,而雖然他有狡猾的聲譽,對於敘利亞的論述也相當中肯。我們認為他的坦率是因為他沒有自我覺察。他筆下的自己、歐巴馬先生和前總統過去的團隊成員,不僅是悲慘的優柔寡斷、不負責任,同時也是只顧自己、對道德幾乎無感的人。但是我們卻看不出來,羅德斯先生注意到他文字中強烈的攻擊性。

那麼重點是什麼?首先,佛洛伊德是對的,政治人物跟我們一般人不一樣:他們有一種獨特的心理狀態,讓他們與其他人民不太相同。其次,佛洛伊德對這心理狀態的觀點是錯的。即使像是海珊(Saddam Hussein)和阿薩德(Bashar al Assad)這些獨裁者,都不是精神病患,他們是自戀的政治人物,他們不願對自己的行為負責。成功的獨裁者跟精神病患不同,他們對自己的目標很清楚 - 他們務實、理性,他們為了延續政權,會根據數據做決策。第三,我們這些被選出來的政治人物也是自戀者(布萊爾、柯林頓、歐巴馬、威爾森等等)、充滿個人魅力、吸引人,也自我欺騙。他們誠懇,因為他們相信自己的謊言。當這些政治領袖將他們的國家帶到看起來人道的行為,只是為了延續自己的政權,問題就大了:像是威爾森總統跟二次大戰、詹森和越戰、布希和伊拉克...

謙卑、領導力與組織效能

張貼者:2018年6月2日 上午3:02Jim Hwang   [ 已更新 2018年6月2日 上午3:06 ]

根據組織效能進行的研究中,最具代表性的就是柯林斯(Jim Collins)所進行、並於他的著作《從AA+》中完整說明的調查。柯林斯找出財富1000大企業名單中,曾經歷經15年表現低於平均值,卻在之後的15年中表現優於平均值的11家公司。他所探索的重點問題,就是這些公司是如何從「好」提升成「更好」。 

柯林斯最後的結論(有點不甘願的結論)就是,促進組織績效改變的關鍵因素其實是領導者的改變。但是光是領導者的改變並不足夠。柯林斯發現這十一家高效能的企業,選擇的領導者都有一種看似互相抵觸的性格特質。這些領導者都非常好勝,但是他們也非常謙和。 

非常好勝的領導者相對領導效能較高,是可以理解的:他們想要贏過競爭對手。比較難懂的是謙卑的態度,而不是信心、迷人的個性、個人魅力,居然是高效能領導者的性格特質。這篇文章將會討論最近在性格科學的最新研究,提出三項針對謙卑、領導力、組織效能的概論整理。

概論一謙卑的領導者比較有效

在一項系統性的研究系列中布拉德利·歐文斯 (Bradley Owens)從數據中發現在謙卑的主管下工作的員工投入感較多、滿意度較高、產能較高是較為優質的組織成員。也就是說,他們向其他人介紹組織時,多半較為正向,也為他們的組織建立更好的名聲。除此之外,領導者謙卑的組織,員工離職率較低,他們本身也比較謙卑。 

因此,謙卑的領導者究竟做了什麼,會帶來如此正向的成效?至少三件事:首先,謙虛的領導者將成就歸功於團隊成員,讓大家分享團隊的成就。如此也會建立彼此的互信。如果下屬不相信領導者,組織的宗旨就必定失敗。謙和的領導者建立信任感。

其次,謙卑的領導者了解自己的缺點,如果面臨自己專業之外的問題,知道要尋求專家的協助。因為團隊成員信任領導者,領導者尋求協助時,他們樂意提供他們的專業。

第三,謙卑的領導者是可以成長的。他們聆聽其他人的回饋,也運用這些學習來改善自己的績效。缺乏謙卑態度的領導者是不能成長的,因為他們會忽略其他人的反饋。

概論二謙和的領導者往往被忽略

可惜現代的組織往往忽略最有效能謙卑的領導者。迷人的個性,個人魅力,還有自我宣傳自己能力的特質,都是辨識未來領導者的一些指標(也就是被選擇為領導者)。因為謙虛的領導者不居功,往往把功勞給其他人,避開眾人的矚目,資深領導者往往因此忽略他們,低估他們的成就。我們自己的資料也顯示「抱負」(評估一個人是否具備競爭性,渴望晉升成就的性格)與謙虛之間稍顯負面的關聯性。換句話說,潛在領導者的主要因素之一(抱負)其實和領導力的關鍵元素之一(謙卑)其實是負相關的。以下的圖表就可以說明這個狀況:

  

如圖所示,如果領導者因為他們潛在領導能力的特質而被遴選(高領導特質顯現),選出無效能領導者的機率高達六成!這也是為什麼柯林斯認為這十一家最高成效企業的領導者,具備了彼此矛盾的性格特質。很少領導者兼具抱負和謙卑的態度。

概論三缺乏謙和力的領導者破壞組織

大多數的組織終究會失敗而組織失敗的主要導因就是無效能的領導力。領導者失敗的方式很多,但是和缺乏謙卑的領導者相關的,就可以想出至少四大主題。第一個主題就是自我膨脹與享有特權的心態。這種自戀的態度很顯然缺乏謙卑,但是的確很容易因此升遷到主管的職位(請看概論二)。到最後這些領導者背離部署,因為無法達成自己的承諾,卻把功勞都攬到自己身上,只要出錯,問題都在別人身上,千錯萬錯都是別人的錯。有能力的員工離職,或是成為代罪羔羊。人才離去時,組織就會失敗。

不足的領導的第二個主題,就是對於自己行為如何影響他人,毫無察覺。這些領導者對於企業裡的「人性層面」敏銳度低,而且還不知道這種不敏感的特質其實是缺點。部屬認為他們冷酷、漠不關心。雖然謙卑的領導者態度開放,願意聆聽其他人的感受與想法,不敏感的領導者不願意聆聽其他人的意見與回饋。

經營不善的第三個主題,就是過度需要社會的支持與肯定。大家都在某種程度上需要得到社會的支持與肯定,但是有些無成效的領導者卻是過度渴望這些支持(就像情境喜劇《辦公室The Office》裡面的角色MIchael Scott。同樣的,不足的領導的第四個主題則是不安全感和自信過低。這兩個特質都是因為內心深處的不安全感與害怕被拒絕的畏懼所導致。不夠謙卑的領導者非常渴望被肯定、注意。而且常常他們表現出的傲慢或是過度自信的態度,只是要隱藏內心非常渴望被肯定。另一方面,過度謙虛的人可能也是有這種不安全感的問題。比方說,認同「我很多事情都不是很在行」這句話,可能是謙虛,也可能是自信心不足。適度表現謙卑的領導者,會被視為自信,也不會認為這位領導者信心不足或是太傲慢。

領導者是組織裡最能影響組織成敗的成員。可是,目前文化中大家最容易受到有魅力、個性迷人、善於自我宣傳這種類型的領導者所吸引,這樣的領導者會讓我們走錯方向。許多最具成效的領導者其實可能隱藏在組織裡,被他們的謙卑所隱藏。為了我們組織的未來,找出這些人才是最重要的。 

作者:Ryne A. Sherman,  Training Industry Magazine, 2018 May 1

Ryne A. Sherman is the chief science officer at Hogan Assessments. He is responsible for managing the primary functions within Hogans industry-leading research department, including client research, product development and maintenance, and Hogans research archive and infrastructure.

最常見的不稱職領導者

張貼者:2018年4月8日 上午4:39Jim Hwang   [ 已更新 2018年4月8日 上午4:41 ]

The Most Common Type of Incompetent Leader 

作者:Dr. Scott Gregory, CEO of Hogan Assessment Systems

Harvard Business Review, March 30, 2018

一位年輕朋友最近跟我說,他遇見最無能的老闆,通常給他的回饋都是「你做得很好」。只是雙方都知道這不是真的 - 組織就一團亂,員工流失率高,顧客也不滿意。我的朋友努力工作,卻沒有得到應有的支援與回饋,他需要的是實質的建議,不是空泛的讚美。他這樣形容自己的挫折感:「我寧願老闆罵我,提出不合理的要求,而不是虛而不實的讚美。」 

多年來,許多學者針對管理的脫序,或稱為領導的黑暗面進行研究。這些研究針對不足的領導者的特質搜集了許多相關資訊,匯集出三項基本的行為類型:(1) 疏遠型的行為,透過高漲的情緒、因為弱化的溝通、多疑的態度,衝擊彼此的信任;(2)衝撞型的行為,以權力壓制或操弄他人,同時擴大自我;(3) 迎合型的行為,討好他人、過度配合,且不願掌握機會或是為自己團隊發聲。大眾媒體上充斥著不稱職領導者的範例,在政府機關、學術機構、企業體比比皆是。但是我的朋友形容的領導者可能比這些更嚴重。他的主管行為不會過度偏頗,也不是個亂罵人、自戀的、反社會的怪人。他的老闆其實是有名無實的領導者,他的職位的確需要領導,但是他並沒有。這位朋友面對的就是疏離的領導 (Absentee Leadership),而且他不是唯一的。疏離的領導力很少在領導或企業相關報導被提及,但是研究卻發現,這是最常見的無能領導力。 

疏離的領導者是身處領導角色,心態上卻毫無領導能力的人。他們被晉升到管理階級,樂享所有的權利,從中獲利,但是避免參與團隊的管理角色。他們的特質就好比經濟學中的「尋租主義」概念,從組織中攝取利益,卻不貢獻任何價值。因此他們是一種特別的放任型領導(laissez-faire leadership),只是,這是一種具有毀滅效能的領導力。 

一個讓你隨心所欲的老闆聽起來真是不錯,特別是你目前的主管是個吹毛求疵、壓榨你的老闆,更會讓人嚮往。但是一份2015年針對1000位成年職場員工進行的調查卻顯示,對領導者最常見的9大抱怨中,就有8項與疏離領導有關,員工重視的是他們的主管「沒有做」的事項。從員工的角度來看,疏離領導是很嚴重的問題,而且比其他壞的領導者還要嚴重。 

研究發現,被主管忽視帶來的疏離感,遠比偏差待遇還要大。疏離領導對於工作滿意度的影響,遠遠超過正向領導或負向領導。正向領導者可以立刻改善工作滿意度,但是這效果也會快速退去。負向領導也會立即降低工作滿意度,但是這效果大約六個月之後就會消失。反之,疏離領導的影響或許不會立即浮現,但是對員工工作滿意度的影響卻可能長達兩年之久。疏離領導也會引發其他員工的負面效應,像是角色的模糊,健康上的抱怨,以及其他團隊成員霸凌的提升。疏離的領導對員工產生壓力,這會影響員工健康、員工離職,最後影響組織的整體效能。 

如果疏離領導的負面影響如此劇烈,為什麼很少在企業的報導中看見相關訊息?請大家思考一下我最近聽到的一個案例,是一家知名法學院的系所院長的問題:兩位資深、名望相當高的教職員跟該校教務長抱怨院長,認為他毫無作為。教務長的回應是,他現在手上正水深火熱處理的一些人事問題包括一位酗酒、一位被指控性騷擾,還有一個被指控挪用公款的院長,但是法學院院長沒惹麻煩。所以教務長的回應是,請他們自己處理這個問題。 

就如上面提及的教務長所言,許多組織因為其他經理人的行為過度負面,必須立刻解決,往往不會立即處理疏離領導者的問題。因為這類型的領導者不惹麻煩,對組織的負面影響很難察覺,而且即使察覺,感覺也不是很嚴重。就這樣,他們成為組織的隱形殺手,不注意的話,可能干擾組織的接班計畫、阻擾真正有能力成員順利晉升擔任要職,也無法提升整體效能。疏離的領導者的負面行為不是很激烈,也很少被申訴、需要動用申誡委員會來調查。長期下來,他們對組織的負面影響在沒有察覺的狀況下累積。 

如果你的組織是少見、人才選拔與升遷制度完整的組織,就能在選才過程中辨識出有效能、負面效能的領導者。即使你的組織不擅於選才,還是可以在員工任職之後,在工作中辨識出好與壞的領導者,因為可以從組織的績效中看見:有建設性的領導者讓員工更投入、生產力更高,而負向的領導者則讓員工無法投入,降低生產力。不過,一般組織很有可能忽略疏離領導者,因為他們的行為不會引起任何的注意。即使如此,這類型的領導者帶來的整體負面效能,可能會慢慢地腐蝕組織效能。 

爭奪領導者的戰爭的確非常激烈,最好的領導者帶領的組織也一定會勝出。檢視組織領導階層,探覺疏離領導者,並積極處理,一定可以強化你的人才管理效能。你的競爭者可能會忽略疏離領導者這個議題,或是跟那位教務長一樣選擇不面對。不處理很簡單,隨便問一位疏離領導者就知道了。

數位AI時代所需的敏捷領導力

張貼者:2018年2月6日 下午8:06Jim Hwang

As AI Makes More Decisions,
the Nature of Leadership Will Change

By Tomas Chamorro-Premuzic, Michael Wade, and Jennifer Jordan

翻譯:王振宇 睿信管理顧問有限公司組織顧問

Harvard Business Review, January 22, 2018

 

人們可能傾向將人工智能視為對人類領導力的威脅。 畢竟,人工智能的目的在於增加,改進並最終取代人類智能,而人類智能至今仍被廣泛認為是我們人類的主要競爭優勢。 沒有理由相信領導能夠免除AI的衝擊。 事實上,人工智能很可能會取代領導力的“硬”要素的許多方面 - 也就是說,對事實和資訊進行原生認知處理的部分。 與此同時,我們的預測是,人工智能也將導致更強調領導力的“軟”要素 人格特質、態度和行為,使個人能夠幫助他人實現共同的目標或共享的目的。 

領導力從要素的轉變並不是AI時代使然。 統合分析研究回顧了50年的研究表明,在預測領導效能時,好奇心、外向性和情緒穩定等人格特質的重要性是智商(推理能力的參照指標)的兩倍。

但是,我們在多大程度上能依靠幾十年來學術界力求界定領導力的一面的特質、特徵和屬性呢?一方面,領導力經過了數千年的發展,其基礎發生變化的可能性不大。另一方面,人們不能否認環境變化可能對重塑使領導者有效能(和無效能)的關鍵技能和行為有著潛在影響。在我們有史以來的某個時候,可能隨著語言的出現,領導能力從身體轉向認知技能,以替代氣力和力量為代價,開始重視智力和專業知識。同樣的道理,人們會期望當前的人工智能革命,可以將領導力的資料驅動方面加以普及化和自動化,將領導力的元素授予人類。一直以來,我們的研究表明,在一個激烈崩解和快速、模糊改變的人工智能時代,我們需要重新思考有效領導力的本質。某些特質,如深領域專業、果斷、權威和專注短期任務等,正在失去他們的標誌,而謙虛、適應性、具遠見和持續高投入等,可能會在領導力的更多敏捷類型扮演關鍵角色。讓我們進一步看看這些能力:

謙遜:

在這個快速變化的時代,知道你不知道的事情與知道你所做的一樣有價值。 不幸的是,在每天獲取的大量且多樣的新資訊下,領導者往往被屏蔽而無法學習新的發展。 AI時代的領導者需要樂於學習,願意開放去尋求組織內外的意見。 他們也需要信任別人比他們知道更多。 這種知識很可能來自20歲以下或者組織階層下三個層次。 在AI時代,一位有效的領導者明白,地位較低或經驗較少的人並不意味著他們不能做出重大貢獻。

像雀巢這樣的公司已經實施了廣泛的逆向輔導計劃。 這些舉措旨在使學習接受、歡迎和利用團隊成員、同事和員工的知識以使業務受益的過程制度化。 謙虛可能聽起來不符合需要散發出自信和權威的形象。 然而,自信和實際能力之間總是存在很弱的關係,真正的專家通常比專業知識很少或沒有專業知識的人更謙虛。 正如英國哲學家Bertrand Russell廣為人知的註解,“這世界的麻煩是,愚蠢者過於自信,而聰明者充滿疑惑”。 

適應性強:

在組織層面上,適應性意味著隨時準備對機遇和威脅進行創新和應對。在個人層面上,意味著對新觀點持開放態度,甚至在傷害或威脅自我時也能改變觀點,並能夠將修改後的觀點有效地傳達給相關的利益相關者,包括同儕、團隊和顧客。在人工智能時代,改變自己的心意,在過去往往被認為是軟弱或缺乏信念的跡象,應該重新被認知為是一個優勢當其能增進決策力時。適應性強的領導者在情況需要時並不害怕採取新的行動方式,他們的適應性使他們在面對挑戰時,能夠專注於學習而不僅僅是如何做對。

西班牙銀行BBVA執行長Carlos Torres Vila負責監督公司從傳統的實體銀行轉型成為數字時代最成功的金融服務機構之一。他通過培育一種鼓勵敏銳度、彈性、協同和作、企業家精神和創新的變革文化來應對行業的崩解。

願景:

願景一直在有效領導中扮演關鍵角色。 但是,在一個以快速的技術和商業模式崩解為特徵的人工智能時代,清晰的願景更為關鍵,因為追隨者、部屬和員工對於應該去哪裡,應該做什麼以及為什麼是更不清楚的。 有清晰願景的領導者對這些問題有著令人信服的、有意義的答案,並且能夠更有效的傳達溝通這些問題。 而且,願景允許領導者實施必要的組織轉型,而不需要屈服於短期利益。

AmazonTeslaFacebookTencentAlibabaGoogle等當今數位巨頭的許多領導人,即使面對巨大的短期不確定性,也已經明確闡述了他們的組織願景。

高投入:

最後,為了在AI時代取得成功,領導者必須始終與周圍的環境保持融入,以便適應和調適,那些威脅(干擾者)或支持(潛在夥伴)願景的信號而非噪音。 敏捷領導者需要保持高投入,但他們也需要找到方法來保持團隊的高投入,特別是當進展變得艱難,道路變得挑戰時。

AI時代可以越來越多地使用數位化手段來完成高投入。 例如,德國電子商務巨頭Zalando為高層管理人員實施了各種數位化工具,以獲取和回應所有員工感興趣的話題。 這些包括zTalk,一個實時聊天應用程式; zLive,一個全公司的社交內部網路; zBeat,一個定期調查員工當前工作經驗的工具。 

這一切是否表明AI時代的領導力是完全不同的? 不,但有兩個關鍵的區別。 首先,領導者的技能將繼續因智能機器而黯然失色,而他們的技能將變得越來越重要。 其次,雖然永恆的領導特質,如正直和情商無疑仍然是重要的,但AI時代的領導者需要謙虛地對待他人的貢獻,適應在他們的道路上所面臨的挑戰,堅定不移地在這條道路上實現他們的終極目標,持續地融入圍繞著他們的不斷變化的世界。

為何人們愛上自戀狂

張貼者:2018年1月25日 上午6:40Jim Hwang   [ 已更新 2018年1月25日 上午6:43 ]

有這麼一種人,他們自私自利,傲慢自大,愛好發號施令,但是卻很受歡迎。奇怪麼?這些非常自戀的人像寄生蟲一樣生活在社會裡。如果讓他們管理一個企業,他們會做出欺騙行為,打擊員工士氣,股票貶值。如果讓他們管理一個國家,國家的貧窮、暴力、死亡率都會攀升。

然而實際上這種自戀的反傳統的英雄人物在我們的社會文化中並不少見,無論是幻想出的人物(如Breaking Bad中的主角沃爾特·懷特、蝙蝠俠、詹姆斯·龐德),還是真實的(比如義大利前總理Silvio Berlusconi、蘋果前CEO賈伯斯、美國歌手Kanye West以及大批體育明星),或者還有兩者兼具的,如所謂的“華爾街之狼”。儘管他們眼裡只有自己,但是仍舊有很多擁護者,甚至於他們就是因此才受歡迎。

為什麼這樣?

經過了幾十年的科學研究,心理學家們終於分析出這些“自戀型”人的“魅力”所在,找出了使他們能在各領域獨領風騷、出類拔萃的真正原因。原因如下:

1. 自戀者都很在意外表,非常擅於打扮自己。

由於對外表過於關注和喜愛,自戀者給人的第一印象通常很出色。因為他們非常注意自己的儀表穿著,這不僅彰顯身份,還能讓他們看起來魅力十足。正如KaiserCraig在《組織內外部的消極領導力》裡所言:“因為自戀者對自身過於癡迷,這使得他看起來具有非凡的魅力。”而且由於自戀者對於第一印象的孜孜以求,他們通常在第一次出場時表現得非常幽默或者具有戲劇性,這使得他們的傲慢看起來更像是自信。所以毫無疑問,自戀者能在採訪活動中表現出色,因為他們是非常優秀的社會活動者,你甚至可以從那些社交媒體中認出他們(比如擁有更多的推特粉絲,臉書上朋友眾多,或者Klout指數超高)。

2. 自戀者總是歸功於自己,歸咎於他人,只做對自己有利的事。

為了儘快將別人的成果占為己有,或者讓同事、下屬為自己的錯誤頂替,自戀者會制定一套沒有罪惡感的馬基雅維利式的策略來進行恬不知恥的自我推銷。就像Ben Dattner所說,自戀狂管理者們的工作原則就是“為自己獲得讚揚和榮耀。一旦發生問題或者自己出錯,他們就會採取否認錯誤,曲解問題甚至於改寫‘歷史’這樣的手段來讓自己免於責罰。”

為什麼自戀者會這麼看重這一點?因為他們始終確信他們是與眾不同的。達特內表示,“他們認為大眾欣賞的是,他們是誰,而不是他們做了什麼。”這種美麗的錯覺使得自戀者比另一類人更能掌控現狀,另一類人是指那些雖然政治嗅覺靈敏,但是由於自己的道德觀或者能力不足而無法歪曲事實的人。愚人先愚己,如果自認是無辜的,那就很難產生罪惡感。

3. 自戀者更能適應傳統的模式化管理。

由於自戀的人通常喜好集權,熱衷提高影響力,因此他們尤其願意聽外行人關於領導力這一事物的論調。外行人覺得,優異的領袖應該自負驕傲、魅力超凡,甚至是自私自利。但事實上,這樣的理論完全與實際情況背道而馳。

的確,這些人格特點讓自戀的人更能爬上管理者的位子,但是這也是導致他們身處高位卻並不誠實可靠的原因。無論在哪個領域,體育、商業、教育或者政治,高效的團隊才是有效領導力的基礎,而這需要的是真正的能力而不是空泛的自信,需要願意為他人付出的精神而不是自我中心主義,需要團隊協作而不是個人魅力。

換句話說,優秀領導力的真正特點與好萊塢式英雄所表現出的特徵恰好相反。很可惜的是,在選擇領導者時,即使我們明白,我們還是會忽視個人實際能力,排斥更恰當的人選,繼續推自戀者上位。不過在東方國家或者是崇尚集體主義的文化中,自戀者的比率相對較低,因為他們與這類社會傳統觀念相悖。而這恰恰應該是西方國家應該學習的。

有一點很重要,自戀者也是分等級的。就算我們想直接套用,但是最好還是先分辨一下這個人自戀的程度。實際上有些人的自戀並沒什麼害處,而有的人則是貨真價實的神經病。

還有一個有趣的現象,一定程度的自戀其實對管理工作並沒有什麼害處,尤其是對於美國企業來說。一份心智分析研究指出,適度自戀的領導者比其他人表現更為出色。這說明自戀也帶給了領導者一些好的東西,例如更有效的溝通技巧,戰略性願景和抱負,也難怪那些自戀的管理者會不由自主地為自己叫屈。但是,如果這些優點出現在不自戀的管理者身上,就更大程度降低風險。

自戀者還有一個特點值得注意,那就是他們對於別人的吸引力難以持久。這種吸引力類似古柯鹼,具有強大卻短暫的衝擊效果,但是與古柯鹼不同的是,除了自戀者自己,其他人完全不會迷戀。在這個問題上曾經有一項重大研究,該研究表明,自戀者在第一眼給人帶來的吸引力僅僅能維持2.5小時。然後他們華麗的外表、迷人的舉止、自信的言談會迅速地變成令人失望的自我炫耀、傲慢無禮以及不道德了。因此,為了延長吸引力的有效期,自戀者永遠都在尋找新的粉絲,或者也可以說是受害者。

所以,在與這一類吸引力非凡的人接觸時,有一條黃金法則,那就是無論是要雇傭、升遷還是合作,都不要速戰速決,一定要等到能真正認識到他們後再做決定。不是所有超具魅力的人都是自戀狂,但是很多自戀型人的確很有魅力,而越有魅力,就需要越多的時間來真正發現他們的本質。

作者:Dr. Tomas Chamorro-Premuzic

Harvard Business Review, January 15, 2014 

https://hbr.org/2014/01/why-we-love-narcissists

情商高,未必是好事

張貼者:2017年11月25日 下午10:38Jim Hwang   [ 已更新 2017年11月25日 下午10:41 ]

The Downsides of Being Very Emotionally Intelligent

Tomas Chamorro-Premuzic  Adam Yearsley

Harvard Business Review, JANUARY 12, 2017


嘉瑪是一個非常體貼和敏感的人。她很在意他人的情緒反應,也十分友善和為人著想。她總是積極向上的,即使在不好的消息面前也保持著樂觀。她的同事喜歡與她共事,因為她處事總是波瀾不驚。無論工作中有多大的壓力,她都是熱情洋溢的,從來都不失風度。

嘉瑪的經理非常喜歡和她打交道,她不僅從不抱怨,而且為人負責可靠,顯示出公司員工的高水平。的確,嘉瑪是十分值得信賴的,並且具有較高的職業道德。進一步說,嘉瑪的個性也意味著即使老闆沒有督促她工作,她也會全情投入。 

有誰不想聘用嘉瑪呢?從很多方面來看,她都像是一個理想的員工,有很大的潛力能夠晉升到管理層。如果你同意,那你並不是唯一這麼想的人:大部分人會認為嘉瑪的性格是一個巨大的優勢,並且不僅僅是在工作環境中。最主要的原因就是嘉瑪的高情商(EQ),前面已經作了詳細的說明。

儘管關於情商的定義有很多,但是無不包含著人際交往的能力——尤其是高超的適應能力、社交能力、敏感度以及審慎度。科學研究已經證明瞭情商在生活各個方面的重要性,強有力地說明瞭高情商給工作、健康以及人際關係所帶來的好處。例如,情商與領導能力、工作表現、工作滿意度、幸福、健康(包括身體與情感)等呈正相關,與壓力性行為、精神疾病等呈負相關。

然而,高情商總是有好處的嗎?儘管高情商的負面效果很大程度上還未被我們熟知,但是關於情商是否是萬能的或者情商是否是越高越好,人們還是有理由謹慎一些的。世間許多事情都是適度最好,而且每個人的性格其實都有其缺陷。讓我們再來看看嘉瑪的事例,並探討一下她的高情商中不那麼受人歡迎的部分。

1 創造力水平以及創新潛力較低

情商與許多促進個人創造力以及創新能力的因素呈負相關關係。創造力在很長的時間里一直被認為是低情商的特徵:藝術家似的喜怒無常,不墨守成規,敵對性的衝動,以及易怒、陰晴不定的性格。有創造力的人也有可能情商高,但是像嘉瑪這樣的人,更常見的行為模式是,在遵循辦事程序、建立關係,以及與他人合作方面可以做得很好,但是卻缺少了挑戰現狀、突破傳統、革新事物的特質。

2 很難給予或接受負面反饋

乍一看,像嘉瑪這樣高情商的人,似乎在給予和接受反饋方面都能做得很好,因為這兩者都涉及到人際互動。然而揭開表象來看,你會發現,嘉瑪的人際敏感度以及共情能力使她很難對他人作出批評或者負面的反饋。另外,像嘉瑪這樣高情商的人有著高超的自我調整能力和冷靜的頭腦,面對他人對自己的負面評價,他們或許是漠不關心的。實際上,高情商的人很難產生動搖,因為他們通常是冷靜的、自我調節能力強的,以及樂觀向上的。

3 不願意得罪人

嘉瑪性格的吸引人之處在於,它符合許多人們認同的下屬應有品質。儘管人們會認為像嘉瑪這樣的人是中下管理層人員的首選,然而高層領導的角色則需要有能力做出不受歡迎的決策,帶來一些新的變化,以及集中精力追求實效,甚至不惜以犧牲員工關係為代價。進一步說,高層領導和決策者只有在他們展現企業家精神去追求創新以及增長的時候,他們才會為公司帶來巨大的影響。這就要求作出不受歡迎的決策,而像嘉瑪這樣關注如何與人搞好關係卻不朝前走的人,是不太可能做到的。

4 操縱他人的好手段

嘉瑪的高情商能夠幫助她從客戶的視角考慮問題,並恰當地回應客戶的需求——這是一件好事。然而高情商如果被過於強調,便會從人格魅力轉變為操縱他人的手段。過於強調一個人的社交技巧就會導致注重情感層面的溝通,而忽略了邏輯論證以及業務層面的溝通。在這個意義上,情商的壞處就在於它讓心懷不軌的人更顯說服力,達成他們的願望。當將情商作為魅力的因素考慮,我們認為情商是一個正面的特徵,但是它既可以被用來實現道德的目標,也能被用來達成不道德的目標。

5 躲避風險

大部分具有創意的冒險家需要在冒險與規避風險之間保持平衡。像嘉瑪這樣的人則更傾向於待在安全區內,避免大膽的選擇。這是因為高情商往往也意味著高度的自覺。換言之,你的情商越高,你就更有可能拒絕衝動,做出權衡的決定。高情商往往跟高自控力對等,然而高度的自控極有可能導致適得其反的完美主義以及風險規避。

確切地說,嘉瑪無疑是一個受企業歡迎的員工。高情商使得她更適應這樣的角色定位,她擅長管理自己的情緒,察覺並且適應他人的情緒需求。銷售員、房地產中介、客戶支持代表、咨詢師以及心理學家這類工作都得益於高情商。

相反,在一些要求創新、革新或者面對風險的工作領域,嘉瑪的簡歷極有可能是毫無優勢可言的,甚至是一個阻礙。這並不是說一些像嘉瑪那樣的人不能夠追求最高領導者的職位。她可以,但是這需要通過一定的自我訓練。例如,她需要主動去尋求負面的反饋信息,並且高度重視它;不要再擔心與他人正面交鋒,並且改變現狀(或者聘請那些敢於革新的人)。

情商毫無疑問是一個眾人追求的以及放之四海皆准的一個性格特徵,並且我們通常認為情商高好過情商低,這也是容易理解的。然而,過於看重高情商,便會營造出一個情感上穩定愉悅、員工熱情澎湃地按規章制度辦事的環境,從而忽視變化與革新。這裡有著聽話的下屬以及優秀的管理者,但是不要期望他們成為高瞻遠矚的領導者或者變革者。 

作者: 

托馬斯·卡莫洛-普雷姆茲克(Tomas Chamorro-Premuzic是霍根測試系統的首席執行官, 倫敦大學商業心理學教授,哥倫比亞大學教員。

Adam Yearsley is Global Head of Talent Management at Red Bull.

復原力的黑暗面 Dark Side of Resilience

張貼者:2017年9月30日 下午11:02Jim Hwang


復原力,定義為適應焦慮狀、從艱困狀況恢復的心理能力,是現今職場極為需要的性格特質。就如雪柔.桑德伯格(Sheryl Sandberg)與亞當.格蘭特(Adam Grant)最新著作中所提及,我們可以將復原力想像成身體的一塊肌肉,好的時候緊縮,不好的時候擴張。如果是這樣,那麼最好鍛鍊復原力的方法就是困境。許多哲學家也抱持類似的觀點:「就如勞力鍛鍊體魄,困境鍛鍊心智」,尼采也曾說:「那些無法打倒我們的難關,它的存在只會讓我們更加強壯。」同樣的,美國海軍陸戰隊也在嚴峻的體力訓練課程中,用一句話來激勵大家「疼痛只是你的弱點離開身體的症狀。」

但是,就如太多肌肉可能對身體不好,有沒有可能太多的恢復力也是會有反效果,讓身體受不了?大規模的研究也顯示,即使是適應上的能力,如果到了極限也會出現反作用。Rob Kaiser針對領導力多面向的研究也發現,過度運用的優勢反而會變成缺點。同樣的,有時候人們會為了展現復原力而恢復,矯枉過正,像是過度堅持,追求不切實際的目標。我們的確肯定懷抱夢想、雄心壯志的人,但是將目標適時調整,訂定出可以達成的目標,放棄不切實際的想法,才是更有效能的作法。從研究的數據中也顯示,大多數的人浪費很多時間追求不切實際的目標,又稱為「虛假希望症候群 (false hope syndrome)」。即使經驗準則告訴你這些目標不易達成,自信過人、過於樂觀的心態,還是驅使人們浪費不必要的精神在無意義的任務上。

過度的恢復能力也會讓人們過度容忍自己所面臨的困境。在工作上,可能就是屈就於無聊或毫無意義的工作 - 特別是壞老闆,而且願意容忍的程度還遠遠超過想像。在美國,約有75%的員工認為工作中最討厭的地方就是直屬主管,而且65%如果可以換掉他們,願意降薪。但是卻沒有數據顯示這些人願意將想法付諸於行動,即使在數位革命的當今,工作機會似乎無所不在,他們仍寧願堅守看似穩定的工作。男女交往方面也是,科技的進步讓人們更容易發展出新的關係,但在工作的領域上,卻甘願守著悲慘的工作。如果這些人的恢復能力沒有那麼強,反而比較會有所作為,改變工作的狀況。許多人就是這樣決定拋下傳統的工作,自行創業。但是相較於親密關係,許多人還是選擇滯留在不適合的工作上。

除此之外,太多的恢復力也削弱領導的成效,並拓及至團隊與組織的效能。在一份最近的研究中,艾德里安弗恩海姆(Adrian Furnham)和團隊同仁發現,人們在壓力的工作與工作環境需要適應時,有很大幅度的差異。面對看似絕望環境時,有人變身為卡通裡穿越磚牆的超級英雄,不意氣用事、不慌不亂、超冷靜。為了避免心靈受損,他們運用非常激烈的適應機制,刻意將自我意識膨脹。但是有一些人則具有一些潛在傾向,面對壓力時展現不同的反應。他們的情緒波動劇烈,害怕被拒絕,因此遠離團體,築起高牆,避免被批判,並且勇於承認缺失,就是怕在大家面前沒面子。

雖然立即恢復的超級英雄一定備受肯定,這裡面還是隱藏著危機:這樣的特質不易自我察覺,且無法持有符合現實的自我概念,這兩種特質剛好是一個人發展職場潛能與領導力的的關鍵點。比方說,多項的研究發現大膽的領導者往往不了解自己的能力極限,往往高估自己的領導力與績效,反而無法根據當下狀況調整作法,因此領導風格僵硬,自我感覺良好,不願接納強迫自己改變或改善的資訊,無法調整行為上的弱點。簡單來說,如果恢復力的動力是因為自我感覺良好,不願承認自己的弱點,反而阻擾自己,無法成功。

除了讓領導者看不見自己改善的契機、脫離現實之外,復原能力也在其他面向帶來影響。晉升管道充斥著一些因為具有很高的領導潛能,具有復原力、但是沒有真實領導力的領導者。社會生物學家大衛·斯隆·威爾森(David Sloan Wilson)E. O.威爾森(E.O. Wilson)認為,在任何的團體中,無論是工作團體或是總統候選人,只要是得勝的那個人,也就是成為這個團體的領導者的人,通常復原力,或是說恆毅力(gritty)很強。

但是,人與人之間,還有比內部鬥爭重要的,團體內鬥不如團隊之間的競爭重要,像是蘋果與微軟在技術創新上的競爭、可口可樂想要超過百事可樂的行銷企劃,或是從演化史來說,一萬年前我們祖先如何與對手搶地盤。就如羅伯特·霍根所說,如果要贏過其他團體,人們必須先跟自己團體內的人好好相處,才能組成團隊,贏過其他團體。這需要領導者,但是要慎選對的領導者。要決定什麼人將要長期引領這個團隊時,心理層面最具復原能力的人,擁有的特質往往很接近八面玲瓏、圓滑、擅於用權威式的風格來領導眾人,而不是用於影響團隊、讓他們在和諧的氛圍中工作、聚焦於超越競爭對手的領導風格。換句話說,光是選擇具有復原能力的領導者是不夠的:領導者必須正直、關心團隊成員過於關心自己成就。

總之,毫無疑問的,復原力是一個有用、適應力強的特質,特別是面對重創事件。但是如果過度,反而會讓人們將注意力集中在不可能達成的目標上,讓他們變得容易容忍不愉快、無生產力的工作環境。這讓我們聯想到伏爾泰(Voltaire)《憨第德》(Candide),一本諷刺極度樂觀主義所帶來的後果的著作:「曾有上百次想要自殺,但是我仍熱愛生命。這可悲的弱點可能是我們愚蠢的憂鬱傾向之一,要不然怎麼會明明可以放下這負擔向前走,但是卻選擇自我悔恨、執迷不悟、不斷抓住那腐蝕我們內心的東西不放,一直到它毀滅了我們的心,還有什麼比這還要愚蠢?」

最後,雖然對於團隊、組織與國家來說,以復原的彈性作為選擇領袖的考量,或許能讓我們安心,畢竟誰不想要被一個強悍又強勢的領導者帶領?但是這樣的領袖不見得對組織有好處,就像是細菌或寄生蟲,當他們產生抗藥性,問題可能變多。

原文刊登於:Harvard Business Review 2017 August https://hbr.org/2017/08/the-dark-side-of-resilience 

作者介紹:

Tomas Chamorro-Premuzic為霍根測評執行長,是倫敦大學學院商業心理學教授,並任教於哥倫比亞大學,且擔任哈佛創業金融實驗室(Entrepreneurial Finance Lab, EFL)成員。他的近作為《才能迷思 (The Talent Delusion: Why Data, Not Institution, is the Key to Unlocking Human Potential)》。他的推特帳號為@drtcp或可上網 www.drtomascp.com 

 

戴瑞克·洛斯克博士是一位商業心理學家,也是霍根測評系統全球聯盟 (Global Alliance) 的成員。他協助跨國國際顧問公司運用性格測評來降低員工離職率、強化生產力、以及選擇和培養重點人才。

性格的黑暗面:因行為不足而展現的缺陷行為

張貼者:2017年7月23日 下午7:54Jim Hwang   [ 已更新 2017年7月27日 下午9:18 ]

Another Shade of the Dark Side: Derailing Due to Underuse of Behaviors

性格的黑暗面所指的是讓人脫序的行為與特質,帶來麻煩、削弱領導的效能的行為與特質。一般來說,缺陷行為會在身處焦慮時現形(例如時間緊急、情況模糊不明等等)或是在放鬆的情況下(和熟悉、不需要武裝自己的人們在一起、不需要注意自己形象時)展現。

很多時候,有可能因為性格光明面的某種特質的過度展現,反而成為缺陷行為。比方說,非常盡責、注重細節、標準很高的領導者,在壓力下可能變得過度完美主義、挑惕、管太細,讓屬下抓狂,也贏得難以相處的惡名。然而,過度展現長處雖然有問題,某些行為或特質的不足,也同樣是缺陷行為,只是狀況略有不同。這是性格的另一個黑暗面,絕對會影響領導者的效能、聲望,最後也會影響他的前途。雖然不像過度展現某種特質般顯眼、讓人印象深刻,但是帶來的衝擊卻一樣不容小覷。

這樣來說好了,想像一位太有熱忱、太有急迫感的主管,嚴重到太情緒化、容易激怒、情緒不穩。只要領教過他「容易激動」反應的人,對他的脾氣和衝動的性格都印象深刻。反之,不夠有熱忱、沒有急迫感的人,會讓人有無聊、沒有熱情、無法激勵他人的印象。簡單的說,我們不會把他們視為領導者。雖然領導特質不足,不像那些反應過度的人那樣一下子就被注意到,印象還是會累積,久而久之,讓人覺得領導的效能不足,而扼殺了職場的前途。

用一句簡單的話來形容這狀況,就是「表現過火可能讓你被解雇,不足則是在升遷的過程中被跳過。」雖然說的簡單,卻相當貼切。如果請教練舉出讓主管被解職的行為範例,教練們應該一下子就能列出一整張清單,都是過度展現某種優勢、被認為是過度誇張的特質。如果請這些教練列出妨礙升遷的行為模式,他們列出的行為,可能都是領導能力不足、展現不足的行為模式,例如「不夠積極」、「太安靜」、「決策不夠果斷」、「太相信人」、「缺乏影響他人的能力」等等。

領導者時時覺察自己行為,注意表現過度的特質固然重要,警覺自己哪些行為不夠積極,也是必要的,因為這樣的不足可以說是影響領導效能的「安靜殺手」。領導者必須隨時保持警覺,注意自己呈現出的狀態,眼前面對的人是誰,這樣的場合需要什麼樣的行為模式,並作適切的調整。但是領導者在注意哪些行為必須「調弱」之時,往往容易忽略哪些行為要加強,而且覺得這樣很不自然、卡卡的。舉例來說,通常比較安靜、不太表現出情緒的領導者,要他大膽發言、真情流露,會比需要壓抑情感的領導者還不容易做到。


領導特質升級:讓領導力破繭而出

讓我們參考羅伯特的例子。他是一位航空業電子零件設計工程師。他的工作通常獨自進行,在壓力下脾氣穩定、不容易發怒。大家認為他是一位任務導向、對於和同仁互動不是很熱衷的人。他常常超時工作,因為過度重視細節,即使工作內容包括其他同事負責的業務也不在意,漸漸地,他也因肯做事而受到肯定。

他的認真和績效讓高級主管們注意到他,由於具備技術能力,可以擔任一個跨功能團隊的計畫負責人,但是管理階層卻考慮跳過他,因為這份職位需要高成效領導能力、合作、溝通與建立團隊的技巧,而主管們認為他個性太安靜、拘謹,在社交場合容易被忽略,這份新職位對他來說,可能太勉強。

羅伯特的主管開門見山對他說明他們的疑慮,讓他察覺到,如果他想升遷、想發揮自己的潛能,就必須讓大家知道他具備新職位所需要的能力,因此他請一位教練來協助他,開始培育他需要的特質:積極性、溝通能力、更平易近人、並少一點完美主義者的過度要求。

這對羅伯特而言何其容易,他得花精神展現這些行為,但是隨著練習,這個新版本的他越來越駕輕就熟,尤其是當他注意到這些行為讓他和同仁互動時更有效能,讓他更有動力改變。羅伯特改變的意願,而且在主管面前展現出這些行為,終於說服主管答應將他升遷,讓他接手這新的職務。

讓領導力浮出檯面(通常需要調整過度發揮個人優勢的行為)可能是職涯更上一層樓的關鍵因素。當一位領導者礙於缺乏某些特質而無法升遷,對這位領導者、對這個組織都是一大損失,因為這位同事和這個團隊可以有所貢獻的優勢可能因此被埋沒。或許要突顯這些短缺的特質一開始不太容易,但只要持續自我察覺、多留意各種場合需要的行為模式,加上領導者本身願意改變,就能夠展現需要的領導特質。

作者:Trish Kellett 是霍根測評系統Hogan Assessment Systems Hogan Coaching Network網絡的主任。 她與Rodney Warrenfeltz是兩本協助領導者有效調整性格黑暗面的書籍之共同作者Coaching the Dark Side of Personality》與《Reputation: A Leaders Path to Career Success》。

多樣性真的可以激發出更多創意嗎

張貼者:2017年7月13日 上午2:12Jim Hwang   [ 已更新 2017年7月13日 上午2:15 ]

Can Diversity Actually Increase Creativity?

by Tomas Chamorro-Premuzic


撇開社會、政治、道德的理由不談營造多元化的職場的諸多動機之中最重要的莫過於讓團隊與組織更具創意。但是這樣的美意究竟有無實際根據?如果有的話,多元成員所帶來的效益,背後所付出的代價,會不會影響團隊的和諧與團隊的向心力?根據研究的數據,我們發現了以下七項重點。

激盪出點子不等於執行

多元化的團隊成員在構思更廣泛、更有用的想法上似乎佔有優勢,實驗研究的數據卻顯示出,等到團隊要開始決定要採用、執行哪些想法時,這個優勢似乎就消失了,因為多元性的成員一開始就可能不容易達成共識。一項針對超過108份研究、超過一萬個團隊進行的整合分析發現,成員較多元的團隊所激發出的創意,會被同質性較低的組織本身延伸出的社會衝突所干擾。因此,如果選擇在需要團隊構思創意的團隊,採用較多元的成員,而負責規劃與執行的團隊,則選擇同質性較高的成員,這樣的做法或許比較合理。這兩者的差異也呼應在創意過程所需要的心理能力:擴散思想(divergent thinking)、對經驗的開放性(openness to experience)以及天馬行空(mind wandering),都是構思出大量原創想法的元素,但是如果構思出想法之後,無法運用聚斂思想(convergent thinking)、專業能力、高成效計畫管理的能力來進行後續的執行,這些想法永遠無法成為可行的創新作法。說了那麼多創意有多重要的論述,最關鍵的其實就是創新。許多組織有很多永遠無法執行的創意,更多元的團隊成員也無法解決這個問題。

優秀的領導力會有所助益

好的領導者可以有效調解多樣團隊成員衍生的衝突。這其實不令人意外:領導力就是團隊與組織內最基礎的資源。領導是一個心理層面的歷程,引領人們為了讓團隊更好,將私心放一旁,齊心合作,調和內心想要超越其他人(get ahead)以及跟他人好好相處(get along) 這兩個欲望。當團隊成員比較多元時,這就特別重要,因為團隊成員多元時,比較難以從其他人的角度思考各種面向、同理他人、壓抑內心有意識和無意識的偏見。

太過多元的團隊問題比較多

過去大多數的研究認為多元性和創意的關聯性是線形的,但是最近的研究卻發現,中度的多元性,效果其實比高度多元的效果來得好。這跟管理學裡的「太多好事」的模式有點接近,認為即使是好的特質,如果太多或太極端也會有反效果。換言之,凡事還是剛好就好。

深度的多元性才是關鍵

許多針對多元性的討論都偏重於人口統計的面向(例如性別、年齡、種族)。但是多元性最有趣、最有影嚮力的層面卻在心理層面(性格、價值觀、能力等等),也就是所謂的深層多樣化(deep-level diversity)。的確,相較於人口統計的變數,深度變數的確有比較多的優勢。首先,人口統計的變數帶來既定印象、偏見,深度的特質則是聚焦於個人身上,對於人們的多樣性有較深層的理解。無論你看的是光明面還是黑暗面、動機和價值觀或甚至創意,當你比較每個人之間的差異性時,即使這些人都是團隊裡的成員,團隊裡的差異性感覺就比較微不足道了。

知識的分享才是關鍵

無論職場成員的多樣性有多高,無論我們探討的是哪一種多樣性,如果組織的文化不鼓勵知識的分享,多樣性的團隊仍無法激發出創意。針對組織社會網絡進行的追蹤研究,發現連結較多、互動較高的團體,創意度也較高;企業內較有創意的人們如果是這些網絡的核心人物,那麼這個團隊也會特別有創意。

質疑者也能改變心意

很多人說,從教練的指導中獲益最多的,往往不是最需要指導的人,真正需要的人往往最難溝通。但是多樣性的培訓效果卻相反,往往最質疑的人最能獲益。這的確很令人振奮,我們的挑戰就是讓這些不願相信的人來參加培訓課程。

激發創意的其他因素

多樣性能否滋養創意的議題固然有趣、重要,值得注意的是,影響創意的因素其實很多。一項長達三十年的整合性研究分析也顯示,對於創新的支持、願景、任務的方向、外在的溝通才是影響創意與創新的最大因素。相較之下,大多數的輸入變數影響就比較低,包括團隊成員與結構都是如此。同樣的,培養專業能力、指派有意義且有趣的工作內容、培養創意思考的技巧,都比團隊成員多樣性更能帶來個人與團隊的創意。更重要的是,要激發創意與多樣性的更好的做法,其實是以創意來選擇人才,而不是基於員工的認知能力或學經歷而選,因為只有創意才能強化組織的多樣性。從這個層面來思考,創意就能造就出多樣性的文化,反而不應該用多樣性來激發創意。

換言之,如果要打造更多元的團隊與組織,或許應該有比創意還要好的理由。如果想要讓團隊與組織注入更多的創意,相較於強化組織的多元性,其實還有更簡單更有效的作法。

教練他人的黑暗面:協助他人壓抑真實的自我

張貼者:2017年6月4日 上午8:45Jim Hwang   [ 已更新 2017年6月4日 上午8:50 ]


卡恩(William Kahn)1980年所發表的重量級論文中,第一次將員工對工作的投入感與心理層面上的認同感做連結,認為影響員工對工作投入感的關鍵,在於心理層面上認不認同工作的內容。工作上的形象越是吻合員工的自我概念,對工作也會更投入(更有生產力)。同樣的,工作上的角色認同如果與自我意識出現落差,即降低工作動機,生產力因而下降,也越容易感到倦勤。換言之,要在職場找到意義和使命感,就要看職責能不能讓員工表現出真誠的自我,工作內容越符合自己的價值觀、動機與需求,就越能樂於其中,也越能表現優異。 

只不過,要忠於自我,可不是所有場合都適合這麼坦率。心靈成長領域常常提出要「勇於做自己」,鼓勵人們不要承受社會中過度愛面子、重視他人看法的壓力。這樣的建議聽起來不錯,不要妥協、不受他人偏見所影響的態度的確如同一股清流,相當振奮心靈。只是鼓勵人們別在意他人看法這樣的建議,嚴格說起來相當不負責任,其中有兩個重要的理由。

首先,聲望就是王道。這一點都沒錯。員工被聘用、解僱、升職的決定,都是以別人的看法為基準,不是你的自我觀感。可惜人們往往自視甚高,誤導他人,讓對方高估其能力。從某個程度來看,這也證明聲望的重要性:如果一個人成功的策略是不斷吹捧自己,遲早一天這泡泡會破滅。從這個角度來看,如果能幫助這些人理解自己的能力其實不及自己所想,將自我評價與聲望做整合,他們必然獲益良多。

其次,如果不是因為受制於社會觀感或社交禮儀,人們大部分的行為都不受喜愛。光是想想我們在生氣、焦慮、或在派對喝醉的行為,想想之前爆醜聞的紐約市市長候選人韋納(Anthony Weiner)或川普的表現,就能有所想像。當我們「做自己」時,就變成一般人需要勉強忍受的模樣,難怪在關鍵時刻(工作面試、商務會議、發表簡報等類似場合),都要盡量不做自己。至親好友們可能喜歡「真正的我們」,或至少他們已經學會包容這樣的我們。他們看到的是同事和其普通朋友看不見的一面,也從來不期待我們會改善。弗洛伊德(以及之前的叔本華 (Schopenhauer))就指出,文明化的本質,就在於人們懂得如何壓抑自私、自我、暫時的衝動,讓別人比較願意忍受我們,而我們對其他人也有類似的期許,除非是自戀狂、精神病患或孩童。

從這點來看,教練的一個關鍵的目標,就是要幫助個案壓抑真實的自我,不是要刻意強調他們的優勢或亮點,而是聚焦在脫序面或黑暗面。就如我在最近一本著作中所提,現今組織面臨的最大挑戰,就是他們最器重的員工往往是問題最多的員工,也就是說,伴隨這些優秀的才華,也有一些高風險、反生產、不令人喜愛的特質,像是貪婪、傲慢魯莽行事和其他反社會的行為 - 不光是前任足球協會總會長賽普·布拉特 (Sepo Blatter)、前任國際貨幣基金組織總裁史特勞斯·卡恩(Strauss-Kahn)、前任那斯達克主席馬多夫(Bernie Madoff)這些引發極大弊端的人,還有迪士尼 (Walt Disney)、福特(Henry Ford)、賈伯斯(Steven Jobs)也都是如此。這些性格的黑暗面影響他們與人相處和在職場升遷的機會,但是在毒性的組織文化中,他們的行為卻會得到肯定,因為這類型的文化讓投機分子有發揮空間,只是他們的成功卻是踐踏在組織的健全上,因而傷害了組織。

所以,無論你多有才華,完善規劃的教練指導,可以協助你了解你對其他人的影響,協助你提升效能。要這樣做,就必須將聲望的回饋予以內化,壓抑住影響績效的行為,藉此改善你的聲望。簡單的說,教練的效能,取決於他們能不能看出你異常的習性,幫助你展現出更好的自我。有些人天生就有魅力,天生就討人喜愛,但是這些人是例外,不是常態。對於我們這些普通人而言,教練的協助一定能幫到我們。在那以前,我們也要認清一件事實,就是我們還沒有完全當自己的權利。

作者:Dr. Tomas Chamorro-Premuzic,原文刊登於ICF官網 

http://coachfederation.org/blog/index.php/8311/

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