Hogan 專欄

領導組織度過危機需具備的要件

張貼者:2020年4月2日 上午12:35Jim Hwang

What It Takes to Lead Through Organizational Crisis

領導組織度過危機需具備的要件

作者:Chase Borden, Kimberly Nei, and Ryne Sherman from Hogan Assessment Systems翻譯:吳賽英,睿信管理顧問有限公司 資深組織顧問.


2017417日這天,一架從紐約飛往達拉斯的西南航空1380經歷了一場危機事件 一片失靈的風扇葉片擊中了飛機,造成飛機左側出現一個窗口大小的洞,氧氣面罩立即落下,此時乘客開始出現恐慌。機長Tammie Jo Shults保持冷靜,掌控全局,指揮若定,並安全地將飛機降落在費城機場,挽救數百條性命,她的音頻通話值得一聽,https://www.youtube.com/watch?v=ovZCaqZlLmU

前一陣子,鑽石公主號郵輪被隔離,船上有超過700位確診新冠肺炎的乘客,船長Gennaro Arma因他冷靜而沉穩的領導風格防止乘客恐慌而備受認可。還有太多危機情況下出現卓越領導者的例子。由於有許多企業組織當前正面臨新冠肺炎引發的危機,因此我們認為是時候回顧我們對組織危機的了解,以及在這種時期展現最有效領導的領導者須具備那些條件。

危機已是常態

每個組織都會在某個時刻面臨危機。儘管COVID-19危機是史無前例的,但在VUCA(動盪,不確定,複雜,模棱兩可)的世界中運作,長期以來就意味著該危機是不可避免的。組織是否能度過危機,將取決於其領導者的行動。事實上,領導力的展現通常取決於他或她處理重大危機的方式。有效的領導者通常在有限的資訊下,迅速做出明智的決定。有效的領導者必須扮演讓員工走在正軌的凝聚力量。當危機消退時,擁有最佳領導者的組織才是最頂尖的組織。那麼問題就來了:什麼樣的人格特質對於度過危機最具關鍵?

度過危機

當然,您可以問問街上任何人關於解決危機需具備的條件,他們會給您答案的。那為什麼還要聽聽我們怎麼說呢?我們與其他人之間的區別就在於,我們30多年來一直在有系統性地研究人格和領導才能。那麼這項研究告訴了我們什麼?

首先,我們的研究顯示,在危機中一位有效的領導者的行為就像Tammie Jo Shults機長:她保持鎮定,負責並自信地做出重要決定。而和這種行事方式有關聯的兩個人格特質是調適和抱負。在危機中,人們會希望領導者告訴他們如何面對因應。此時如果領導者保持冷靜並能指引出前方的道路,人們將保持冷靜並維持秩序。如果領導者感到恐慌並且對採取的行動缺乏信心,人們也將開始感到恐慌,伴隨而來的便是混亂。善於調適且具抱負的領導者會迅速適應危機造成的意想不到的變化,並與人們溝通如何進行。最近許多人碰到的改為遠距工作型態就是一個例子。

其次,每次危機都會帶來更大的壓力。即使領導者從外表看不出,但他或她是有感受到壓力的。我們的研究顯示,當人們承受壓力時,他們可能會失去正常的行為模式並開始出現缺陷行為。面對危機時,人們會有三種主要的風險行為:(1)遠離他人 透過逃避問題來擺脫困境;(2)對抗他人 透過與認為是造成問題的人們進行對抗;(3)迎合他人 透過近身了解問題,並嘗試以微觀管理來解決掉問題。這些都不是非常有效的,而我們的研究顯示,在經歷危機時最糟糕的事情就是遠離他人並迴避問題。此類別中的常見行為包括否認問題的存在,假裝說這些問題是過分誇大或完全放棄面對問題的嚴重性。我們發現,在危機中有效的領導人會正面迎擊挑戰。他們在自己和在他人面前都會誠實正視問題,並儘快採取緩解措施。對遠離他人方式傾向性低的領導者不太可能會受影響而變得情緒波動,並在出現問題時更加堅持不懈。他們保持對新想法的開放態度,保持對團隊的信任,保持互動和聯繫,公開透明地進行溝通,並且忠於自己的承諾。

第三,我們的研究還顯示,最有效的危機領導者會展現出同理心,並在員工、客戶、社區和合作夥伴需要他時保持聯繫。當一位有抱負而穩定的領導者在減少恐慌並訂定未來計劃時,還必須讓員工持續感受到公司對他們的重視,且正在處理他們所顧慮的事。我們的研究顯示,有效的危機領導者在人格特質的人際敏銳度以及利他主義價值觀方面得分很高。他們真誠地關心自己的同事,社區和選民,並在這場危機中扮演凝聚組織的力量。

結語

危機是不可避免的,所以建議組織要做好準備。為危機做準備的唯一最佳方法就是有一位領導人能在危機發生時有效地處理危機。我們數十年來對人格和領導力的研究告訴我們,危機中最有效的領導者都可以很好地調適,具有抱負,務實看待問題覆蓋的範圍,堅定地直面問題的解決方案,並對危機如何影響他人深具同理心。儘管在危機中很難看到,但是擁有這類領導者的組織將會擁有更好的未來。

別讓遠端在家工作造成疏離領導者

張貼者:2020年3月21日 上午4:34Jim Hwang   [ 已更新 2020年3月30日 下午8:36 ]

Don’t Become an Absentee Leader While Working Remotely

作者:Dr. Scott Gregory, Hogan CEO 翻譯:黃聖峰, 睿信管顧 教練顧問

 

研究指出疏離領導力普遍存在於團隊組織內帶來破壞。何謂疏離領導者?疏離領導者既不會展現出非常正面或負面的領導行為,而是看起來不投入或無法溝通。對於因應COVID-19 病毒傳染員工必須採取在家工作的領導者,即使平時在辦公室能融入團隊的領導者,都可能無形當中會展現出疏離領導力,。

疏離領導者的員工通常認為上司缺乏方向,遲遲不做決定,欠缺回應和參與。導致團隊角色分工矛盾,工作滿意度下滑,離職率上升,以及團隊間衝突不斷上升。當面臨疫情影響的環境壓力不斷提升,組織與員工的負面結果便可能明顯地增加。

關鍵在於溝通。有許多技巧方法可以避免主管與下屬在遠端距離虛擬環境的溝通困境,也有一些可以有助於遠端團隊間溝通的工具。無疑地,如何可以有效地團隊溝通不只是平時,更是現在關鍵的課題。

簡單來說,疏離領導力是關於主管投入工作與團隊程度所帶來的影響。Hogan 研究提出疏離領導力的五項指標,每項都有一些現象可以提醒主管如何可以避免變成疏離領導者,即便團隊成員被迫必須分開或在家工作。

1.     領導動機

如果你慶幸可以一陣子不用面對面互動,那就是個危險信號。為了避免減少聯繫面對,應該安排比一般情況下更多跟團隊成員的迅速問候。定期的問候聯繫可以幫助提醒主管不可以因為鬆懈就不重視領導力,確保自己專注於提供指導教導,與工作績效的反饋。跟每位成員的溝通聯繫應該要有清楚的討論主題內容。

2.     缺乏投入團隊

這一點很明顯地有關於主管是否仍然與團隊溝通和相處。讓團隊知道你仍在身邊協助他們。主管可以每天安排一段『開放溝通』時間,提供團隊成員可以找到你討論問題、決策或困難。提供類似這樣的溝通方式管道,有助於讓團隊成員清楚知道可以獲得及時的回應。

3.     缺乏未來方向

有些領導者可能都會擔憂自己當下的工作或職涯是否是最適合的。特別在動盪的時期,應該多朝正面的方向思考。團隊正指望主管帶領他們,因此應該將個人得失擺在一邊,全力支持團隊。將心力專注於團隊可以幫助大家找到更多的前進目標。

4.     缺乏激勵與點燃熱情

平時在辦公室,主管一定有例行的部門會議,但是不一定是有效率或有效的,在虛擬團隊的會議中更是常見。因此必須要事先提供所有人會議議程,規定時間長度限制,會議結束前有明確的結論和負責人。如此才能確保團隊在變動環境下依然維持生產力和目標。每位員工可能在隔離工作下壓力與日俱增,因此必須適時地安排團隊會議讓成員可以釋放一下。雖然在某方面可能讓主管受到傷害,但是它可以幫助主管面對團隊分享彼此的想法和問題並鼓勵團隊。儘管主管可能無法立即有答案,但都會有助於加深目前和未來的團隊關係。主管可能會認為這看起來沒有什麼顯著功用,但實際上卻是有效領導力的關鍵要素–建立信任。

5.     缺乏持續要求更好的表現

無疑地,許多員工會將遠端在家工作當作是可以輕鬆工作的機會。雖然許多人會想方設法提升效率,並且幫助公司走出這段危機困境度過難關。這時候領導者的傾聽變得非常重要。設法與團隊成員一起討論他們可以採取哪些因應的行動,如何可以更有生產力。有哪些方法可以協助團隊提昇改善流程,在家工作效率,降低成本,或者任何新的商業模式。主管不需要立即有答案,重要的是提問、傾聽,讓團隊可以共同參與承擔責任,一起在異常環境下創造出更好的結果。

目前疫情控制處境正是領導者與團隊效能的真實考驗,可以從團隊效能看出領導力的優缺點。以上五點可以幫助領導者如何持續展現有效投入的領導行為,特別在突然不可預期的異地工作條件環境下。請記得保持頻繁的溝通,比平時提供更多的支援與支持,傾聽團隊並發揮團隊的優勢潛力。

新冠肺炎與虛擬辦公場所: 性格測評如何在時代亂流中協助企業經營

張貼者:2020年3月16日 下午4:30Jim Hwang   [ 已更新 2020年3月30日 下午8:37 ]

COVID-19 and the Virtual Workplace: How Can Personality Assessment Help Your Business During Turbulent Times?

作者: Krista Pederson, director of Asia Pacific business development at Hogan, and Garrett Shaffer, an account manager at Hogan. 翻譯:吳賽英,睿信管理顧問組織顧問


由於擔心新冠病毒疫情的擴散,越來越多的企業正在選擇讓員工遠距辦公;遠距辦公並不是一個新概念。在過去幾年中,隨著彈性辦公需求的增加以及更多先進人工智能科技的發展,許多企業正在為員工提供虛擬辦公的選擇。像是VR會議,諸如微信(WeChat)Slack,商務用Skype等的溝通平台,以及其他用於遠距辦公管理的應用程序都讓員工遠距辦公變得切實可行,而且就像平常在辦公室工作一樣容易管理。

公司內若有關於虛擬或遠距員工的相關計畫及政策時,可以讓企業在面對外部威脅時更快速適應調整。若沒有這類計畫,那麼公司在面臨危機時恐將陷入準備不及並窮於應付的困境。要想在移動設限情形下找出最佳管理員工的方式實在是不容易!舉例來說,有些員工在沒有直接的督導下可能做得不好,那麼我們如何能知道哪些人是需要較大力度的工作支持而有些人則較可以獨立工作?當團隊成員是遠距辦公時,他們如何能在自身團隊以及與跨部門合作時學習了解彼此的優缺點並好好配合來讓工作更有效率?正當許多公司在考慮想方設法降低成本時,招聘的需求仍是不可避免的,特別是面對面的面試是公司招聘流程中的一環,公司如何能不透過當面面試來找到對的人才?一個企業如何處理這些挑戰可能將決定了未來的成敗,特別是當新冠肺炎疫情可能對全球經濟帶來嚴重影響。

針對遠距員工的性格測評

在霍根研究中,我們常說有兩個因素可以促成一家企業的成功:人和錢。我們專精於幫助企業識人。我們研究性格科學並知道性格預測績效表現,我們也知道理解性格對於解決先前提到的遠距辦公這類挑戰是很重要的。採用有效可靠的性格測評可以讓你知道所有你需要知道的員工工作風格,進而幫助你決定最好的管理個人或團隊的方式,抑或是決定是否從外部招聘人員。

如果你知道某位員工是外向性格,你可以提供更多需要交流互動的機會給他,請他自訂目標,並提供資源好讓他可以遠距完成目標。如果你發現有員工缺乏自我管理能力,你可能需要幫他設定明確計畫目標,同時因為他不太會自我驅動,你還需要加上一些控制點來做跟進,確保他在虛擬情境下有清晰的工作架構對於幫助他成功是至為關鍵的。

大量研究報告顯示,在組建及管理一個團隊時,只考慮工作技能並不能保證有效,你可能擁有一群具備一流技術或學歷的人,但他們仍無法發揮凝聚力。性格和價值觀對於發展社會凝聚力及強化績效至關重要,特別是當團隊處於遠距辦公時。

最後,當考慮透過遠距招聘流程用人時,測評可以成為你最大的資產。如同霍根的產品及全球經銷總監Darin Nei指出的:性格測評為面試流程添加了架構,讓面試流程不容易造假,也是一種成本划算的方式來收集有關所有候選人的平等公平的面試資訊。遠距員工的性格測評是整個招聘流程重要的第一步,因為它沒有歧視性,所以也是在招聘流程中協助推廣組織多元化和包容性的簡便方式。此外,當在結合其他測評工具時,像是推理或是能力評估,它可以提供一個關於候選人的完整、客觀又全面的樣貌。如果對於一些候選人的面試仍是必要時,採用性格測評會為整個招聘流程提供一個很好的基礎,也能協助任何面試做到更有效,包括遠距面試。

在新冠肺炎病毒擴散期間,雖然很多事情不可控,但我們應該盡可能找出那些我們可以進一步了解並發展的領域,來幫助企業取得最佳的競爭優勢。霍根可以和企業合作,透過協助企業了解人才,取得強大競爭優勢,儘可能確保企業在大環境的亂流之中成功挺進。

組織快速增進多元性、平權、包容的簡易之道

張貼者:2019年12月15日 上午5:40Jim Hwang   [ 已更新 2019年12月15日 上午5:41 ]

The Easy Way to Increase Diversity, Equity, and Inclusion in Your Organization

 作者:Dr. Ryne Sherman  翻譯:陳淑婷 資深引導顧問

多元性、平等、包容。如果您在人力資源或相關領域服務,肯定常聽到這些用詞,也應該多少知道這是什麼意思。但是,為了確定大家的想法都差不多,請容我分享以下引述的定義。 

   多元性涵蓋所有個體的不同之處。雖然一般所指的是種族、性別,更廣泛則包括年齡、國籍、區域、身心障礙、性別傾向、社經地位、教育程度、語言、外表。多元性也涵蓋想法、觀點、價值觀的差異。

   平等則是所有人都應有平等的待遇、平等享有資源、平等的機會。平等所指的是工作和工作資歷都得到一致的肯定、升遷、酬勞。任何人都不應因為工作表現之外的因素而有差別待遇。

   包容所指的是工作環境應讓所有人感到受歡迎、受尊重、得到支持、有價值。包容的環境接納多樣性。

組織有至少三個理由應該關心多元性、平等、包容等議題。首先是道德面。人的基本道德告訴我們,所有人都是有價值,也都對社會有所貢獻。除此之外,所有的人,不管背景為何,都必須被公平對待,在社會上平等享有同樣的福利與責任義務。 

第二個必須關注多元性、平等與包容的層面則是法律面。美國1964年通過的民權法案,第七章就規定雇主不可因種族、膚色、宗教、性別或國籍而歧視員工。平等就業委員會(EEOC)也因此法案成立,將法案範圍擴大至年齡、性別、身心障礙等項目。任何違反相關法令的組織,將承擔法律責任,包括罰款。

第三個理由就是對事業有幫助。想要解決商務上的問題時,包括市場佔有率的發展、了解不同市場的客戶群、確定公司刊登的廣告不會冒犯特定群族,若由成員較多元的團隊來進行,執行上就會更有效率。百威淡啤Bud Light2015年的一句廣告語「The perfect beer for removing nofrom your vocabulary for the night.(完美的啤酒,讓今夜的你不會拒絕)」就立即受到抨擊。這件事不免讓人思考,如果行銷團隊中有女性成員,應該會發現這個行銷點子非常不妙。

好消息是現在越來越多組織注意到這些價值觀的重要性。2005年時,財富五百大企業當中,提供多元性和包容性專人/計畫的企業數量不到二成。到2016年,這個數據已經接近六成,也越來越高。多元性、平等、包容性對於組織極有助益,也是需要延續的價值。但是很多組織仍需努力。本文的用意就是以科學的數據來證明,性格測評就是強化多元性、平等、包容性的直接做法。

人事決策

聘用人才時或是想要晉升某些員工,有很多有效的方式可以讓組織做得更好。一些常見的包括別人的推薦、履歷表、還有進行面試。這些方法在某些程度上都是可以預測對方績效的好方法。可惜,這些也是很主觀的指標。推薦函根本就是保證削弱組織的多元性(通常人們會推薦熟悉的人,我們也通常跟我們同質性高的人比較熟)。履歷表看似較無偏見(bias),卻常常隱藏可能出現偏見的可能性。比方說,有些名字會透露出對方的種族(例如John Logan和可能顯現出西班牙裔的Juan Lopez),有些學歷經驗也可能反映出對方家族的社經地位,而無法反映此人在工作上的表現。面試也是容易出現偏差率的場合。數據很清楚證明,運用傳統人事決策過程,或許可以讓工作的績效提升,但是也增加偏差的機率。這些做法到最後反而削弱多元性、平等、包容性。

好消息是,人事的決策過程,要去除偏見是很容易做到的:隨機決定。如果你完全以隨機的方式(丟骰子’、抽名牌),就保證沒有偏差。可惜,這也幾乎可以篤定,在組織長遠績效的面向上,這並不是最有效能的決策。

不過還有一個選項,一個不僅可以增進組織長遠的效能,也能同時增進組織多元性、平等與包容:具有科學效度的性格測評。數十年來針對性格測評的研究(廣泛來說)顯示,性格測評在分數上,在種族、性別、國籍、語言、外表、教育程度或身心障礙上的數字都零差異。(年齡上出現差異,但是反映的是成熟度,而不是對年長成人的偏見。)在Hogan,我們從上百萬的人口樣本搜集資料,來自幾乎所有的種族背景,從世界各處收取資料,且定期搜集。我們的數據並未在團體狀態的功能上展現出有意義的差異。舉出其中的一個例子來看,以下的數據列出我們三個核心測評 - HPIHDSMVPI在美國不同種族項目中的平均分數。這些數據非常接近,幾乎完全相同。 

這些數據顯示的不僅是多元性、平等、包容性。就如之前所說,只要隨機選擇就可以做得到。透過科學為本的性格測評,你還可以系統性地預測對方在職場上的表現。沒錯,你可以魚與熊掌兼得。

長話短說

總歸一句,如果所有的人事決策都是透過科學為本的性格測評來決定,職場上就不會出現不公平的歧視。性格測評會增進職場的生產力與投入度,也會強化多元性、平等與包容性。所以如果你真心想要讓組織增進多元性、平等、包容性,用性格測評就能輕鬆幫你做到。

招募人員真的想要變革型領導者嗎?

張貼者:2019年9月23日 上午8:09Jim Hwang   [ 已更新 2019年9月23日 上午8:13 ]

Scott Gregory: Do recruiters really want a transformational leader?

https://www.hrreview.co.uk/analysis/scott-gregory-do-recruiters-really-want-a-transformational-leader/120257


一直以來,變革型領導都是談及高階管理時極為推崇的風格。但是,變革型領導力到底是什麼,這種風格真的是最有效能的領導力嗎?

變革型領導者,是一位為追隨者帶來驕傲、尊重與信任的人。他們帶來啟發、激勵人們,激勵員工超越自己期許、點燃創新與改變。光是「轉型」這兩個字,就引發卓越、吸引人、甚至稀少的聯想。用如此引人入勝的方式來形容時,就可以理解為什麼全球這麼多企業在尋才時,會尋找這種傑出的領導者。但是,招聘人員和決策者應注意不要被這個定義所迷惑,特別要注意這樣的風格其實是有一些關鍵的瑕疵。

變革型領導在理論上聽起來很吸引人,但是實際上,卻是經不起考驗的。其實,有很多數據顯示,這只是一個好聽的名詞,包裝著很單純的個人魅力特質突出的領導者。根據一份發表於《個性與社會心理學雜誌》的研究顯示,個人魅力顯著的領導者,是沒什麼值得開心的,而且有充分的證據可以反映出個人魅力與高效能領導力之間的關聯。

當我們檢視大多數的人如何評估領導能力時,就發現越來越多的缺點。一份2008年由 Robert B. KaiserRobert Hogan S. Bartholomew Craig等人所做的研究,發現不同的企業用不同的方式來評估管理的績效。比方說,有些組織採用測評導向的做法,請經理跟員工提供績效的回饋。有些公司可能只看財務報表。考核個人魅力-變革型領導者的方式如此多元,取得的結果也又參差不齊時,就很難判斷這些人才究竟適不適合這些職位。 

所以,我們就得問一個關鍵的問題:如果個人魅力顯著的領導風格,與變革型領導者,其實是同樣的東西,如果我們評估這些領導者的方式充滿缺陷,那為什麼企業繼續尋找這種變革型的領導者?這些公司應該做的,是找出真正適合領導角色的人,而能做到這目標的,就是用有效度的測評與諮詢。

如果我們將領導力定義為「一位持有領導或管理角色的人」,那就忽略一些重要的因素。舉例來說,這個定義並未考慮到性格,而他們的性格,卻影響著他們最開始是如何被賦予領導的角色。充滿魅力、魅力型的候選人深知如何打動資深主管和面試的人員,說服他們自己就是適合管理的人才,只因為他們有領導者的樣貌。只是,有魅力、自信滿滿的個性並不代表他們是有效能的領導者。魅力導向的領導者通常有信心、有創意、有吸引力,而且很會推銷自己,這讓他們和其他人比較之下,絕對突出。但是,這些性格特質或許讓他們看起來很有「變革型」的特質,有成效的領導者其實擁有其他、不是很突出的性格特質。

招聘人員應該注意的,是一個具有建立、維持高效能團隊能力的候選人。舉例來說,測評完成之後,這些候選人應該是謙虛、謙和,但是對成果有強烈驅動力的人。

在謙和力上得到高分的候選人,通常比較團隊導向,不太在意自己個人的成就。這些人花比較多的時間跟團隊相處,讓他們更有成就,幫助他們達成集體的目標,造福組織。謙虛的領導者對於聲望、他們在組織階級高低比較不在意,投入心力減少成員之間階級的差異、聆聽員工的回饋與關切的議題。謙虛的領導者,當執行的計畫不可行時,很願意、能夠承認,視狀況和需求調整。如果企業充斥著這麼大的風險,而且又不一定會有回報,那麼這就很重要。

招募人員在尋找高階主管時,應該注意在謙和力上得分較高的人才。如果需要尋找高效能的領導者時,兼具技術能力與謙和力的領導者就非常重要。這些人會專注於團隊的績效,會肯定員工的努力。更重要的是,他們願意分享、平衡地給予功勞,也會獎勵員工的成就。當領導者不是那麼在意自己個人的名聲與聲望,而且很努力提升團隊的士氣、滋養公平、彼此支持的職場環境,這樣的人才真的會在組織裡更成功,也會達到更好的成效。這很明顯的,就是真正高效能領導力的附帶效應。

如果將高效度、信度的測評工具,像是Hogan所提供的測評,用於招募的策略中,您將可以掌握更多的潛能,找出更適合的人才,用謙虛的態度與強烈的驅動力,在您的組織的管理階級中創造成效。招募人員越早能拋開對變革型-個人魅力型領導者的迷思,招募的效果就會越好。

您可能立志擔任領導者的角色,但是您是領導者嗎?

張貼者:2019年5月25日 上午2:38Jim Hwang   [ 已更新 2019年7月11日 上午4:56 ]

You might aspire to leadership roles—but are you a leader?

作者:Dr. Scott Gregory, CEO of Hogan Assessment Systems 翻譯:陳淑婷 引導發展教練

 

每次在亞馬遜上搜尋有關領導的書籍,大概會有超過六萬筆書目跳出來。超過六萬筆!我們為什麼需要看六萬本有關領導的書?我們應該很了解領導力這個理念,不是嗎?說老實話,我們其實不懂。坊間對領導有許多不同的觀點,對於領導力是什麼、該如何擁有領導力這件事,大家基本上無法取得共識。好消息是,大多數對領導力的定義可以分成兩種,讓我們在這裡稍作整理: 

誰可以被稱為領導者?

一種說法是,領導是一個具有督導、管理功能或職位的人。另一說法則是,領導者是可以支持、引領一群人邁向共同目標的人。第一個定義是以某人在組織的正式角色為基準,重點是此人的位階。第二個定義則是領導者的功能,是以一個團體和團體的結果為基準。

目前坊間有關領導力的暢銷書和文章,通常是以擔任管理位階的人來定義,也通常用此觀點做相關研究。令人訝異的是,此論點的假設是以職位為主軸,而不是個人。那麼,我們怎麼知道一個人是不是領導者?簡單,你就看他的職位是不是具有領導的功能就好。那我們該如何研究領導力和領導的內容?更簡單,你就找那些持有領導性職位的人,然後研究他們都做些什麼就可以。不過,惡性循環就是這樣開始的 -

大家對於領導力的誤解是如何演變成這樣的?

撰寫有關領導力書籍的作者通常是誰?通常是持有領導職位的人。

哪些人所寫的領導力的書籍會出版?那些在知名品牌具備領導職位的人。

該如何增強領導力? 就看這些領導相關的書籍。畢竟這些作者都在相關產業持有領導的職位,他們應該對領導力有所瞭解吧。或許也不能這麼說。我們看一些相關資料:

一份員工對管理階層態度的全球性調查發現,低於半數的受訪者相信他們的老闆。另一份研究則發現有一半的員工是因為他們的主管而離職。除此之外,研究也顯示,大約30-60%的領導者持領導角色的人)對他們的組織具有積極破壞的負面影響。思考過這些深奧的數據,很有可能的是,很多暢銷的領導力相關書籍的作者,可能是問題的一部分,而不是答案!

我們無法假設這些在領導位階的人,是不是有領導的才華,也不能假設他們能不能告訴我們該如何做,才能變成有效能的領導者。不管你喜不喜歡這樣的說法,您也該思考一下這一點。這表示兩件事:或許你是一位管理階層的人,但是你不一定是好的領導者。也有可能你在理論上是一位「專家」,但是現實狀況下不見得是一位真正的領導者。

領導的真正本質

如果真的想要更了解領導力,可以先了解人類的三項基本本質:

首先,我們是與生俱來要群居的。我們一直都是,也一直都會是群居的群體。

其次,因為我們的群居本質,我們想要在群體裡跟大家好好相處。

最後,我們也是天生就要競爭,要有更多的資源,因為比較好的資源就能提升我們生存的機率。

所以,狀況就是:我們人都與生俱來兩種彼此矛盾的動機,足以摧毀團體的成就。如果能夠建立起人與人之間的關係,讓更多人可以群聚起來,我們成功的機率就會變高,同樣的,如果激烈地競爭來掌握更多的資源,成功的機率也會更高。 

我們需要彼此好好相處 (get along),但是我們也要掌握先機 (get ahead)

這些需求其實彼此相矛盾,而且如果在群體中沒有好好經營,就會讓團體失敗。最成功的團體都能同時好好相處、又能掌握先機。但是要在這兩股驅動力之間取得平衡並不容易。有些人太過重視跟團體的關係,希望能夠維持正面的關係,避免衝突。如果整個團體都想要保持和諧,就很容易失去方向。大家可能彼此都很和善溫暖,卻可能無法達成目標。 

有些則是太過競爭,卻毀壞了團體的和諧與安全感。如果大家都彼此互鬥,團體也會失去方向,因為大家都在爭辯該朝哪個方向進行。所以就會出現內鬥,而不是一起努力完成共同的目標或克服外來的威脅(其他團體或公司),因此無法成功。唯有在團體內大家的動機都適度掌控、平衡,這個團體才會更強大,能夠達成目標。早在數千年前,人們還活在洞穴時就是這樣,現在在企業界也仍然要依循此規則。

更有效能的方式來定義領導力,就是以團體的結果來思考。

領導的目的就是協助團體成員,讓他們在與他人相處以及掌握先機兩者之間達到平衡,並在過程中讓團體得到最大的成功。如果我們將領導的目標定義成協助團體成功,那麼一個人是否具有領導者的位階就不重要了,我們也能藉此看見領導力真正的意涵。那麼,讓我們回到剛剛的問題,就是,你是不是一個領導者。建議大家不要那麼有把握。我們常常會高估自己的能力。除此之外,你的想法並不重要。好吧,有點重要,但是你要讓你領導的人認為你是一位領導者,畢竟是他們要決定是否要追隨你,不是嗎? 

那麼要怎麼才能知道別人的心目中,你是不是領導者? 

好消息是,有三種方式可以洞察到你目前的領導能力,讓你知道如何變成更有成效的領導者。

第一,團體的成效就是最大的試煉。

你是否曾經領導過成功的團體?如果你過去領導的團體,達成的成果是容易定義、可以衡量的,那麼這些資訊就能協助你回答這個問題。以客服聯絡中心為例客服中心通常會參考一些數據,包括顧客滿意度、顧客投入到問題解決的時間、解決問題的成本等等。比較不同客服中心的數據,就可以用來參考,評估領導者的效能。但是大多數的團隊成果並不是那麼容易評估,所以可能需要以下兩種其他的做法。

其次,360度回饋工具可以提供一些洞察,協助你瞭解目前表現優良或需要改進的地方。因為領導能力的重點在於協助團體成功,因此團體成員對你的領導提出的回饋就成為關鍵。大多數的360度回饋都聚焦在四個重點領域:

n   技術/商業技能:你在技術面的能力或職能。

n   內省能力:你如何自我管理,在壓力下的反應、自律性、工作的倫理等等。

n   人際關係能力:你和其他人如何互動、溝通,你是否能主動建立並維持關係。

n   領導技巧:你如何制定方向、管理績效、授權等等。  

不過必須注意的是,如果要把領導力想成團體成功的資源,以下四個項目都很重要,雖然只有其中一項是標示為領導力。360度回饋報告,讓你可以從團體的面向,更清晰看見自己的領導力。研究顯示,部屬提供的回饋中,需要注意四項重要的特質:

1.    道德 - 在這項目中的關鍵問題就是,他們信任你嗎?部屬想要知道的是,他們的領導者不會用他們的位階來圖利自己。

2.    判斷 - 這項目中的關鍵問題就是,大家是否認為您能夠做出明智的決策,能夠平衡短期與長遠的後果、風險與獲利、策略與技術面的因素呢?除此之外,人們想要知道的是你能不能從錯誤中學習,並在需要的時候作出調整。

3.    能力 - 關鍵的問題就是,大家相不相信你的能力?您是否具備需要的技術/商業知識,藉以協助團隊成功?

4.    願景 - 在這項目中的關鍵問題就是,在他們的心目中,您是否能夠說明團體宗旨、他們工作如何與這宗旨相關,還有需要做些什麼才能達到這宗旨?

第三,目前有很多高品質的研究針對高效能領導者進行了多項的研究,因此可以讓你知道你是否是一個領導者。 基本上來說,性格有三個面向,會影響領導的能力:

1.    光明面:這就是你平常在工作上的聲望。驅動力、情緒的恢復力等特質,可以讓一個人可以和不同的人共事,這對於領導的成功與否相當重要。

2.    黑暗面:這是你可能過度展現的特質,可能在疏於管理自我或焦慮狀態下所表現出的特質。這些特質會干擾你和同仁之間的溝通、影響你建立的人際關係,讓你無法建立認同感或清楚表達團體的方向,也讓你無法在彈性溝通與獨立思考之間掌握平衡。

3.    內在面(價值):雖然價值觀與性格有關聯,卻有一點不同。價值觀展現的是一個人的意願或偏好,可以看出一個領導者和組織的契合度。舉例來說,一個重視、營造創意與實驗的文化的人,可能就無法適應所有流程都必須嚴格遵守、不斷重複來確認安全度的企業文化。

如果應用性格的測評,即使你並沒有擔任領導的職位,還是可以更清楚了解你是否具備高效能領導力。性格可以預測領導的能力,所以瞭解你在道德、判斷、職能與願景上的強項與發展的需求,可以協助你有策略地發展自己,改善你在領導職位上的績效。 

那麼,讓我們回到最開始的問題,你是一個領導者嗎?

當您思考這個問題之時,請思考本文中的幾項重點:

1.    領導的本質是引導、協助團體達成其目標,無關您的職位或位階。

2.    領導是提供方向給團體,確認團體能夠好好合作,往這方向邁進。

3.    對一位領導者的最終極測試,就是這個團體是否成功。

4.    你認為自己是不是領導者並不重要,其他人的想法才是關鍵,他們才是決定要不要跟隨你的關鍵人物。

5.    領導的效能並不神秘。團體的成果,透過360度的回饋所帶來的洞察,可以了解你性格的特質和成功領導力的特質兩者之間的相似處與差距,會提供策略性的洞察,讓你以最好的方式發展自己的能力。 

那麼,你呢?你覺得自己是一個領導者嗎?即使你不這麼認為,你也可能是一個領導者!你是否注意到別人願意跟隨您?最後,你也認同團體的成果就是好的領導者的呈現嗎?讓我們知道你的想法!

別再貶低抱負

張貼者:2019年1月21日 下午11:10Jim Hwang   [ 已更新 2019年1月21日 下午11:11 ]


It’s Time to Stop Vilifying Ambition

Ambition野心」這個概念在大眾文化中,一直有不太好的名聲。課本上的定義是說,野心是一股想要成就某項目標的強烈欲望,通常是透過毅力與努力來達成。這定義看起來無害,但是這個世界往往會因為野心而產生一些毀滅性的結果。拿破崙、史達林、希特勒都很有野心,他們的野心也讓上千萬人死亡。從小一點的規模來思考,想像充滿野心的企業家,將自己的前途建立在員工或家人的幸福上。但是在霍根,我們對於野心的觀感比較正面,我們稱之為「抱負」,也認為如果忽視自己的抱負,其實會錯過人的性格的一個重要的環節。 

多年以來,心理學總是忽略、甚至貶低抱負。弗洛伊德認為有野心的人是神經質,還有可能養育殺人犯,而榮格則是認為有野心的人有一種症狀,就是「人格面具退化的恢復」,會妨礙他們個人的成長。即使是現代性格測評在發展的期間,也忽略了這個面向。即使是知名的五大性格特質(Five-Factor Model)或是HEXACO六種人格特質模型也都沒有測量野心/抱負的面向,而這兩種都自稱為完整的測評。

近年來心理學家開始認真思考抱負的特質。主動性人格(Proactive Personality)學派主張要積極改變自己的環境,成就領導的能力與個人的成就。測量為長遠目標而展現恆心的「恆毅力Grit」最近在流行心理學掀起一股熱潮。雖然正向的行動與恆毅力都和抱負有所重疊,但是卻也不是那麼貼近抱負。

霍根測評創始人Robert Hogan、霍根首席科學漲Ryne Sherman,以及佛羅里達州亞特蘭帝斯大學的Bell Jones最近研究主流性格測評如何衡量抱負,特別針對HEXACO六種人格特質、NEO-PI-R五大性格特質兩種來進行研究。三人合著的文章《性格測評中如何評估抱負的特質》認為這些測評工具的確可以預測抱負,但是不夠直接,也不夠有效率,必須結合活力(energy)社會優勢傾向(social dominance)、成就動機(achievement motivation)和自律(self-control)來評估。 

霍根測評一直都重視抱負,認為這是可以預測職涯成功與否的特質。霍根測評的核心理論基礎,也就是社會分析學,主張每個人生活的動機就是人際和諧(get along)與追求成就(get ahead)。抱負描述的就是一個人有多想要追求成就。在人類演化過程中,社會地位高的人享有更好的食物、伴侶、生活環境;反之,人們畏懼失去這社會的地位。 

抱負維度的分數是高還是低,都有其優缺點。高抱負的人工作效能高、充滿活力、驅動性強,但是好勝、過度積極、強勢。抱負偏低的人則感覺上比較體貼、配合度高,他們是好的團隊成員,但是積極度就顯不足。

霍根測評的核心測評之一霍根人格量表分析 (HPI) 將抱負列為測評的七大維度之一。研究顯示高抱負的人雖然充滿活力、競爭力強,但也容易煩躁、過度強勢,而低抱負則顯現為好的團隊成員、配合度高,卻不夠積極。 

雖然大家開始了解性格如何影響職場上的成就,霍根測評在抱負如何影響人們達成生活目標的方式上,有更獨特深入的洞察。

金髮女孩效應對個人魅力帶來的啟示

張貼者:2019年1月4日 下午8:24Jim Hwang   [ 已更新 2019年1月4日 下午8:26 ]

What Goldilocks Can Teach Us About Charisma

作者:霍根測評科學長Ryne Sherman  編譯:睿信引導顧問 陳淑婷

 

「這碗粥太燙!」

「這碗粥太涼!」

「嗯,這碗粥溫度剛剛好。」

——Goldilocks

童話故事《Goldilocks金髮女孩和三隻熊》中,小女孩到森林散步,看見一個小木屋,進去後,發現裡面沒有人。她先看見桌子上有三碗粥,一碗太燙、一碗太涼、一碗剛剛好,就喝下了這碗粥。接著她想在椅子上坐下,一張椅子太大、一張太小,一張椅子剛剛好。接著她上樓,看見三張床,一張太大、一張太小,最後她在一張大小剛好的床上躺下。這個故事所描述的恰到好處、剛剛好就可以的原則,稱之為「金髮女孩效應Goldilock Effect」」。 

我們最近在霍根測評網站上針對謙和力(Humility)有許多的討論,卻很少談及它的反義詞 – 個人魅力(Charisma)。最近我的同仁利用霍根性格發展調查表(HDS)對個人魅力進行研究,並將成果發表於《性格與社會心理學期刊》(Journal of Personality and Social Psychology)。本文將整理該研究的主要發現,並結合有關謙和力的觀察,整合出這項研究在領導力培訓與發展方面的實際意義。 

文章中,弗高維(Jasmine Vergauwe)、威爾(Bart Wille)、霍夫曼斯(Joeri Hofmans)、凱瑟(Rob Kaiser)以及德·弗呂(Filip De Fruyt)等人指出,霍根性格發展調查表中存在「個人魅力集群」的指標。確切來說,自大、狡猾、戲劇化、幻想這些維度的組合,可以反映出一個人的個人魅力,透過自信、風險的承擔、社交的存在感、清楚的願景來呈現。 

個人魅力集群得分高的人往往認為自己十分健談,有創造力,精力充沛且獨一無二,同時,他們也認為自己相貌出眾,堅韌不拔,思考敏捷。而在他人眼中則是認為他們健談、有活力且性格獨特,卻不見得長得好看或有毅力。因此,擁有個人魅力的人通常自我感覺良好,自我的觀感往往與別人對他們的看法不一致。 

其次,也是最重要的一項發現是關於個人魅力與整體效能間的關係。研究人員對300多名企業領袖進行了採樣分析,同樣的,領導者對工作效能的自我評級與其同事對此的評價也是不一致:霍根性格發展調查表中的個人魅力得分準確預測了領導者對其工作效能的自我評級(r = .29),而個人魅力的得分也與同事對其工作效能的評價則呈現出無相關性。不過,此份研究的觀察還不僅於此。 

霍根性格發展調查表中,個人魅力的得分與其同事對其工作效能的評分出現明顯的曲線關係。從同事的角度看,領導者的個人魅力分數如果能高得恰到好處——不多也不少——其工作效能就能達到最高值。從圖表中可以清楚地看到這一點。


在成年工作人群的大樣本中,個人魅力得分稍高於平均值(如分數達到60%)的經理常被看作最高效的領導者。然而如果分數繼續升高,工作效能則可能下降。然而,領導者則認為自身的個人魅力與工作效能會一直呈正比增長。但真正能夠對一個人工作表現做出準確評價的人,其實是他人,而非自己。

當領導者的個人魅力分數力達到70%左右時,同事們就會開始看見個人魅力的陰暗面 ——自信變成自大,承擔風險變成了冒失,存在感變成了壓迫感,遠大目標也成了不切實際的妄想。然而,領導者本人卻看不到這些弊端,事實上,他們仍然認為自己是極其高效的領導者。凱瑟(Rob Kaiser)將管理者的個人魅力達到峰值時出現的這種意見分歧稱為「錯覺梯度 (gradient of delusion)」。 

這個故事的寓意和《金髮女孩與三隻熊》類似。不多不少,正好適度個人魅力的領導者才是最高效能的領導者。擁有適度的魅力是必要的,因為缺少那一點火花的領導者也缺乏激勵他人的那股自信、魅力、願景和手腕。但水滿則溢,過猶不及,擁有過度個人魅力對領導者顯然並無益處。 

這項研究有兩項實質的意涵。首先,我們不能只依賴當事人的看法來評估其工作效能和工作上的表現。聲譽比自我評估更精準,而聲譽總是來自於他人的評價。 

其次,教練指導與領導力培訓與發展領域的從業者,需要規劃一些策略,將個人魅力指數過高的領導者拉回現實。很清楚的是,聆聽同事的反饋是調整他們自我認知過於美好的一個好方法。我們也可以讓個人魅力過高的領導者與他人合作,讓合作夥伴較為實際的考量因素約束其不切實際的觀念。這些共事的夥伴需深得魅力型領導者的信任, 也需保持頭腦清醒,不被領導者的魅力所迷惑。同時,他們要有能力將魅力型領導者拉回正軌,防止他們走向極端。

最好的老闆是謙和的老闆

張貼者:2018年10月25日 下午10:27Jim Hwang   [ 已更新 2018年10月25日 下午10:29 ]

The Best Bosses Are Humble Bosses

~The Wall Street Journal 10 October 2018, Sue Shellenbarger


組織正力推倡導聘用能夠有效領導、但是不求曝光的員工數十年來追求那些充滿個人魅力的潛在領導者之後,有些雇主發現他們忽略了一項領導者必備的特質之一:謙和力。

在這個社群網站、企業與政治圈讚揚傲慢的世代,研究專家跟選才專家卻開始注意到,謙和的人才可能達到更好的成效。根據過去三年來的多項研究指出,謙和力是啟發團隊密切合作、快速學習、達到高成效表現的核心特質。謙和的人通常能夠覺察自己的弱點、願意改進、欣賞其他人的優點,也比較容易專注於超越自己利益的目標。

在員工表現中,謙和力則是與低人才流動率、低缺席率有關聯。這些優點卻常被忽略,因為謙和的人比較低調,反而讓外界以為成功是團隊努力的成果。也有越來越多公司在聘請、思考升遷人員時,將謙和力納入考慮。研究專家也發展出新的方法來研讀這低調的特質。

職場性格測評專家霍根 (Hogan Assessments)準備在2019年前段推出一項多達20項子維度的全新測評,企圖評估申請領導階級工作的求職者和候選人所具備的謙和力。在奧克拉荷馬州Tulsa公司總部擔任首席科學長的Ryne Sherman表示,這新的維度將會要求受試者針對特定的語句表達認同或不認同,包括「在職場收到他人的建議,讓我很感謝」或「我認為我比一般人更應得到更多尊重」。

「大部分的想法似乎都認為領導者應該有魅力、喜歡吸引注意、很有說服力,」Sherman博士表示:「但是這樣的領導者反而會傷害公司,因為他們承接超出自己能力的任務,過度自信,也往往不願意聆聽別人的回饋。」

Sherman也說,謙和的領導者也能夠很有競爭力,也可以很有企圖新,但是他們往往避開目光焦點,將功勞居功團隊。他們也樂於向團隊求助、尋求回饋,以身作則,讓下屬願意效仿。

越來越多雇主也會在招募新進員工時就先針對謙和力進行過濾。加州聖塔摩你卡選才軟體業者Cornerstone OnDemand的執行長Adam Miller解釋,這是因為謙和的態度可以用來預測道德行為,以及在職場上留職的時間。

戶外休閒服飾品牌Patagonia在選才候選人踏進門開始面試時,就會觀察候選人的謙和力。經理人會在事後詢問公司接待人員:「他們如和與服務台的接待人員互動?」加州公司Ventura全球人力資源主管Dean Carter會如此詢問。

他也表示,如果同仁們注意到不尊重或自以為是的行為,「這件事可能因此玩完。」Carter認為滋養出謙和的態度,讓所有階層的員工都能暢所欲言、提供建言。謙和的員工也比較可能支持公司想要解決環境問題的宗旨。面試中,他請求職者描述自己曾經經歷重大挫敗的經驗。他說:「如果他們說,天啊,讓我想一下,因為我經歷了很多的起伏。如果他們必須從很多的學習經驗來選,那就很好。」 

在美國和其他地區經營Indian旅館系列的泰姬陵酒店集團(Taj Hotels),採用的測評之一就是霍根,用來篩選潛在領導者。這個以孟買為總部公司的全球人力資源主管P.V. Ramana Murthy表示:「謙和力是一個領導者需要擁有的情緒技巧。謙和可以激化深層聆聽、對多元觀點的尊重,也願意聽取建議與回饋。」這家公司也努力透過教練指導和長達九個月的培訓課程,增強高階主管的謙和力。

如果你覺得你知道公司哪些同仁是謙和的,那可不一定。加拿大卡爾加里大學 (University of Calgary)心理系教授Kibeom Lee表示,謙和的人不會炫耀。而且很多員工,包括很高傲的那些,都試圖呈現出謙和的樣子,希望能夠留下好印象。

霍根全新謙和力子維度,就是根據Lee博士與加拿大安大略省(Ontario)聖凱瑟琳市(St.Catharines)布魯克大學心理系教授Michael Ashton的研究。兩者在數年間針對不同語言的性格研究進行剖析之後,發現他們稱之為H要素的謙和與誠實,是穩定的性格特質。

謙和力是由一組特質所結合而成的,會相當一致地呈現於某些人身上。這些特質包括誠懇、謙虛、公平、真實、不虛偽。同樣的人會避開操弄他人、扭曲規則、或是以貪婪、偽善的方式行事H要素也涵蓋於他們研發的免費網路性格測評內。 

職場研究專家通常透過部署的報告來評估領導者的謙和力。一份2015年針對一家醫療公司77個團隊的326位員工進行的研究中,研究人員請團隊成員根據一份測量表來評估他們經理的謙和力,其中包括從他人學習的意願、或在不知道如何是好時承認自己的不足。團隊的成員也評估團隊的態度與績效。

根據楊百翰大學(Brigham Young University)企業倫理副教授Bradley P. Owens所說,相較於領導者謙和力較低的團隊,領導者較謙和的團隊表現比較好,工作的品質也較佳。工作績效的成長與團隊成員展現的其他和謙和力無關的領導力特質並無關聯。Owens博士指出,員工面臨的一些挑戰可能需要不同的領導風格。比方說,面臨極度威脅或極大時間壓力時,如果領導者採用更權威、由上往下的作法,績效可能會比較好。

管理期刊(Journal of Management)發表的一項針對105家電腦軟硬體公司進行的研究指出,即使如此,執行長較為謙和時,企業的高階管理團隊比較可能順利共事、彼此協助、一起做決策。研究專家也發現,這樣的企業中,執行長與其他高階主管的薪資差異可能較小。這些因素顯示所有高階主管能夠密集合作,為公司整體效能、創新、營收的增強。 

調查:您謙和嗎?

您同意或不同意以下的論述?

1)    我感謝其他人在職場上給我的建議

2)    為別人的成就給予掌聲並不是我工作的內容

3)    當人們承認自己的不足,人們就不會敬重他們

4)    我認為我比一般人更應得到更多尊重

5)    我做的比我認識的大多數的人還要好

6)    當別人忽略我的成就時,讓我感到很討厭 

通常高度謙和的人會同意(1),而不同意 (2)(6)

資料取自:霍根測評系統 

有關謙和的知名語句

「你越偉大,在一切事上越當謙下。」- 次經 (The Apocrypha)

「歷經處罰與損失之後,人因此更謙恭與明智。」- 富蘭克林 (Benjamin Franklin)

「假裝是致命的行為。我喜歡安靜地進行,而非誇耀它。」英迪拉·甘地 (Indira Ghandi)

「在充滿耐心與謙卑的地方,既無憤怒也無煩惱。」- 聖方濟亞西西(St. Francis of Assisi)

「人生是一場漫長的學習謙卑的課題。」- J.M. 巴利 (J.M. Barrie)

Appeared in the October 10, 2018, print edition.

原文於20181010日刊登。

自我欺騙與領導

張貼者:2018年8月7日 下午7:23Jim Hwang

Self-Deception and Leadership

本文作者為Robert HoganRyne Sherman

兩個看似毫不相干的題材卻有令人訝異的相似之處自我欺騙與領導力。在知名政治人物的生活中,這兩個主題卻常常同時出現。美國前總統歐巴馬就是其中的範例之一。讓我們說明為什麼。


我們很好奇為什麼人們會因為自己沒有察覺的理由做特定的事。一方面來看,的確有很多人常常出現一些他們也不知道為什麼的行為模式;另一方面,我們也要思考,為什麼會這樣?佛洛伊德認為,無意識的想法都是因為他稱之為「壓抑」所產生:心智(自我Ego)的一部分覺察心智的另一個部分(id本我)讓我們做一些很有趣、但是會讓我們惹上麻煩。自我壓抑住本我的意念,因此拯救了我們,至少大多數的時間是如此。但是有時候,本我逃離自我,我們就會使壞。即使如此,自我還是會保護我們,「壓抑」我們所做的行為以及為什麼會這麼做。佛洛伊德還是認為成熟的過程就是用譴責(condemnation)取代壓抑:不成熟的人壓抑自己社會性不適當的衝動,成熟的人察覺自己出現社會上不適合的衝動,但是拒絕這衝動,不付諸行動。

存在主義者(沙特Sartre、卡繆Camus)則是以有趣的方式詮釋佛洛伊德主張的無意識狀態。他們理解人們常常在不自覺的狀況下做出自私的行為,但是他們認為這認知上的缺乏,是因為「自我欺騙」(法語為mauvaise foi惡意),不願承認自己行為理由的傾向。存在主義者認為自我欺騙是一種膽小的狀態,無法面對自己決定的意義。他們認為人們有道義上的義務,必須克服這自我欺騙的傾向。這衍生出兩個問題:(1) 難道人們真的察覺不到自己作出這些行為的原因,還有(2) 他們還是必須為這些行為負責任嗎?佛洛伊德說,「是」跟「不是」,存在主義者的答案則是兩個都「是」。在此,我們認同沙特與卡繆。

佛洛伊德誤解了政治人物。他認為他們是被想要主導他人的渴望所驅動的冷血精神病患。他心目中的政治人物是希特勒跟拿破崙。在我們看來,精神病患很有魅力、吸引人、冷血,但是他們也很衝動、喜愛操弄、同時也沒有什麼生涯規劃。就跟精神病患一樣,自戀的人也有魅力、吸引人、冷血,但是他們跟精神病患不同的,是自戀者通常組織支持者的聯盟。我們相信許多政治人物是自戀的人,他們想要權力和控制,覺得他們應得的,而且會努力去爭取。

個人魅力與自戀息息相關,幾乎可以說,個人魅力就是自戀的代碼。這對於領導力有很大的影響。有魅力的人往往被選為領導的職位,但是有魅力的自戀者通常是毀滅性的領導者。許多資料(如O’Reilly, 2017)顯示,自戀的執行長通常過度自信、不願聆聽他人回饋,被挑戰時出現敵意或好鬥特質。這些傾向都跟過多風險行為、一些不道德行為有關聯,包括逃漏稅、做假帳、圖利自己等等。這些風險行為衍生出錯誤投資、不明智的訴訟、與員工疏離、人才流失、整體財務表現不佳。謙和力是自戀的相反,也有越來越多的數據顯示,當謙和的態度結合適當的自信,就能帶來有效能的領導與組織的成功 (Ou, 2012; Owens et al., 2013)

回到政治人物,他們要的是權力與控制,但是他們身邊圍繞的是一群想法接近的競爭者。為了要擁有權力,他們通常會說他們要為民服務,無私奉獻,毫無私慾。他們的訴求就是為弱勢群組發聲。他們擅於表達自我,很難看到他們背後的意圖。

動物之間溝通的本質就是欺騙。大多數動物溝通,是為了欺騙對手與捕食者。人們的溝通也依循類似的目的。政治人物和其他人之間的不同,並不是他們會欺騙,而是他們如此擅於欺騙,而且他們深知為什麼要如此。除此之外,最好的說謊者就是相信自己所說的人,這也讓我們回到了自我欺騙的概念,連結到歐巴馬,還有班·羅德斯(Ben Rhodes)關於歐巴馬領導術的新書。最近羅德斯在美國全國公共廣播電台節目受訪時,他看起來很聰明、談吐優雅,但是也展現自戀、自我欺騙的態度。這樣的觀察也在華爾街日報星期天書評(610)中被提及:「羅德先生的文字吸引人,而雖然他有狡猾的聲譽,對於敘利亞的論述也相當中肯。我們認為他的坦率是因為他沒有自我覺察。他筆下的自己、歐巴馬先生和前總統過去的團隊成員,不僅是悲慘的優柔寡斷、不負責任,同時也是只顧自己、對道德幾乎無感的人。但是我們卻看不出來,羅德斯先生注意到他文字中強烈的攻擊性。

那麼重點是什麼?首先,佛洛伊德是對的,政治人物跟我們一般人不一樣:他們有一種獨特的心理狀態,讓他們與其他人民不太相同。其次,佛洛伊德對這心理狀態的觀點是錯的。即使像是海珊(Saddam Hussein)和阿薩德(Bashar al Assad)這些獨裁者,都不是精神病患,他們是自戀的政治人物,他們不願對自己的行為負責。成功的獨裁者跟精神病患不同,他們對自己的目標很清楚 - 他們務實、理性,他們為了延續政權,會根據數據做決策。第三,我們這些被選出來的政治人物也是自戀者(布萊爾、柯林頓、歐巴馬、威爾森等等)、充滿個人魅力、吸引人,也自我欺騙。他們誠懇,因為他們相信自己的謊言。當這些政治領袖將他們的國家帶到看起來人道的行為,只是為了延續自己的政權,問題就大了:像是威爾森總統跟二次大戰、詹森和越戰、布希和伊拉克...

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