Hogan 專欄

招募人員真的想要變革型領導者嗎?

張貼者:2019年9月23日 上午8:09Jim Hwang   [ 已更新 2019年9月23日 上午8:13 ]

Scott Gregory: Do recruiters really want a transformational leader?

https://www.hrreview.co.uk/analysis/scott-gregory-do-recruiters-really-want-a-transformational-leader/120257


一直以來,變革型領導都是談及高階管理時極為推崇的風格。但是,變革型領導力到底是什麼,這種風格真的是最有效能的領導力嗎?

變革型領導者,是一位為追隨者帶來驕傲、尊重與信任的人。他們帶來啟發、激勵人們,激勵員工超越自己期許、點燃創新與改變。光是「轉型」這兩個字,就引發卓越、吸引人、甚至稀少的聯想。用如此引人入勝的方式來形容時,就可以理解為什麼全球這麼多企業在尋才時,會尋找這種傑出的領導者。但是,招聘人員和決策者應注意不要被這個定義所迷惑,特別要注意這樣的風格其實是有一些關鍵的瑕疵。

變革型領導在理論上聽起來很吸引人,但是實際上,卻是經不起考驗的。其實,有很多數據顯示,這只是一個好聽的名詞,包裝著很單純的個人魅力特質突出的領導者。根據一份發表於《個性與社會心理學雜誌》的研究顯示,個人魅力顯著的領導者,是沒什麼值得開心的,而且有充分的證據可以反映出個人魅力與高效能領導力之間的關聯。

當我們檢視大多數的人如何評估領導能力時,就發現越來越多的缺點。一份2008年由 Robert B. KaiserRobert Hogan S. Bartholomew Craig等人所做的研究,發現不同的企業用不同的方式來評估管理的績效。比方說,有些組織採用測評導向的做法,請經理跟員工提供績效的回饋。有些公司可能只看財務報表。考核個人魅力-變革型領導者的方式如此多元,取得的結果也又參差不齊時,就很難判斷這些人才究竟適不適合這些職位。 

所以,我們就得問一個關鍵的問題:如果個人魅力顯著的領導風格,與變革型領導者,其實是同樣的東西,如果我們評估這些領導者的方式充滿缺陷,那為什麼企業繼續尋找這種變革型的領導者?這些公司應該做的,是找出真正適合領導角色的人,而能做到這目標的,就是用有效度的測評與諮詢。

如果我們將領導力定義為「一位持有領導或管理角色的人」,那就忽略一些重要的因素。舉例來說,這個定義並未考慮到性格,而他們的性格,卻影響著他們最開始是如何被賦予領導的角色。充滿魅力、魅力型的候選人深知如何打動資深主管和面試的人員,說服他們自己就是適合管理的人才,只因為他們有領導者的樣貌。只是,有魅力、自信滿滿的個性並不代表他們是有效能的領導者。魅力導向的領導者通常有信心、有創意、有吸引力,而且很會推銷自己,這讓他們和其他人比較之下,絕對突出。但是,這些性格特質或許讓他們看起來很有「變革型」的特質,有成效的領導者其實擁有其他、不是很突出的性格特質。

招聘人員應該注意的,是一個具有建立、維持高效能團隊能力的候選人。舉例來說,測評完成之後,這些候選人應該是謙虛、謙和,但是對成果有強烈驅動力的人。

在謙和力上得到高分的候選人,通常比較團隊導向,不太在意自己個人的成就。這些人花比較多的時間跟團隊相處,讓他們更有成就,幫助他們達成集體的目標,造福組織。謙虛的領導者對於聲望、他們在組織階級高低比較不在意,投入心力減少成員之間階級的差異、聆聽員工的回饋與關切的議題。謙虛的領導者,當執行的計畫不可行時,很願意、能夠承認,視狀況和需求調整。如果企業充斥著這麼大的風險,而且又不一定會有回報,那麼這就很重要。

招募人員在尋找高階主管時,應該注意在謙和力上得分較高的人才。如果需要尋找高效能的領導者時,兼具技術能力與謙和力的領導者就非常重要。這些人會專注於團隊的績效,會肯定員工的努力。更重要的是,他們願意分享、平衡地給予功勞,也會獎勵員工的成就。當領導者不是那麼在意自己個人的名聲與聲望,而且很努力提升團隊的士氣、滋養公平、彼此支持的職場環境,這樣的人才真的會在組織裡更成功,也會達到更好的成效。這很明顯的,就是真正高效能領導力的附帶效應。

如果將高效度、信度的測評工具,像是Hogan所提供的測評,用於招募的策略中,您將可以掌握更多的潛能,找出更適合的人才,用謙虛的態度與強烈的驅動力,在您的組織的管理階級中創造成效。招募人員越早能拋開對變革型-個人魅力型領導者的迷思,招募的效果就會越好。

您可能立志擔任領導者的角色,但是您是領導者嗎?

張貼者:2019年5月25日 上午2:38Jim Hwang   [ 已更新 2019年7月11日 上午4:56 ]

You might aspire to leadership roles—but are you a leader?

作者:Dr. Scott Gregory, CEO of Hogan Assessment Systems 翻譯:陳淑婷 引導發展教練

 

每次在亞馬遜上搜尋有關領導的書籍,大概會有超過六萬筆書目跳出來。超過六萬筆!我們為什麼需要看六萬本有關領導的書?我們應該很了解領導力這個理念,不是嗎?說老實話,我們其實不懂。坊間對領導有許多不同的觀點,對於領導力是什麼、該如何擁有領導力這件事,大家基本上無法取得共識。好消息是,大多數對領導力的定義可以分成兩種,讓我們在這裡稍作整理: 

誰可以被稱為領導者?

一種說法是,領導是一個具有督導、管理功能或職位的人。另一說法則是,領導者是可以支持、引領一群人邁向共同目標的人。第一個定義是以某人在組織的正式角色為基準,重點是此人的位階。第二個定義則是領導者的功能,是以一個團體和團體的結果為基準。

目前坊間有關領導力的暢銷書和文章,通常是以擔任管理位階的人來定義,也通常用此觀點做相關研究。令人訝異的是,此論點的假設是以職位為主軸,而不是個人。那麼,我們怎麼知道一個人是不是領導者?簡單,你就看他的職位是不是具有領導的功能就好。那我們該如何研究領導力和領導的內容?更簡單,你就找那些持有領導性職位的人,然後研究他們都做些什麼就可以。不過,惡性循環就是這樣開始的 -

大家對於領導力的誤解是如何演變成這樣的?

撰寫有關領導力書籍的作者通常是誰?通常是持有領導職位的人。

哪些人所寫的領導力的書籍會出版?那些在知名品牌具備領導職位的人。

該如何增強領導力? 就看這些領導相關的書籍。畢竟這些作者都在相關產業持有領導的職位,他們應該對領導力有所瞭解吧。或許也不能這麼說。我們看一些相關資料:

一份員工對管理階層態度的全球性調查發現,低於半數的受訪者相信他們的老闆。另一份研究則發現有一半的員工是因為他們的主管而離職。除此之外,研究也顯示,大約30-60%的領導者持領導角色的人)對他們的組織具有積極破壞的負面影響。思考過這些深奧的數據,很有可能的是,很多暢銷的領導力相關書籍的作者,可能是問題的一部分,而不是答案!

我們無法假設這些在領導位階的人,是不是有領導的才華,也不能假設他們能不能告訴我們該如何做,才能變成有效能的領導者。不管你喜不喜歡這樣的說法,您也該思考一下這一點。這表示兩件事:或許你是一位管理階層的人,但是你不一定是好的領導者。也有可能你在理論上是一位「專家」,但是現實狀況下不見得是一位真正的領導者。

領導的真正本質

如果真的想要更了解領導力,可以先了解人類的三項基本本質:

首先,我們是與生俱來要群居的。我們一直都是,也一直都會是群居的群體。

其次,因為我們的群居本質,我們想要在群體裡跟大家好好相處。

最後,我們也是天生就要競爭,要有更多的資源,因為比較好的資源就能提升我們生存的機率。

所以,狀況就是:我們人都與生俱來兩種彼此矛盾的動機,足以摧毀團體的成就。如果能夠建立起人與人之間的關係,讓更多人可以群聚起來,我們成功的機率就會變高,同樣的,如果激烈地競爭來掌握更多的資源,成功的機率也會更高。 

我們需要彼此好好相處 (get along),但是我們也要掌握先機 (get ahead)

這些需求其實彼此相矛盾,而且如果在群體中沒有好好經營,就會讓團體失敗。最成功的團體都能同時好好相處、又能掌握先機。但是要在這兩股驅動力之間取得平衡並不容易。有些人太過重視跟團體的關係,希望能夠維持正面的關係,避免衝突。如果整個團體都想要保持和諧,就很容易失去方向。大家可能彼此都很和善溫暖,卻可能無法達成目標。 

有些則是太過競爭,卻毀壞了團體的和諧與安全感。如果大家都彼此互鬥,團體也會失去方向,因為大家都在爭辯該朝哪個方向進行。所以就會出現內鬥,而不是一起努力完成共同的目標或克服外來的威脅(其他團體或公司),因此無法成功。唯有在團體內大家的動機都適度掌控、平衡,這個團體才會更強大,能夠達成目標。早在數千年前,人們還活在洞穴時就是這樣,現在在企業界也仍然要依循此規則。

更有效能的方式來定義領導力,就是以團體的結果來思考。

領導的目的就是協助團體成員,讓他們在與他人相處以及掌握先機兩者之間達到平衡,並在過程中讓團體得到最大的成功。如果我們將領導的目標定義成協助團體成功,那麼一個人是否具有領導者的位階就不重要了,我們也能藉此看見領導力真正的意涵。那麼,讓我們回到剛剛的問題,就是,你是不是一個領導者。建議大家不要那麼有把握。我們常常會高估自己的能力。除此之外,你的想法並不重要。好吧,有點重要,但是你要讓你領導的人認為你是一位領導者,畢竟是他們要決定是否要追隨你,不是嗎? 

那麼要怎麼才能知道別人的心目中,你是不是領導者? 

好消息是,有三種方式可以洞察到你目前的領導能力,讓你知道如何變成更有成效的領導者。

第一,團體的成效就是最大的試煉。

你是否曾經領導過成功的團體?如果你過去領導的團體,達成的成果是容易定義、可以衡量的,那麼這些資訊就能協助你回答這個問題。以客服聯絡中心為例客服中心通常會參考一些數據,包括顧客滿意度、顧客投入到問題解決的時間、解決問題的成本等等。比較不同客服中心的數據,就可以用來參考,評估領導者的效能。但是大多數的團隊成果並不是那麼容易評估,所以可能需要以下兩種其他的做法。

其次,360度回饋工具可以提供一些洞察,協助你瞭解目前表現優良或需要改進的地方。因為領導能力的重點在於協助團體成功,因此團體成員對你的領導提出的回饋就成為關鍵。大多數的360度回饋都聚焦在四個重點領域:

n   技術/商業技能:你在技術面的能力或職能。

n   內省能力:你如何自我管理,在壓力下的反應、自律性、工作的倫理等等。

n   人際關係能力:你和其他人如何互動、溝通,你是否能主動建立並維持關係。

n   領導技巧:你如何制定方向、管理績效、授權等等。  

不過必須注意的是,如果要把領導力想成團體成功的資源,以下四個項目都很重要,雖然只有其中一項是標示為領導力。360度回饋報告,讓你可以從團體的面向,更清晰看見自己的領導力。研究顯示,部屬提供的回饋中,需要注意四項重要的特質:

1.    道德 - 在這項目中的關鍵問題就是,他們信任你嗎?部屬想要知道的是,他們的領導者不會用他們的位階來圖利自己。

2.    判斷 - 這項目中的關鍵問題就是,大家是否認為您能夠做出明智的決策,能夠平衡短期與長遠的後果、風險與獲利、策略與技術面的因素呢?除此之外,人們想要知道的是你能不能從錯誤中學習,並在需要的時候作出調整。

3.    能力 - 關鍵的問題就是,大家相不相信你的能力?您是否具備需要的技術/商業知識,藉以協助團隊成功?

4.    願景 - 在這項目中的關鍵問題就是,在他們的心目中,您是否能夠說明團體宗旨、他們工作如何與這宗旨相關,還有需要做些什麼才能達到這宗旨?

第三,目前有很多高品質的研究針對高效能領導者進行了多項的研究,因此可以讓你知道你是否是一個領導者。 基本上來說,性格有三個面向,會影響領導的能力:

1.    光明面:這就是你平常在工作上的聲望。驅動力、情緒的恢復力等特質,可以讓一個人可以和不同的人共事,這對於領導的成功與否相當重要。

2.    黑暗面:這是你可能過度展現的特質,可能在疏於管理自我或焦慮狀態下所表現出的特質。這些特質會干擾你和同仁之間的溝通、影響你建立的人際關係,讓你無法建立認同感或清楚表達團體的方向,也讓你無法在彈性溝通與獨立思考之間掌握平衡。

3.    內在面(價值):雖然價值觀與性格有關聯,卻有一點不同。價值觀展現的是一個人的意願或偏好,可以看出一個領導者和組織的契合度。舉例來說,一個重視、營造創意與實驗的文化的人,可能就無法適應所有流程都必須嚴格遵守、不斷重複來確認安全度的企業文化。

如果應用性格的測評,即使你並沒有擔任領導的職位,還是可以更清楚了解你是否具備高效能領導力。性格可以預測領導的能力,所以瞭解你在道德、判斷、職能與願景上的強項與發展的需求,可以協助你有策略地發展自己,改善你在領導職位上的績效。 

那麼,讓我們回到最開始的問題,你是一個領導者嗎?

當您思考這個問題之時,請思考本文中的幾項重點:

1.    領導的本質是引導、協助團體達成其目標,無關您的職位或位階。

2.    領導是提供方向給團體,確認團體能夠好好合作,往這方向邁進。

3.    對一位領導者的最終極測試,就是這個團體是否成功。

4.    你認為自己是不是領導者並不重要,其他人的想法才是關鍵,他們才是決定要不要跟隨你的關鍵人物。

5.    領導的效能並不神秘。團體的成果,透過360度的回饋所帶來的洞察,可以了解你性格的特質和成功領導力的特質兩者之間的相似處與差距,會提供策略性的洞察,讓你以最好的方式發展自己的能力。 

那麼,你呢?你覺得自己是一個領導者嗎?即使你不這麼認為,你也可能是一個領導者!你是否注意到別人願意跟隨您?最後,你也認同團體的成果就是好的領導者的呈現嗎?讓我們知道你的想法!

別再貶低抱負

張貼者:2019年1月21日 下午11:10Jim Hwang   [ 已更新 2019年1月21日 下午11:11 ]


It’s Time to Stop Vilifying Ambition

Ambition野心」這個概念在大眾文化中,一直有不太好的名聲。課本上的定義是說,野心是一股想要成就某項目標的強烈欲望,通常是透過毅力與努力來達成。這定義看起來無害,但是這個世界往往會因為野心而產生一些毀滅性的結果。拿破崙、史達林、希特勒都很有野心,他們的野心也讓上千萬人死亡。從小一點的規模來思考,想像充滿野心的企業家,將自己的前途建立在員工或家人的幸福上。但是在霍根,我們對於野心的觀感比較正面,我們稱之為「抱負」,也認為如果忽視自己的抱負,其實會錯過人的性格的一個重要的環節。 

多年以來,心理學總是忽略、甚至貶低抱負。弗洛伊德認為有野心的人是神經質,還有可能養育殺人犯,而榮格則是認為有野心的人有一種症狀,就是「人格面具退化的恢復」,會妨礙他們個人的成長。即使是現代性格測評在發展的期間,也忽略了這個面向。即使是知名的五大性格特質(Five-Factor Model)或是HEXACO六種人格特質模型也都沒有測量野心/抱負的面向,而這兩種都自稱為完整的測評。

近年來心理學家開始認真思考抱負的特質。主動性人格(Proactive Personality)學派主張要積極改變自己的環境,成就領導的能力與個人的成就。測量為長遠目標而展現恆心的「恆毅力Grit」最近在流行心理學掀起一股熱潮。雖然正向的行動與恆毅力都和抱負有所重疊,但是卻也不是那麼貼近抱負。

霍根測評創始人Robert Hogan、霍根首席科學漲Ryne Sherman,以及佛羅里達州亞特蘭帝斯大學的Bell Jones最近研究主流性格測評如何衡量抱負,特別針對HEXACO六種人格特質、NEO-PI-R五大性格特質兩種來進行研究。三人合著的文章《性格測評中如何評估抱負的特質》認為這些測評工具的確可以預測抱負,但是不夠直接,也不夠有效率,必須結合活力(energy)社會優勢傾向(social dominance)、成就動機(achievement motivation)和自律(self-control)來評估。 

霍根測評一直都重視抱負,認為這是可以預測職涯成功與否的特質。霍根測評的核心理論基礎,也就是社會分析學,主張每個人生活的動機就是人際和諧(get along)與追求成就(get ahead)。抱負描述的就是一個人有多想要追求成就。在人類演化過程中,社會地位高的人享有更好的食物、伴侶、生活環境;反之,人們畏懼失去這社會的地位。 

抱負維度的分數是高還是低,都有其優缺點。高抱負的人工作效能高、充滿活力、驅動性強,但是好勝、過度積極、強勢。抱負偏低的人則感覺上比較體貼、配合度高,他們是好的團隊成員,但是積極度就顯不足。

霍根測評的核心測評之一霍根人格量表分析 (HPI) 將抱負列為測評的七大維度之一。研究顯示高抱負的人雖然充滿活力、競爭力強,但也容易煩躁、過度強勢,而低抱負則顯現為好的團隊成員、配合度高,卻不夠積極。 

雖然大家開始了解性格如何影響職場上的成就,霍根測評在抱負如何影響人們達成生活目標的方式上,有更獨特深入的洞察。

金髮女孩效應對個人魅力帶來的啟示

張貼者:2019年1月4日 下午8:24Jim Hwang   [ 已更新 2019年1月4日 下午8:26 ]

What Goldilocks Can Teach Us About Charisma

作者:霍根測評科學長Ryne Sherman  編譯:睿信引導顧問 陳淑婷

 

「這碗粥太燙!」

「這碗粥太涼!」

「嗯,這碗粥溫度剛剛好。」

——Goldilocks

童話故事《Goldilocks金髮女孩和三隻熊》中,小女孩到森林散步,看見一個小木屋,進去後,發現裡面沒有人。她先看見桌子上有三碗粥,一碗太燙、一碗太涼、一碗剛剛好,就喝下了這碗粥。接著她想在椅子上坐下,一張椅子太大、一張太小,一張椅子剛剛好。接著她上樓,看見三張床,一張太大、一張太小,最後她在一張大小剛好的床上躺下。這個故事所描述的恰到好處、剛剛好就可以的原則,稱之為「金髮女孩效應Goldilock Effect」」。 

我們最近在霍根測評網站上針對謙和力(Humility)有許多的討論,卻很少談及它的反義詞 – 個人魅力(Charisma)。最近我的同仁利用霍根性格發展調查表(HDS)對個人魅力進行研究,並將成果發表於《性格與社會心理學期刊》(Journal of Personality and Social Psychology)。本文將整理該研究的主要發現,並結合有關謙和力的觀察,整合出這項研究在領導力培訓與發展方面的實際意義。 

文章中,弗高維(Jasmine Vergauwe)、威爾(Bart Wille)、霍夫曼斯(Joeri Hofmans)、凱瑟(Rob Kaiser)以及德·弗呂(Filip De Fruyt)等人指出,霍根性格發展調查表中存在「個人魅力集群」的指標。確切來說,自大、狡猾、戲劇化、幻想這些維度的組合,可以反映出一個人的個人魅力,透過自信、風險的承擔、社交的存在感、清楚的願景來呈現。 

個人魅力集群得分高的人往往認為自己十分健談,有創造力,精力充沛且獨一無二,同時,他們也認為自己相貌出眾,堅韌不拔,思考敏捷。而在他人眼中則是認為他們健談、有活力且性格獨特,卻不見得長得好看或有毅力。因此,擁有個人魅力的人通常自我感覺良好,自我的觀感往往與別人對他們的看法不一致。 

其次,也是最重要的一項發現是關於個人魅力與整體效能間的關係。研究人員對300多名企業領袖進行了採樣分析,同樣的,領導者對工作效能的自我評級與其同事對此的評價也是不一致:霍根性格發展調查表中的個人魅力得分準確預測了領導者對其工作效能的自我評級(r = .29),而個人魅力的得分也與同事對其工作效能的評價則呈現出無相關性。不過,此份研究的觀察還不僅於此。 

霍根性格發展調查表中,個人魅力的得分與其同事對其工作效能的評分出現明顯的曲線關係。從同事的角度看,領導者的個人魅力分數如果能高得恰到好處——不多也不少——其工作效能就能達到最高值。從圖表中可以清楚地看到這一點。


在成年工作人群的大樣本中,個人魅力得分稍高於平均值(如分數達到60%)的經理常被看作最高效的領導者。然而如果分數繼續升高,工作效能則可能下降。然而,領導者則認為自身的個人魅力與工作效能會一直呈正比增長。但真正能夠對一個人工作表現做出準確評價的人,其實是他人,而非自己。

當領導者的個人魅力分數力達到70%左右時,同事們就會開始看見個人魅力的陰暗面 ——自信變成自大,承擔風險變成了冒失,存在感變成了壓迫感,遠大目標也成了不切實際的妄想。然而,領導者本人卻看不到這些弊端,事實上,他們仍然認為自己是極其高效的領導者。凱瑟(Rob Kaiser)將管理者的個人魅力達到峰值時出現的這種意見分歧稱為「錯覺梯度 (gradient of delusion)」。 

這個故事的寓意和《金髮女孩與三隻熊》類似。不多不少,正好適度個人魅力的領導者才是最高效能的領導者。擁有適度的魅力是必要的,因為缺少那一點火花的領導者也缺乏激勵他人的那股自信、魅力、願景和手腕。但水滿則溢,過猶不及,擁有過度個人魅力對領導者顯然並無益處。 

這項研究有兩項實質的意涵。首先,我們不能只依賴當事人的看法來評估其工作效能和工作上的表現。聲譽比自我評估更精準,而聲譽總是來自於他人的評價。 

其次,教練指導與領導力培訓與發展領域的從業者,需要規劃一些策略,將個人魅力指數過高的領導者拉回現實。很清楚的是,聆聽同事的反饋是調整他們自我認知過於美好的一個好方法。我們也可以讓個人魅力過高的領導者與他人合作,讓合作夥伴較為實際的考量因素約束其不切實際的觀念。這些共事的夥伴需深得魅力型領導者的信任, 也需保持頭腦清醒,不被領導者的魅力所迷惑。同時,他們要有能力將魅力型領導者拉回正軌,防止他們走向極端。

最好的老闆是謙和的老闆

張貼者:2018年10月25日 下午10:27Jim Hwang   [ 已更新 2018年10月25日 下午10:29 ]

The Best Bosses Are Humble Bosses

~The Wall Street Journal 10 October 2018, Sue Shellenbarger


組織正力推倡導聘用能夠有效領導、但是不求曝光的員工數十年來追求那些充滿個人魅力的潛在領導者之後,有些雇主發現他們忽略了一項領導者必備的特質之一:謙和力。

在這個社群網站、企業與政治圈讚揚傲慢的世代,研究專家跟選才專家卻開始注意到,謙和的人才可能達到更好的成效。根據過去三年來的多項研究指出,謙和力是啟發團隊密切合作、快速學習、達到高成效表現的核心特質。謙和的人通常能夠覺察自己的弱點、願意改進、欣賞其他人的優點,也比較容易專注於超越自己利益的目標。

在員工表現中,謙和力則是與低人才流動率、低缺席率有關聯。這些優點卻常被忽略,因為謙和的人比較低調,反而讓外界以為成功是團隊努力的成果。也有越來越多公司在聘請、思考升遷人員時,將謙和力納入考慮。研究專家也發展出新的方法來研讀這低調的特質。

職場性格測評專家霍根 (Hogan Assessments)準備在2019年前段推出一項多達20項子維度的全新測評,企圖評估申請領導階級工作的求職者和候選人所具備的謙和力。在奧克拉荷馬州Tulsa公司總部擔任首席科學長的Ryne Sherman表示,這新的維度將會要求受試者針對特定的語句表達認同或不認同,包括「在職場收到他人的建議,讓我很感謝」或「我認為我比一般人更應得到更多尊重」。

「大部分的想法似乎都認為領導者應該有魅力、喜歡吸引注意、很有說服力,」Sherman博士表示:「但是這樣的領導者反而會傷害公司,因為他們承接超出自己能力的任務,過度自信,也往往不願意聆聽別人的回饋。」

Sherman也說,謙和的領導者也能夠很有競爭力,也可以很有企圖新,但是他們往往避開目光焦點,將功勞居功團隊。他們也樂於向團隊求助、尋求回饋,以身作則,讓下屬願意效仿。

越來越多雇主也會在招募新進員工時就先針對謙和力進行過濾。加州聖塔摩你卡選才軟體業者Cornerstone OnDemand的執行長Adam Miller解釋,這是因為謙和的態度可以用來預測道德行為,以及在職場上留職的時間。

戶外休閒服飾品牌Patagonia在選才候選人踏進門開始面試時,就會觀察候選人的謙和力。經理人會在事後詢問公司接待人員:「他們如和與服務台的接待人員互動?」加州公司Ventura全球人力資源主管Dean Carter會如此詢問。

他也表示,如果同仁們注意到不尊重或自以為是的行為,「這件事可能因此玩完。」Carter認為滋養出謙和的態度,讓所有階層的員工都能暢所欲言、提供建言。謙和的員工也比較可能支持公司想要解決環境問題的宗旨。面試中,他請求職者描述自己曾經經歷重大挫敗的經驗。他說:「如果他們說,天啊,讓我想一下,因為我經歷了很多的起伏。如果他們必須從很多的學習經驗來選,那就很好。」 

在美國和其他地區經營Indian旅館系列的泰姬陵酒店集團(Taj Hotels),採用的測評之一就是霍根,用來篩選潛在領導者。這個以孟買為總部公司的全球人力資源主管P.V. Ramana Murthy表示:「謙和力是一個領導者需要擁有的情緒技巧。謙和可以激化深層聆聽、對多元觀點的尊重,也願意聽取建議與回饋。」這家公司也努力透過教練指導和長達九個月的培訓課程,增強高階主管的謙和力。

如果你覺得你知道公司哪些同仁是謙和的,那可不一定。加拿大卡爾加里大學 (University of Calgary)心理系教授Kibeom Lee表示,謙和的人不會炫耀。而且很多員工,包括很高傲的那些,都試圖呈現出謙和的樣子,希望能夠留下好印象。

霍根全新謙和力子維度,就是根據Lee博士與加拿大安大略省(Ontario)聖凱瑟琳市(St.Catharines)布魯克大學心理系教授Michael Ashton的研究。兩者在數年間針對不同語言的性格研究進行剖析之後,發現他們稱之為H要素的謙和與誠實,是穩定的性格特質。

謙和力是由一組特質所結合而成的,會相當一致地呈現於某些人身上。這些特質包括誠懇、謙虛、公平、真實、不虛偽。同樣的人會避開操弄他人、扭曲規則、或是以貪婪、偽善的方式行事H要素也涵蓋於他們研發的免費網路性格測評內。 

職場研究專家通常透過部署的報告來評估領導者的謙和力。一份2015年針對一家醫療公司77個團隊的326位員工進行的研究中,研究人員請團隊成員根據一份測量表來評估他們經理的謙和力,其中包括從他人學習的意願、或在不知道如何是好時承認自己的不足。團隊的成員也評估團隊的態度與績效。

根據楊百翰大學(Brigham Young University)企業倫理副教授Bradley P. Owens所說,相較於領導者謙和力較低的團隊,領導者較謙和的團隊表現比較好,工作的品質也較佳。工作績效的成長與團隊成員展現的其他和謙和力無關的領導力特質並無關聯。Owens博士指出,員工面臨的一些挑戰可能需要不同的領導風格。比方說,面臨極度威脅或極大時間壓力時,如果領導者採用更權威、由上往下的作法,績效可能會比較好。

管理期刊(Journal of Management)發表的一項針對105家電腦軟硬體公司進行的研究指出,即使如此,執行長較為謙和時,企業的高階管理團隊比較可能順利共事、彼此協助、一起做決策。研究專家也發現,這樣的企業中,執行長與其他高階主管的薪資差異可能較小。這些因素顯示所有高階主管能夠密集合作,為公司整體效能、創新、營收的增強。 

調查:您謙和嗎?

您同意或不同意以下的論述?

1)    我感謝其他人在職場上給我的建議

2)    為別人的成就給予掌聲並不是我工作的內容

3)    當人們承認自己的不足,人們就不會敬重他們

4)    我認為我比一般人更應得到更多尊重

5)    我做的比我認識的大多數的人還要好

6)    當別人忽略我的成就時,讓我感到很討厭 

通常高度謙和的人會同意(1),而不同意 (2)(6)

資料取自:霍根測評系統 

有關謙和的知名語句

「你越偉大,在一切事上越當謙下。」- 次經 (The Apocrypha)

「歷經處罰與損失之後,人因此更謙恭與明智。」- 富蘭克林 (Benjamin Franklin)

「假裝是致命的行為。我喜歡安靜地進行,而非誇耀它。」英迪拉·甘地 (Indira Ghandi)

「在充滿耐心與謙卑的地方,既無憤怒也無煩惱。」- 聖方濟亞西西(St. Francis of Assisi)

「人生是一場漫長的學習謙卑的課題。」- J.M. 巴利 (J.M. Barrie)

Appeared in the October 10, 2018, print edition.

原文於20181010日刊登。

自我欺騙與領導

張貼者:2018年8月7日 下午7:23Jim Hwang

Self-Deception and Leadership

本文作者為Robert HoganRyne Sherman

兩個看似毫不相干的題材卻有令人訝異的相似之處自我欺騙與領導力。在知名政治人物的生活中,這兩個主題卻常常同時出現。美國前總統歐巴馬就是其中的範例之一。讓我們說明為什麼。


我們很好奇為什麼人們會因為自己沒有察覺的理由做特定的事。一方面來看,的確有很多人常常出現一些他們也不知道為什麼的行為模式;另一方面,我們也要思考,為什麼會這樣?佛洛伊德認為,無意識的想法都是因為他稱之為「壓抑」所產生:心智(自我Ego)的一部分覺察心智的另一個部分(id本我)讓我們做一些很有趣、但是會讓我們惹上麻煩。自我壓抑住本我的意念,因此拯救了我們,至少大多數的時間是如此。但是有時候,本我逃離自我,我們就會使壞。即使如此,自我還是會保護我們,「壓抑」我們所做的行為以及為什麼會這麼做。佛洛伊德還是認為成熟的過程就是用譴責(condemnation)取代壓抑:不成熟的人壓抑自己社會性不適當的衝動,成熟的人察覺自己出現社會上不適合的衝動,但是拒絕這衝動,不付諸行動。

存在主義者(沙特Sartre、卡繆Camus)則是以有趣的方式詮釋佛洛伊德主張的無意識狀態。他們理解人們常常在不自覺的狀況下做出自私的行為,但是他們認為這認知上的缺乏,是因為「自我欺騙」(法語為mauvaise foi惡意),不願承認自己行為理由的傾向。存在主義者認為自我欺騙是一種膽小的狀態,無法面對自己決定的意義。他們認為人們有道義上的義務,必須克服這自我欺騙的傾向。這衍生出兩個問題:(1) 難道人們真的察覺不到自己作出這些行為的原因,還有(2) 他們還是必須為這些行為負責任嗎?佛洛伊德說,「是」跟「不是」,存在主義者的答案則是兩個都「是」。在此,我們認同沙特與卡繆。

佛洛伊德誤解了政治人物。他認為他們是被想要主導他人的渴望所驅動的冷血精神病患。他心目中的政治人物是希特勒跟拿破崙。在我們看來,精神病患很有魅力、吸引人、冷血,但是他們也很衝動、喜愛操弄、同時也沒有什麼生涯規劃。就跟精神病患一樣,自戀的人也有魅力、吸引人、冷血,但是他們跟精神病患不同的,是自戀者通常組織支持者的聯盟。我們相信許多政治人物是自戀的人,他們想要權力和控制,覺得他們應得的,而且會努力去爭取。

個人魅力與自戀息息相關,幾乎可以說,個人魅力就是自戀的代碼。這對於領導力有很大的影響。有魅力的人往往被選為領導的職位,但是有魅力的自戀者通常是毀滅性的領導者。許多資料(如O’Reilly, 2017)顯示,自戀的執行長通常過度自信、不願聆聽他人回饋,被挑戰時出現敵意或好鬥特質。這些傾向都跟過多風險行為、一些不道德行為有關聯,包括逃漏稅、做假帳、圖利自己等等。這些風險行為衍生出錯誤投資、不明智的訴訟、與員工疏離、人才流失、整體財務表現不佳。謙和力是自戀的相反,也有越來越多的數據顯示,當謙和的態度結合適當的自信,就能帶來有效能的領導與組織的成功 (Ou, 2012; Owens et al., 2013)

回到政治人物,他們要的是權力與控制,但是他們身邊圍繞的是一群想法接近的競爭者。為了要擁有權力,他們通常會說他們要為民服務,無私奉獻,毫無私慾。他們的訴求就是為弱勢群組發聲。他們擅於表達自我,很難看到他們背後的意圖。

動物之間溝通的本質就是欺騙。大多數動物溝通,是為了欺騙對手與捕食者。人們的溝通也依循類似的目的。政治人物和其他人之間的不同,並不是他們會欺騙,而是他們如此擅於欺騙,而且他們深知為什麼要如此。除此之外,最好的說謊者就是相信自己所說的人,這也讓我們回到了自我欺騙的概念,連結到歐巴馬,還有班·羅德斯(Ben Rhodes)關於歐巴馬領導術的新書。最近羅德斯在美國全國公共廣播電台節目受訪時,他看起來很聰明、談吐優雅,但是也展現自戀、自我欺騙的態度。這樣的觀察也在華爾街日報星期天書評(610)中被提及:「羅德先生的文字吸引人,而雖然他有狡猾的聲譽,對於敘利亞的論述也相當中肯。我們認為他的坦率是因為他沒有自我覺察。他筆下的自己、歐巴馬先生和前總統過去的團隊成員,不僅是悲慘的優柔寡斷、不負責任,同時也是只顧自己、對道德幾乎無感的人。但是我們卻看不出來,羅德斯先生注意到他文字中強烈的攻擊性。

那麼重點是什麼?首先,佛洛伊德是對的,政治人物跟我們一般人不一樣:他們有一種獨特的心理狀態,讓他們與其他人民不太相同。其次,佛洛伊德對這心理狀態的觀點是錯的。即使像是海珊(Saddam Hussein)和阿薩德(Bashar al Assad)這些獨裁者,都不是精神病患,他們是自戀的政治人物,他們不願對自己的行為負責。成功的獨裁者跟精神病患不同,他們對自己的目標很清楚 - 他們務實、理性,他們為了延續政權,會根據數據做決策。第三,我們這些被選出來的政治人物也是自戀者(布萊爾、柯林頓、歐巴馬、威爾森等等)、充滿個人魅力、吸引人,也自我欺騙。他們誠懇,因為他們相信自己的謊言。當這些政治領袖將他們的國家帶到看起來人道的行為,只是為了延續自己的政權,問題就大了:像是威爾森總統跟二次大戰、詹森和越戰、布希和伊拉克...

謙卑、領導力與組織效能

張貼者:2018年6月2日 上午3:02Jim Hwang   [ 已更新 2018年6月2日 上午3:06 ]

根據組織效能進行的研究中,最具代表性的就是柯林斯(Jim Collins)所進行、並於他的著作《從AA+》中完整說明的調查。柯林斯找出財富1000大企業名單中,曾經歷經15年表現低於平均值,卻在之後的15年中表現優於平均值的11家公司。他所探索的重點問題,就是這些公司是如何從「好」提升成「更好」。 

柯林斯最後的結論(有點不甘願的結論)就是,促進組織績效改變的關鍵因素其實是領導者的改變。但是光是領導者的改變並不足夠。柯林斯發現這十一家高效能的企業,選擇的領導者都有一種看似互相抵觸的性格特質。這些領導者都非常好勝,但是他們也非常謙和。 

非常好勝的領導者相對領導效能較高,是可以理解的:他們想要贏過競爭對手。比較難懂的是謙卑的態度,而不是信心、迷人的個性、個人魅力,居然是高效能領導者的性格特質。這篇文章將會討論最近在性格科學的最新研究,提出三項針對謙卑、領導力、組織效能的概論整理。

概論一謙卑的領導者比較有效

在一項系統性的研究系列中布拉德利·歐文斯 (Bradley Owens)從數據中發現在謙卑的主管下工作的員工投入感較多、滿意度較高、產能較高是較為優質的組織成員。也就是說,他們向其他人介紹組織時,多半較為正向,也為他們的組織建立更好的名聲。除此之外,領導者謙卑的組織,員工離職率較低,他們本身也比較謙卑。 

因此,謙卑的領導者究竟做了什麼,會帶來如此正向的成效?至少三件事:首先,謙虛的領導者將成就歸功於團隊成員,讓大家分享團隊的成就。如此也會建立彼此的互信。如果下屬不相信領導者,組織的宗旨就必定失敗。謙和的領導者建立信任感。

其次,謙卑的領導者了解自己的缺點,如果面臨自己專業之外的問題,知道要尋求專家的協助。因為團隊成員信任領導者,領導者尋求協助時,他們樂意提供他們的專業。

第三,謙卑的領導者是可以成長的。他們聆聽其他人的回饋,也運用這些學習來改善自己的績效。缺乏謙卑態度的領導者是不能成長的,因為他們會忽略其他人的反饋。

概論二謙和的領導者往往被忽略

可惜現代的組織往往忽略最有效能謙卑的領導者。迷人的個性,個人魅力,還有自我宣傳自己能力的特質,都是辨識未來領導者的一些指標(也就是被選擇為領導者)。因為謙虛的領導者不居功,往往把功勞給其他人,避開眾人的矚目,資深領導者往往因此忽略他們,低估他們的成就。我們自己的資料也顯示「抱負」(評估一個人是否具備競爭性,渴望晉升成就的性格)與謙虛之間稍顯負面的關聯性。換句話說,潛在領導者的主要因素之一(抱負)其實和領導力的關鍵元素之一(謙卑)其實是負相關的。以下的圖表就可以說明這個狀況:

  

如圖所示,如果領導者因為他們潛在領導能力的特質而被遴選(高領導特質顯現),選出無效能領導者的機率高達六成!這也是為什麼柯林斯認為這十一家最高成效企業的領導者,具備了彼此矛盾的性格特質。很少領導者兼具抱負和謙卑的態度。

概論三缺乏謙和力的領導者破壞組織

大多數的組織終究會失敗而組織失敗的主要導因就是無效能的領導力。領導者失敗的方式很多,但是和缺乏謙卑的領導者相關的,就可以想出至少四大主題。第一個主題就是自我膨脹與享有特權的心態。這種自戀的態度很顯然缺乏謙卑,但是的確很容易因此升遷到主管的職位(請看概論二)。到最後這些領導者背離部署,因為無法達成自己的承諾,卻把功勞都攬到自己身上,只要出錯,問題都在別人身上,千錯萬錯都是別人的錯。有能力的員工離職,或是成為代罪羔羊。人才離去時,組織就會失敗。

不足的領導的第二個主題,就是對於自己行為如何影響他人,毫無察覺。這些領導者對於企業裡的「人性層面」敏銳度低,而且還不知道這種不敏感的特質其實是缺點。部屬認為他們冷酷、漠不關心。雖然謙卑的領導者態度開放,願意聆聽其他人的感受與想法,不敏感的領導者不願意聆聽其他人的意見與回饋。

經營不善的第三個主題,就是過度需要社會的支持與肯定。大家都在某種程度上需要得到社會的支持與肯定,但是有些無成效的領導者卻是過度渴望這些支持(就像情境喜劇《辦公室The Office》裡面的角色MIchael Scott。同樣的,不足的領導的第四個主題則是不安全感和自信過低。這兩個特質都是因為內心深處的不安全感與害怕被拒絕的畏懼所導致。不夠謙卑的領導者非常渴望被肯定、注意。而且常常他們表現出的傲慢或是過度自信的態度,只是要隱藏內心非常渴望被肯定。另一方面,過度謙虛的人可能也是有這種不安全感的問題。比方說,認同「我很多事情都不是很在行」這句話,可能是謙虛,也可能是自信心不足。適度表現謙卑的領導者,會被視為自信,也不會認為這位領導者信心不足或是太傲慢。

領導者是組織裡最能影響組織成敗的成員。可是,目前文化中大家最容易受到有魅力、個性迷人、善於自我宣傳這種類型的領導者所吸引,這樣的領導者會讓我們走錯方向。許多最具成效的領導者其實可能隱藏在組織裡,被他們的謙卑所隱藏。為了我們組織的未來,找出這些人才是最重要的。 

作者:Ryne A. Sherman,  Training Industry Magazine, 2018 May 1

Ryne A. Sherman is the chief science officer at Hogan Assessments. He is responsible for managing the primary functions within Hogans industry-leading research department, including client research, product development and maintenance, and Hogans research archive and infrastructure.

最常見的不稱職領導者

張貼者:2018年4月8日 上午4:39Jim Hwang   [ 已更新 2018年4月8日 上午4:41 ]

The Most Common Type of Incompetent Leader 

作者:Dr. Scott Gregory, CEO of Hogan Assessment Systems

Harvard Business Review, March 30, 2018

一位年輕朋友最近跟我說,他遇見最無能的老闆,通常給他的回饋都是「你做得很好」。只是雙方都知道這不是真的 - 組織就一團亂,員工流失率高,顧客也不滿意。我的朋友努力工作,卻沒有得到應有的支援與回饋,他需要的是實質的建議,不是空泛的讚美。他這樣形容自己的挫折感:「我寧願老闆罵我,提出不合理的要求,而不是虛而不實的讚美。」 

多年來,許多學者針對管理的脫序,或稱為領導的黑暗面進行研究。這些研究針對不足的領導者的特質搜集了許多相關資訊,匯集出三項基本的行為類型:(1) 疏遠型的行為,透過高漲的情緒、因為弱化的溝通、多疑的態度,衝擊彼此的信任;(2)衝撞型的行為,以權力壓制或操弄他人,同時擴大自我;(3) 迎合型的行為,討好他人、過度配合,且不願掌握機會或是為自己團隊發聲。大眾媒體上充斥著不稱職領導者的範例,在政府機關、學術機構、企業體比比皆是。但是我的朋友形容的領導者可能比這些更嚴重。他的主管行為不會過度偏頗,也不是個亂罵人、自戀的、反社會的怪人。他的老闆其實是有名無實的領導者,他的職位的確需要領導,但是他並沒有。這位朋友面對的就是疏離的領導 (Absentee Leadership),而且他不是唯一的。疏離的領導力很少在領導或企業相關報導被提及,但是研究卻發現,這是最常見的無能領導力。 

疏離的領導者是身處領導角色,心態上卻毫無領導能力的人。他們被晉升到管理階級,樂享所有的權利,從中獲利,但是避免參與團隊的管理角色。他們的特質就好比經濟學中的「尋租主義」概念,從組織中攝取利益,卻不貢獻任何價值。因此他們是一種特別的放任型領導(laissez-faire leadership),只是,這是一種具有毀滅效能的領導力。 

一個讓你隨心所欲的老闆聽起來真是不錯,特別是你目前的主管是個吹毛求疵、壓榨你的老闆,更會讓人嚮往。但是一份2015年針對1000位成年職場員工進行的調查卻顯示,對領導者最常見的9大抱怨中,就有8項與疏離領導有關,員工重視的是他們的主管「沒有做」的事項。從員工的角度來看,疏離領導是很嚴重的問題,而且比其他壞的領導者還要嚴重。 

研究發現,被主管忽視帶來的疏離感,遠比偏差待遇還要大。疏離領導對於工作滿意度的影響,遠遠超過正向領導或負向領導。正向領導者可以立刻改善工作滿意度,但是這效果也會快速退去。負向領導也會立即降低工作滿意度,但是這效果大約六個月之後就會消失。反之,疏離領導的影響或許不會立即浮現,但是對員工工作滿意度的影響卻可能長達兩年之久。疏離領導也會引發其他員工的負面效應,像是角色的模糊,健康上的抱怨,以及其他團隊成員霸凌的提升。疏離的領導對員工產生壓力,這會影響員工健康、員工離職,最後影響組織的整體效能。 

如果疏離領導的負面影響如此劇烈,為什麼很少在企業的報導中看見相關訊息?請大家思考一下我最近聽到的一個案例,是一家知名法學院的系所院長的問題:兩位資深、名望相當高的教職員跟該校教務長抱怨院長,認為他毫無作為。教務長的回應是,他現在手上正水深火熱處理的一些人事問題包括一位酗酒、一位被指控性騷擾,還有一個被指控挪用公款的院長,但是法學院院長沒惹麻煩。所以教務長的回應是,請他們自己處理這個問題。 

就如上面提及的教務長所言,許多組織因為其他經理人的行為過度負面,必須立刻解決,往往不會立即處理疏離領導者的問題。因為這類型的領導者不惹麻煩,對組織的負面影響很難察覺,而且即使察覺,感覺也不是很嚴重。就這樣,他們成為組織的隱形殺手,不注意的話,可能干擾組織的接班計畫、阻擾真正有能力成員順利晉升擔任要職,也無法提升整體效能。疏離的領導者的負面行為不是很激烈,也很少被申訴、需要動用申誡委員會來調查。長期下來,他們對組織的負面影響在沒有察覺的狀況下累積。 

如果你的組織是少見、人才選拔與升遷制度完整的組織,就能在選才過程中辨識出有效能、負面效能的領導者。即使你的組織不擅於選才,還是可以在員工任職之後,在工作中辨識出好與壞的領導者,因為可以從組織的績效中看見:有建設性的領導者讓員工更投入、生產力更高,而負向的領導者則讓員工無法投入,降低生產力。不過,一般組織很有可能忽略疏離領導者,因為他們的行為不會引起任何的注意。即使如此,這類型的領導者帶來的整體負面效能,可能會慢慢地腐蝕組織效能。 

爭奪領導者的戰爭的確非常激烈,最好的領導者帶領的組織也一定會勝出。檢視組織領導階層,探覺疏離領導者,並積極處理,一定可以強化你的人才管理效能。你的競爭者可能會忽略疏離領導者這個議題,或是跟那位教務長一樣選擇不面對。不處理很簡單,隨便問一位疏離領導者就知道了。

數位AI時代所需的敏捷領導力

張貼者:2018年2月6日 下午8:06Jim Hwang

As AI Makes More Decisions,
the Nature of Leadership Will Change

By Tomas Chamorro-Premuzic, Michael Wade, and Jennifer Jordan

翻譯:王振宇 睿信管理顧問有限公司組織顧問

Harvard Business Review, January 22, 2018

 

人們可能傾向將人工智能視為對人類領導力的威脅。 畢竟,人工智能的目的在於增加,改進並最終取代人類智能,而人類智能至今仍被廣泛認為是我們人類的主要競爭優勢。 沒有理由相信領導能夠免除AI的衝擊。 事實上,人工智能很可能會取代領導力的“硬”要素的許多方面 - 也就是說,對事實和資訊進行原生認知處理的部分。 與此同時,我們的預測是,人工智能也將導致更強調領導力的“軟”要素 人格特質、態度和行為,使個人能夠幫助他人實現共同的目標或共享的目的。 

領導力從要素的轉變並不是AI時代使然。 統合分析研究回顧了50年的研究表明,在預測領導效能時,好奇心、外向性和情緒穩定等人格特質的重要性是智商(推理能力的參照指標)的兩倍。

但是,我們在多大程度上能依靠幾十年來學術界力求界定領導力的一面的特質、特徵和屬性呢?一方面,領導力經過了數千年的發展,其基礎發生變化的可能性不大。另一方面,人們不能否認環境變化可能對重塑使領導者有效能(和無效能)的關鍵技能和行為有著潛在影響。在我們有史以來的某個時候,可能隨著語言的出現,領導能力從身體轉向認知技能,以替代氣力和力量為代價,開始重視智力和專業知識。同樣的道理,人們會期望當前的人工智能革命,可以將領導力的資料驅動方面加以普及化和自動化,將領導力的元素授予人類。一直以來,我們的研究表明,在一個激烈崩解和快速、模糊改變的人工智能時代,我們需要重新思考有效領導力的本質。某些特質,如深領域專業、果斷、權威和專注短期任務等,正在失去他們的標誌,而謙虛、適應性、具遠見和持續高投入等,可能會在領導力的更多敏捷類型扮演關鍵角色。讓我們進一步看看這些能力:

謙遜:

在這個快速變化的時代,知道你不知道的事情與知道你所做的一樣有價值。 不幸的是,在每天獲取的大量且多樣的新資訊下,領導者往往被屏蔽而無法學習新的發展。 AI時代的領導者需要樂於學習,願意開放去尋求組織內外的意見。 他們也需要信任別人比他們知道更多。 這種知識很可能來自20歲以下或者組織階層下三個層次。 在AI時代,一位有效的領導者明白,地位較低或經驗較少的人並不意味著他們不能做出重大貢獻。

像雀巢這樣的公司已經實施了廣泛的逆向輔導計劃。 這些舉措旨在使學習接受、歡迎和利用團隊成員、同事和員工的知識以使業務受益的過程制度化。 謙虛可能聽起來不符合需要散發出自信和權威的形象。 然而,自信和實際能力之間總是存在很弱的關係,真正的專家通常比專業知識很少或沒有專業知識的人更謙虛。 正如英國哲學家Bertrand Russell廣為人知的註解,“這世界的麻煩是,愚蠢者過於自信,而聰明者充滿疑惑”。 

適應性強:

在組織層面上,適應性意味著隨時準備對機遇和威脅進行創新和應對。在個人層面上,意味著對新觀點持開放態度,甚至在傷害或威脅自我時也能改變觀點,並能夠將修改後的觀點有效地傳達給相關的利益相關者,包括同儕、團隊和顧客。在人工智能時代,改變自己的心意,在過去往往被認為是軟弱或缺乏信念的跡象,應該重新被認知為是一個優勢當其能增進決策力時。適應性強的領導者在情況需要時並不害怕採取新的行動方式,他們的適應性使他們在面對挑戰時,能夠專注於學習而不僅僅是如何做對。

西班牙銀行BBVA執行長Carlos Torres Vila負責監督公司從傳統的實體銀行轉型成為數字時代最成功的金融服務機構之一。他通過培育一種鼓勵敏銳度、彈性、協同和作、企業家精神和創新的變革文化來應對行業的崩解。

願景:

願景一直在有效領導中扮演關鍵角色。 但是,在一個以快速的技術和商業模式崩解為特徵的人工智能時代,清晰的願景更為關鍵,因為追隨者、部屬和員工對於應該去哪裡,應該做什麼以及為什麼是更不清楚的。 有清晰願景的領導者對這些問題有著令人信服的、有意義的答案,並且能夠更有效的傳達溝通這些問題。 而且,願景允許領導者實施必要的組織轉型,而不需要屈服於短期利益。

AmazonTeslaFacebookTencentAlibabaGoogle等當今數位巨頭的許多領導人,即使面對巨大的短期不確定性,也已經明確闡述了他們的組織願景。

高投入:

最後,為了在AI時代取得成功,領導者必須始終與周圍的環境保持融入,以便適應和調適,那些威脅(干擾者)或支持(潛在夥伴)願景的信號而非噪音。 敏捷領導者需要保持高投入,但他們也需要找到方法來保持團隊的高投入,特別是當進展變得艱難,道路變得挑戰時。

AI時代可以越來越多地使用數位化手段來完成高投入。 例如,德國電子商務巨頭Zalando為高層管理人員實施了各種數位化工具,以獲取和回應所有員工感興趣的話題。 這些包括zTalk,一個實時聊天應用程式; zLive,一個全公司的社交內部網路; zBeat,一個定期調查員工當前工作經驗的工具。 

這一切是否表明AI時代的領導力是完全不同的? 不,但有兩個關鍵的區別。 首先,領導者的技能將繼續因智能機器而黯然失色,而他們的技能將變得越來越重要。 其次,雖然永恆的領導特質,如正直和情商無疑仍然是重要的,但AI時代的領導者需要謙虛地對待他人的貢獻,適應在他們的道路上所面臨的挑戰,堅定不移地在這條道路上實現他們的終極目標,持續地融入圍繞著他們的不斷變化的世界。

為何人們愛上自戀狂

張貼者:2018年1月25日 上午6:40Jim Hwang   [ 已更新 2018年1月25日 上午6:43 ]

有這麼一種人,他們自私自利,傲慢自大,愛好發號施令,但是卻很受歡迎。奇怪麼?這些非常自戀的人像寄生蟲一樣生活在社會裡。如果讓他們管理一個企業,他們會做出欺騙行為,打擊員工士氣,股票貶值。如果讓他們管理一個國家,國家的貧窮、暴力、死亡率都會攀升。

然而實際上這種自戀的反傳統的英雄人物在我們的社會文化中並不少見,無論是幻想出的人物(如Breaking Bad中的主角沃爾特·懷特、蝙蝠俠、詹姆斯·龐德),還是真實的(比如義大利前總理Silvio Berlusconi、蘋果前CEO賈伯斯、美國歌手Kanye West以及大批體育明星),或者還有兩者兼具的,如所謂的“華爾街之狼”。儘管他們眼裡只有自己,但是仍舊有很多擁護者,甚至於他們就是因此才受歡迎。

為什麼這樣?

經過了幾十年的科學研究,心理學家們終於分析出這些“自戀型”人的“魅力”所在,找出了使他們能在各領域獨領風騷、出類拔萃的真正原因。原因如下:

1. 自戀者都很在意外表,非常擅於打扮自己。

由於對外表過於關注和喜愛,自戀者給人的第一印象通常很出色。因為他們非常注意自己的儀表穿著,這不僅彰顯身份,還能讓他們看起來魅力十足。正如KaiserCraig在《組織內外部的消極領導力》裡所言:“因為自戀者對自身過於癡迷,這使得他看起來具有非凡的魅力。”而且由於自戀者對於第一印象的孜孜以求,他們通常在第一次出場時表現得非常幽默或者具有戲劇性,這使得他們的傲慢看起來更像是自信。所以毫無疑問,自戀者能在採訪活動中表現出色,因為他們是非常優秀的社會活動者,你甚至可以從那些社交媒體中認出他們(比如擁有更多的推特粉絲,臉書上朋友眾多,或者Klout指數超高)。

2. 自戀者總是歸功於自己,歸咎於他人,只做對自己有利的事。

為了儘快將別人的成果占為己有,或者讓同事、下屬為自己的錯誤頂替,自戀者會制定一套沒有罪惡感的馬基雅維利式的策略來進行恬不知恥的自我推銷。就像Ben Dattner所說,自戀狂管理者們的工作原則就是“為自己獲得讚揚和榮耀。一旦發生問題或者自己出錯,他們就會採取否認錯誤,曲解問題甚至於改寫‘歷史’這樣的手段來讓自己免於責罰。”

為什麼自戀者會這麼看重這一點?因為他們始終確信他們是與眾不同的。達特內表示,“他們認為大眾欣賞的是,他們是誰,而不是他們做了什麼。”這種美麗的錯覺使得自戀者比另一類人更能掌控現狀,另一類人是指那些雖然政治嗅覺靈敏,但是由於自己的道德觀或者能力不足而無法歪曲事實的人。愚人先愚己,如果自認是無辜的,那就很難產生罪惡感。

3. 自戀者更能適應傳統的模式化管理。

由於自戀的人通常喜好集權,熱衷提高影響力,因此他們尤其願意聽外行人關於領導力這一事物的論調。外行人覺得,優異的領袖應該自負驕傲、魅力超凡,甚至是自私自利。但事實上,這樣的理論完全與實際情況背道而馳。

的確,這些人格特點讓自戀的人更能爬上管理者的位子,但是這也是導致他們身處高位卻並不誠實可靠的原因。無論在哪個領域,體育、商業、教育或者政治,高效的團隊才是有效領導力的基礎,而這需要的是真正的能力而不是空泛的自信,需要願意為他人付出的精神而不是自我中心主義,需要團隊協作而不是個人魅力。

換句話說,優秀領導力的真正特點與好萊塢式英雄所表現出的特徵恰好相反。很可惜的是,在選擇領導者時,即使我們明白,我們還是會忽視個人實際能力,排斥更恰當的人選,繼續推自戀者上位。不過在東方國家或者是崇尚集體主義的文化中,自戀者的比率相對較低,因為他們與這類社會傳統觀念相悖。而這恰恰應該是西方國家應該學習的。

有一點很重要,自戀者也是分等級的。就算我們想直接套用,但是最好還是先分辨一下這個人自戀的程度。實際上有些人的自戀並沒什麼害處,而有的人則是貨真價實的神經病。

還有一個有趣的現象,一定程度的自戀其實對管理工作並沒有什麼害處,尤其是對於美國企業來說。一份心智分析研究指出,適度自戀的領導者比其他人表現更為出色。這說明自戀也帶給了領導者一些好的東西,例如更有效的溝通技巧,戰略性願景和抱負,也難怪那些自戀的管理者會不由自主地為自己叫屈。但是,如果這些優點出現在不自戀的管理者身上,就更大程度降低風險。

自戀者還有一個特點值得注意,那就是他們對於別人的吸引力難以持久。這種吸引力類似古柯鹼,具有強大卻短暫的衝擊效果,但是與古柯鹼不同的是,除了自戀者自己,其他人完全不會迷戀。在這個問題上曾經有一項重大研究,該研究表明,自戀者在第一眼給人帶來的吸引力僅僅能維持2.5小時。然後他們華麗的外表、迷人的舉止、自信的言談會迅速地變成令人失望的自我炫耀、傲慢無禮以及不道德了。因此,為了延長吸引力的有效期,自戀者永遠都在尋找新的粉絲,或者也可以說是受害者。

所以,在與這一類吸引力非凡的人接觸時,有一條黃金法則,那就是無論是要雇傭、升遷還是合作,都不要速戰速決,一定要等到能真正認識到他們後再做決定。不是所有超具魅力的人都是自戀狂,但是很多自戀型人的確很有魅力,而越有魅力,就需要越多的時間來真正發現他們的本質。

作者:Dr. Tomas Chamorro-Premuzic

Harvard Business Review, January 15, 2014 

https://hbr.org/2014/01/why-we-love-narcissists

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