與Hogan有約

霍根博士評論MBTI性格分析

張貼者:2018年9月24日 下午10:12Jim Hwang   [ 已更新 2018年9月24日 下午10:19 ]


艾姆雷 (Merve Emre)最新的著作《The Personality Brokers: The Strange History of Myers-Briggs and the Birth of Personality Testing人格代理人:MBTI行為分析不為人知的歷史和人格心理測驗的誕生》,有點像是一本女性主義的專論,聚焦於兩位傑出女子的職場與生命故事 - 研發MBTI性格分類指標的Katharine Briggs與女兒Isabel MyersMBTI是全世界最廣泛使用的性格分析「工具」。我不認識這位作者,但是我幾乎全部認識1960年代負責發展MBTI的所有人,包括批評者和支持者都有。或許如果能簡單討論這極為成功的測評產品的優缺點,會很有幫助。在我看來,MBTI有五項正面、需要我們記得的面向。 

首先,MBTI最初的目標不但值得肯定,也相當可敬:它是因為希望在工作媒合上提供理性的基礎,改善職場人士的生活。當時設計此測評的用意,是希望作為一個取代的工具,一個方便、容易使用的方法,可以將員工分類,讓他們在工作上更快樂,也為組織提升生產力。誰不想要強化個人的快樂與企業的產能?

其次,MBTI的基礎理論就是榮格性格心理學。榮格是一位聰明、特別的心理學家,也很早就勇敢地支持弗洛伊德與心理分析學。弗洛伊德和榮格在1913年鬧翻之後,弗洛伊德的支持者用很長的時間、也相當成功地中傷榮格的想法,雖然他本人也採用許多他的論點。弗洛伊德對性格心理學有相當深遠、甚至有些負面的影響,且影響超過六十年。但他的影響力在1970年代逐漸式微,只是他卻是因為錯的理由變成非主流。他覺得每個人都神經質,生命中出現大問題,都是因為要處理自己神經質的面向,而測評的目標,就是要找到人們精神官能症的導因。反之,MBTI的重點在於探索人的優點,這論述的基礎完全與弗洛伊德相反,也是最早對現在所謂「正向心理學」的前驅貢獻者之一。

第三,MBTI受到歡迎的主要原因,就是它能將人們用不同的類型來形容,我認為人本來就是這樣思考別人的。學術派的心理學家,用只有他們自己理解的理由來專攻特質理論(Trait theory)。問題並不在於用特質理論來理解不同類型的普遍思維(大部分學術派心理學家的目標),而是如亞里斯多德所建議,對自然界的正確切分。也就是這個理由,MBTI專注於類型的切入點就已經奪得先機。

第四,MBTI也可以用來針對特定群組制定行銷論述,一種可以吸引INTJ (INTJ,內向/直覺/理性/判斷,一位科學家)的論述,跟吸引ESFP(ESFP外傾/感覺/情感/理解,像是新世紀的怪咖的論述在原則上就完全不同。所以如果要用人們在社群網站上的資訊歸類出MBTI的類型,然後傳輸特定訊息,應該算是相當容易進行的。

最後,用MBTI的分數來將人和工作做整合,遠比靠著沒有方向的直覺容易被接受。人才管理的決策應該用測評數據來參考,而不是HR專業人員的判斷,無論這些人多有經驗。 

我認為MBTI也有四個問題,是潛在使用者應該考慮的。首先MBTI常常在沒有整理出有效資訊之前,就用來做出選才的決策。這當然是使用者的問題,而不是工具的問題。但是,MBTI的簡單、容易使用的特質,也更容易浮濫使用。 

第二,MBTI衍生出的訊息總是正面、振奮人心。但是人們還是需要知道自己哪裡做錯,才能改善績效。MBTI的結論沒有提到黑暗面,不會提到干擾別人、疏離別人、破壞信任與信心這些影響關係、影響職涯發展的行為傾向。也因此,MBTI侷限了職涯指導的發揮效能。

第三,除了性格心理學家普遍接受的五大性格特質(FFM)之外,MBTI無法提供有關階級或地位的論述。人的群體都有地位的階級,有的人排在最頂端,有的在中間,有的在底層。除此之外,每一個群體的主要動態,都要考慮追求權力的因素。在抱負與追求權力的層面上MBTIFFM都無法提供太多的洞察。

最後,就如其他坊間主要的測評(包括MMPI明尼蘇達多相人格測驗CPI加州心理量表、Strong Vocational Interest Inventory 斯特朗職業興趣量表),都是從最初的MBTI為本,沒有太多重要的更新或變化。光是一個資料庫極大的重要測評,要升級或是研鑽漏洞,都需要耗費很大的成本。不過,想像BMW每三年都要推出新車款是有多困難的一件事,相較之下,心理測評的更新可以說是小事一樁。

霍根博士對職場文化的觀點

張貼者:2018年8月7日 下午7:13Jim Hwang

所謂文化,是指引一個社會單位行為與決策的價值觀,可能是一個團隊、家庭、企業體等等。文化並不模糊也不敏感,可以透過一些市場上就能取得的工具,輕鬆、可靠地評估。文化具有真實、明確的行為後果,也會直接影響到企業組織的績效。現在管理學之父彼得·杜拉克就曾觀察:「文化可以把策略當早餐吃。」也就是說,無論公司採納什麼策略,文化足以影響這策略能否執行。

或許實際的例子更能說明這一點。多年前,有一家倫敦新開幕的旅館因為經營不善而聯絡我們。我們利用價值觀的測評,評估他們的管理團隊,我們發現一方面,管理團隊在客戶服務、美學、享樂的維度上分數相當高,這表示他們很在乎品質、風格、提供卓越且愉悅的顧客體驗,這些都是適合餐飲界的價值觀。但另一方面,高階管理團隊在權力、商業的維度上分數較低,這表示沒有人在乎賺錢或贏過競爭對手,這就說明了他們財務績效為什麼不佳。

這裡面有四項重點值得注意。首先,當人們加入一個組織,會把自己的價值觀一起帶來,並在過程中從某個程度上有所整合,組織文化的價值觀會強烈影響他們之後的表現。Russell Reynolds Associates執行長墨菲(Clarke Murphy)就表示:「我們因才華而選才,但是因為要整合而解聘。」不管一個人多有才華,如果他們的價值觀與組織的價值觀不夠契合,他們就不會成功。

其次,組織的文化反映執行團隊的價值觀。一方面來說,主管會分享他們的價值觀,那些價值觀不同的人會離開。主管的價值觀代表的是他們會注意、獎懲的行為。慢慢的,這個過程會創造出文化上的一致度(Ben Schneider教授稱這為吸引Attraction、甄選Selection、留職Attrition - ASA)。但是無論是什麼用語,文化都是由上級的價值觀所驅動。

第三,價值觀大多是無意識的。人們很少思考自己的價值觀,因為這是「視為理所當然」的一部分。價值觀對人來說,就像水對魚一樣自然,就只是我們運作的環境中的一部分。通常需要外在的回饋,才能覺察我們的價值觀與職場的文化。

第四,並不是所有的價值觀都同樣有價值。比方說,有些像是貪婪、自私這些價值觀,會讓所存在的團隊與企業體功能失調,失調的文化很少能帶來持久的成功。

最後,所有成功的團隊都有同樣的價值觀,包括包容、與團隊契合、忠誠度、努力工作,還有對卓越的堅持,還有希望贏過競爭對手的強烈意願。

你的高潛力人才是否被高估?

張貼者:2018年6月2日 上午2:40Jim Hwang

published in the Winter 2018 issue of People + Strategy Journal, Dr. Robert Hogan, Dr. Tomas Chamorro-Premuzic, and Derek Lusk

麥肯錫二十年前首度提出「人才戰爭」的概念之後,公司的人力資源部門開始聚焦於吸引、發展、保留菁英人才。今天,這場戰爭繼續,但是戰場延伸於領導者的領域。這樣的發展很合理,畢竟領導者影響整個團隊、部門、甚至組織,許多企業更是投入大量資源來提早找出高潛能領導者。近年來越漸熱門的高潛力(HiPo)選才計畫是以系統性的方式,選出最有可能在未來擔任領導者角色的人才 (Campbell & Smith, 2014; Silzer & Church, 2009)

本文認為,若要HiPo人力識別措施更有效果,組織應該使力的地方不在預測誰有領導者的樣貌(Emergence - 領導力的崛起),而應注重其效能(Effectiveness),預測誰更能創建高效能團隊。光是看美國企業裡管理無能的基本比例約為65%,而且也是投入HiPo計畫資源最多的地方,就告訴我們許多組織領導者讓員工焦慮、降低他們的投入感與生產力,還危害他們自己的職涯與組織的未來Hogan, et.al,. 2010)。從許多的評估可以看見,有七成美國公司員工都表示,如果能將他們的直屬主管解聘,他們願意減薪工作。很清楚的,高潛力人力識別措施有可能讓一些領導資質不強的人快速晉升,這表示許多HiPo計畫其實效果被高估了。 

在我們看來一般人對於具有領導潛能的人的偏見就是認為個性鮮明、具有個人魅力的特質比較趨向領導者但是這類型的人往往無法激勵其他人讓他們成為高效能的團隊。這類型的領導者往往擅於組織內的權力遊戲與自我行銷,這也說明即使他們領導潛能不足,也常常被選為高潛力領導者。本文將列出清楚的框架,協助組織改善高潛能識別機制,並增強未來組織內具能力領導者的比例。我們認為起始點,就在於對領導力的適切定義。 

領導力是什麼?

歷史上偉大的成就,多為大規模的團隊合作所致:例如巴拿馬運河、埃及金字塔的興建、為了預防世界大戰而於1945年創辦的聯合國,還有架設國際太空站。這些偉大的成就,若當時缺乏高效能的領導是無法達成的,需要說服人們將私我放一旁,同心協力創造出個人無法達成的成就 (Hogan & Kaiser, 2005; Van Vugt, 2006)。優秀的領導者可以將一群B變成A團隊,不好的領導者則會將一群A變成B團隊。好的領導者鼓勵員工認同團體的目標,同時驅動他們達成更高的效能,包括更好的財務績效 (Kaplan, Klebanoy, Sorensen, 2012; O’Reilly, Caldwell, Chatman, & Doerr, 2014)。同樣的,壞的領導者損害員工與組織,帶來不佳的財務績效,有時甚至因而利己(Kaiser, Hogan, & Craig, 2008) 

西方對於領導力的理解,多偏向將個人成就予以歌功頌德(也就是領導者在事業上的成就),往往忽略不足的領導者對於團隊與組織的負面影響(Hogan & Kaiser, 2005)。我們認為領導效能的定義,以及組織對於領導潛能的看法,都應聚焦於團體的績效,而不是主管個人的職涯成就。同樣的,高潛力領導者辨識機制也應該評估潛在領導者能否提升團隊效能,能否激勵團隊成員彼此合作。就如達爾文(Darwin 1871)所觀察,「一個部落裡有許多願意彼此協助的成員,為了大家而犧牲自己,就能戰勝許多其他的部落,這就是天然選擇natural selection) (p132)」。因此,高潛力領導者不僅需要將能力浮出檯面,讓人看得到,還必須擁有可以創造高績效團隊與單位的能力 (R. Hogan, Curphy, & J. Hogan, 1994) 

個人魅力鮮明的潛在領導者為什麼會傷害組織

擅於讓人們注意到他們的人,最容易被注意到,因此,當人才選拔取決於直覺性的判斷時,選擇的人選往往偏向這些魅力指數較高的人選。但是,個人魅力往往與自戀(naarcisssism)和心理變態(psychopathy)有所相關O’Boyle, et al., 2012)。雖然還是有許多沒有魅力的自戀者(伍迪·艾倫),還有許多既有魅力又很謙卑的人(達賴喇嘛、方濟各教宗),自戀者與個人魅力往往會連結再一起(像是川普、賈伯斯、西爾維奧·貝盧斯科尼(Silvio Berlusconi))。科學研究也很清楚指出 - 自戀的執行長會毀滅公司(O’Reilly, Doerr, Caldwell, & Chatman, 2014)。他們在公司的財務績效上帶來不確定因素,直到他們燃燒殆盡。談論此況書籍之中,最知名的莫過於詹姆柯林斯(Jim Collins)的著作《從AA+》。柯林斯研究的高效能執行長都相當謙虛,不願出頭,是謙虛但是高成效的領導者。閱讀此書的讀者都難免懷疑,這些執行長一開始是如何獲選的。

組織慣用主管的考核和員工過去的成績來評估領導者讓問題更嚴重(Church, Rotolo, Ginther, & Levine, 2015)。工業心理學家研究主管考核多年,希望從中找出合理與客觀的依據,但是仍發現主管的績效評分仍偏主觀、偏頗、被公司內部政治所影響。經理人員通常都知道自己喜歡誰,卻不知道誰的表現好。很多人誤以為高成效跟好相處可以混為一談,其實有些可以把事情做好的人很難相處,所以常常考核的分數偏低。

因此對領導潛能的判斷往往被連結到此位候選人是否受到同儕與主管喜愛 (Marinova, Moon, & Kamdar, 2013)。我們想要提出的要點,就是被選為潛在領導者的人選,可能有,也可能不具備領導潛能,但是他們通常有足夠的印象管理技巧,讓他們的主管給他們較高的考績分數,以及因此而晉升。但是,讓主管給你高績效評分的能力,和能夠建立高效能團隊的能力,卻是完全不同的。換句話說,印象管理技巧與領導才華很明顯是不同的能力,只是到了人才選拔時,卻讓人將兩者混淆為一。

相較於個人魅力,其實謙和的態度與領導之間頗有關聯。回到之前柯林斯的書,書中的高效能執行長都相當謙虛,歷史上許多高效能導者也都以謙虛而受到敬重。我們想到的案例包括歷史上知名海軍將領納爾遜(Horatio Nelson)、南北戰爭的尤利西斯·格蘭特(Ulysses S. Grant)將軍、政治人物安格拉·梅克爾(Angela Merkel)蜜雪兒·巴舍萊 (Michelle Bachelet)、企業領袖巴菲特(Warren Buffett)Zara創辦人阿曼西奧·奧蒂嘉(Amancio Ortega),還有傳奇性的教練如格雷格·波波維奇(Greg Popovich)和比爾·貝利奇克(Bill Belichick)都是。

研究數據強烈顯示,部屬希望在領導者身上看見四項特質:品格、能力、判斷力、願景。幾乎沒有研究顯示下屬想要充滿魅力的經理人 - 即使他們覺得需要這樣的領導者,也沒有研究顯示下屬認為高效能的經理人有魅力。反之,更多的資料也證明,部屬希望他們的主管是有能力、可信賴、謙遜的。將引起人們注意的行為及呈現高效能領導力的行為之間予以區隔的想法,最早是在Fred Luthans的研究中提出。他透過多重的方式針對457位經理人的樣本進行研究,並於三年期間收集各種資料,包括薪資、晉升、以及這些經理人負責的單位的績效。他發現高效能的經理人基本上可以分成兩個族群:(1)很快晉升跟加薪的經理人,還有 (2)負責的單位績效優異的經理人。這兩組之間的關聯性為0.30,也就是大約重疊10% 

我們也延續Luthans的研究將第一組的樣本稱為Emergent魅力特質顯現」與Effective效能」。Luthans比對這兩組在工作時進行的項目,也發現這兩組經理人果然平時工作的內容不太相同。第一組的經理人通常花時間向上管理,包括聯絡關係、和老闆建立關係、呈現出有信心的姿態、常常操弄辦公室政治。在效能組的經理人通常是向下管理,與團隊一起改善績效、努力去除妨礙團隊成功的障礙、管理衝突、執行承諾的事項。

透過我們資料庫的詳細研究,我們找出魅力特質顯現組與效能組領導者的性格特質。前者是在群眾中相當突出的人 - 活潑、吸引人、精彩。效能組的特質則是重視把事情做好 - 聚焦、流程導向。柯林斯書中的高效能CEO都是謙和的人,符合這組效能組經理人的特質。問題是,在我們的經驗中,通常魅力特質顯現的人贏過有效能的人,這也說明為什麼經理人失敗率會高達65%

人資專業人士的實用作法推薦

上述的討論可以歸納出三項建議,可以用於規劃、執行成功的高潛力人才選拔計畫。首先必須要清楚訂定領導者的定義 - 聚焦於團隊的成效而不是個人的職涯發展。領導力的重點是建立並維繫可以打敗競爭對手的高效能團隊,而建立團隊需要的技巧,與需要強化辦公室政治、建立個人聲望的特質的經理人所需的技巧並不相同。如果用管理績效考核或是快速升遷的人作為人才的選拔條件,就一定會讓組織選擇那些喜愛自我吹噓的人作為領導者,而不見得選出可以讓團隊效能提升的人。

再者,建議使用具有預測功能、公平的量化測評。心理學家都知道以資料驗證的測評方式,比人的直覺更能有效預測領導行為,而且性格對於領導效能的影響約是50%的變異數值。反之,並沒有足以採信的資料來驗證直覺評估領導潛能的方式,包括常用的面談,能夠預測有效能的領導能力。有鑑於此,用科學性的數據為本的性格測評,應可取代目前考績制度中有意識、潛意識的偏見、偏袒行為、辦公室政治。舉例來說,依照實際的領導能力來看,女性原本應該可以在集團董事會中取得超過15%的席次 (Koenig, Eagly, Mitchell, & Ristikari, 2011),但是不足的考核制度,那些注重男性比較常見的「顯性」、主導特質,讓女性普遍在領導位階的數量少之又少。除此之外,有魅力的人在面試過程的成績通常也比較好,這與他們的能力無關,所以領導階層滿滿是領導功能不甚理想、但是總是引起矚目的人。

第三,建議用成果的數據來驗證你的制度。現在的組織有很多資料,但是通常不知道該如何歸納、分析與使用。諸多對大數據和分析學的討論都建議,需要更精緻的新科技才能找出領導潛力的神奇配方。但是,其實並不需要發明新的技術,讓事情簡單一點有時候更有效果。當我們思考最能評估領導效能的方式,特別是他們的行為會如何影響團隊與團隊的效能時,答案其實很簡單,就是老派的作法:多層面的回饋或是360度測評(特別是向上的回饋)、團對投入程度、團隊與組織氣候的評估。這些評估方法也能用客觀的績效數據來輔佐,像是生產力、營收、獲利、顧客服務。雖然沒有數據是完美的,將多重的成果變數做結合,就能協助組織訂定高潛力領導指標,協助高效能領導者調整領導潛能的模式。更重要的是,雖然我們總是在尋找最新、獨特、最流行的能力指標(像是Agility 敏捷領導力、Grit 恆毅力Growth-mindset成長心態、Digital leadership數位領導),還是要謹記,領導效能的成分在接下來的幾年內應該都不會變太多,畢竟領導力演進的歷程長達數千年。即使工作的內容與工作改變,激發人們更為投入、在團隊中提升效能的特質並沒有改變,就是專業、好的判斷力、能力、好的人際關係、自我覺察、還有人性化的態度。

總之,選出未來能成就大任領導者的過程,還有很多的發展空間。領導力是人的事務中最具結果影響力的力量,所以在選擇領導者的時候,用隨性的態度來選是很危險的。還好我們已經有資訊充足的科學,還有優良的理論與有效的工具,可以預測未來工作相關的行為模式,不需要等候突破性的發展或新發現。人力資源專業人員只需要採用部分既有的科學,就能從中有所助益。

領導力的六堂課

張貼者:2018年3月22日 上午5:01Jim Hwang

作者:Dr. Robert Hogan 鮑伯•霍根


我對領導力這個主題非常沈迷。組織需要領導者做決策、預期與回應日新月異的市場趨勢,訂定策略性的願景。有能力的領導者主導時,人與公司就會繁榮,而不良的領導者幾乎都會讓員工不夠投入內部紛爭,到最後經營不善。

大多數領導理論的問題在於無法區隔成功的經理人與有效能的經理人。前者是快速在組織內晉升的經理人,後者則是引領團隊成員更積極投入、使部門績效優良的經理人。如果我們能夠辨識出這些人,同時參考從團隊成效來思考領導力的文獻,就能從中歸納出六項學習。 

1. 人們希望領導者帶來的是什麼

首先是人們希望在領導者身上看見的特質。Kouzes Posner (2012)提出一個簡單的思維:請人們用標準化的模式形容他們所見最好、最不好的領導者。此研究發現人們從四大類別中評估領導者:

正直 - 追隨者希望在位者不要利用職務之便圖利自己,不要說謊、偷竊、偏心,或者背叛下屬。

判斷 - 組織的成敗取決於決策品質。有些領導者就是決策能力較強。

能力 - 成功的領導者言之有物,具有團隊事業上的專業能力。能力不足的領導者在部屬眼中只是虛有其表,讓部屬無法誠心跟隨。

願景 - 好的領導者可以明確闡述組織宗旨對整體的意涵。如此明確的組織願景可以讓內部角色、目標、方向更清楚,也能因此激發出團隊的效能。

這四個主題依重要性列出,品格為首要,願景則列最後,但是這四項都是領導者聲望的重要關鍵。同樣的,缺乏品格、判斷力、能力與願景,絕對無法成功。

2.從性格預測領導力

第二項學習重點則是性格與領導力。研究的數據很清楚:性格是現有最能評估領導績效的預測指標。舉例來說,柯林斯(Jim Collins)發表的一篇關鍵報告,研究11家財富雜誌百大企業的效能,這11家企業長達15年績效低於產業平均值,經過一年轉型,之後15年績效高出平均值。柯林斯發現這每一家公司都是因為新上任的執行長翻轉企業,這11家企業的每一位高效能的執行長都是極為謙和的人,但有一股強烈、嚴謹的企圖心。這和許多高曝光率、引領績效不良的企業體的領導者,形成強烈的對比。這兩種極端都彰顯出性格的重要性,讓我們很清楚知道,我們必須放棄過去以為領導者必須充滿個人魅力才有效能的思維。

3. 領導者提升員工敬業度 (engagement),敬業度驅動績效

第三項學習則是領導者與員工敬業度的關聯。敬業度是「一種持續的心理狀態,展現出對組織有益的行為模式。」(Macey & Schneider, 2008)。在諸多獨立進行的研究,包括Huselid (1995) Harter, Schmidt,以及 Hayes (2002),都顯示:(a) 經理人的行為模式可以預測員工的敬業度;還有 (b) 員工的敬業度可以預測企業部門的績效。敬業度是一個反映出經理人如何對待員工的指標,特別是主管與部屬的關係,都是影響員工敬業度品質的元素。

4.領導者驅動財務績效

第四項學習則是好與壞的領導者都會影響的財務績效。柯林斯的研究顯示,由優秀領導者帶領的公司較普通的領導者帶領的企業,在營收方面都較為亮眼。雖然不同研究的數據差距不等,從14% (Joyce, Nohria, & Roberson, 2003) 29% (Mackey, 2008) ,到38% (Hambrick & Quigley, 2013) 40% (Day & Lord, 1989),這些研究的結論都是,執行長的效能對於大型組織的財務績效都有舉足輕重的影響力。

5.壞的領導者比好得多

第五項學習就是管理能力的不足。在另一份指標性的報告中,Bentz (1967; 1985)闡述針對百貨業者Sears一份長達三十年的研究成果,發現經理人失敗率比大家預期高出許多。不好的經理人有多少?Hogan等人 (2011)12份發表的文獻中評估經理人失敗的頻率,各項報告的失敗率介於30%67%之間,平均值約50%。這些數字涵蓋的只是被解聘的經理人。我認為目前有大概三分之二的經理人都是低效能的,但是只有不到一半的人會被發現,因為他們善於權力鬥爭。壞的經理人對於部屬的士氣影響很大,大約75%的在職人士都表示,工作上壓力最大的部分,就是直屬主管 (Hogan, 2007, p.106)

6.不好的經理人從黑暗面領導部屬

不善長管理的經理人,行為舉止通常源自性格的黑暗面(Hogan & Hogan, 2001)。就如Bentz所發現 (1967),大部分的經理人失敗的原因都差不多:情緒不成熟、傲慢、不夠宏觀管理、欺騙、無法做出決定、溝通不良等等。Hogan and Hogan (2001)將這些最常見的負面行為提出歸類系統。這些行為模式雖然不同,但是對於員工有同樣的影響,都會損及信任度、產生更多壓力、讓績效下滑。

這些討論衍生出一個問題:最理想的領導者是什麼模樣?我覺得最首要的,就如彼得·杜拉克 (Peter Drucker)對領導力的觀察所言,就是追隨力(followership),也就是說,領導者必須從部屬的期許這個層面上,讓部屬有所共鳴。而上述的幾個重點,就是部屬希望在領導者身上看見的六項特質品格、好的判斷力、能力、願景、謙卑,還有追求不斷成功的強烈企圖心。這些特質也是我們尋找最理想的領導特質時,可以做的參考點。

社會分析學的精要

張貼者:2018年3月14日 下午9:35Jim Hwang


Bob Hogan and Ryne Sherman: Briefing Socioanalytic Theory

翻譯:王振宇  睿信管理顧問有限公司  組織顧問

Reputation聲譽是Hogan Assessment的核心概念,而Reputation聲譽的理論基礎是來自Socioanalytic Theory社會分析理論,Bob HoganRyne Sherman簡述了社會分析理論中聲譽、人格、預測行為等之間的關係,摘要翻譯如下,提供大家參考:

社會分析理論借鑒了Charles Darwin, Sigmund Freud, George Herbert Mead的主要觀點,解釋人們為什麼如此行事。人類作為群體的動物,在生活中需要關注三個重大問題:(1)與其他人相處; 2)獲得地位和權力;和(3)在團隊中找到自己的位置。在現代生活中,解決這三個問題的能力的個體差異轉化為職業成功的個體差異。

社會分析理論從兩個角度定義了人格:(1)身份認同;和(2)聲譽。身份認同關注你認為你是誰;聲譽關注我們認為你是誰。過去的行為預測未來的行為;聲譽是對過去行為的總結;因此,聲譽是預測未來行為的最佳數據源。

社會分析理論研究主要集中在四個方面:(1)人格和職業表現;(2)人格和領導效能;(3)人格和管理無能;和(4)人格和有效的團隊表現(團隊研究歷史上忽略了有效性)。職業表現,領導效能和管理無能可以通過有效的人格測量來預測。團隊有效性取決於將合適的人員(由人格定義)置於正確的位置(由團隊角色定義)。

社會分析理論認為,社交技能是職業成功的關鍵 - 因為社交技能將身份認同轉化為聲譽。也就是說,具有社交技能的人能夠更好地獲得與他們的身份認同相一致的聲譽(即,成為他們想在他人眼中成為的人)。社會分析理論還認為,來自有效人格評估的反饋可以創造策略性自我覺察(了解一個人如何影響他人)。策略性自我覺察使得具抱負的人能夠最大限度地發揮自己的職業潛力,並最大限度地減少自己的內部和外部個人缺點。因此,策略性自我覺察增加了事業成功的可能性。

Six Lessons on Leadership from Bob Hogan

張貼者:2018年3月14日 下午9:22Jim Hwang

I am obsessed with the topic of leadership. Organizations need leaders to make key decisions, anticipate and manage changing market trends, and set strategic vision. When competent leadership prevails, people and companies prosper. Bad leadership almost always creates disengaged workers, corporate chicanery, and, eventually, business failure.

The problem with most leadership competency models is they fail to distinguish between successful managers—people who are rapidly promoted in their organizations, and effective managers—people whose subordinates are committed and whose organizational units perform well. If we distinguish between these groups and review of the leadership literature from the perspective of team effectiveness we find six useful generalizations.

1. What followers want from their leaders

The first concerns the characteristics that people want to see in their leaders. Kouzes and Posner (2010) devised a simple paradigm for studying this: ask people to describe the best and the worst managers they have ever had using a standardized format. This research reveals that people evaluate leaders in terms of four broad categories:

  1. Integrity – Followers want to know that the people in charge won’t take advantage of their positions – won’t lie, steal, play favorites, or betray their subordinates.
  2. Judgment – The success or failure of organizations depends on decision-making. Some leaders make better decisions than others.
  3. Competence – Good leaders seem to know what they are talking about, to be competent in the team’s business. Subordinates see leaders who lack business acumen as empty suits, and are unwilling to follow them.
  4. Vision – Good leaders can explain how their mission fits into the larger scheme of things. This vision clarifies roles, goals, and the way forward, thereby facilitating team performance.

These four themes emerge in descending order—integrity is the most important attribute and vision is the least important—but all four are crucial components of leaders’ reputations. Conversely, leaders who lack integrity, good judgment, competence, and vision will surely fail.

2. Personality predicts leadership

The second lesson concerns personality and leadership. The data are clear: personality is the best single predictor of leader performance that we have. For example, Jim Collins published a milestone study of 11 Fortune 1000 companies which had 15 years of below average performance, followed by a transition year, and then 15 years of performance substantially above their industry average. Collins found that, in each case, a new CEO had turned the company around and that these 11 highly effective CEOs combined extreme personal humility with a fierce and relentless drive to win.  This contrasts with their high profile, publicity-seeking counterparts in poorer performing companies. Personality is important in both cases, and we can also say good-bye to the view that CEOs need charisma to be effective.

3. Leadership drives engagement; engagement drives performance

The third lesson concerns leadership and employee engagement. Engagement is “…a persistent psychological state associated with behaviors that are beneficial to an organization” (Macey & Schneider, 2008). In major separate studies, Huselid (1995) and Harter, Schmidt, and Hayes (2002) show that: (a) managers’ behavior predicts employee engagement; and (b) employee engagement predicts business-unit performance. Engagement is a function of how people are treated by managers. Specifically, the quality of the relationship between leaders and followers creates engagement.

4. Leaders drive financial performance

The fourth lesson concerns the financial consequences of good and bad leadership. Collins’ research shows that well-led companies are more profitable than those with average leadership. Although the estimates vary from 14% (Joyce, Nohria, & Roberson, 2003) to 29% (Mackey, 2008) to 38% (Hambrick & Quigley, 2013) to 40% (Day & Lord, 1989), several studies conclude that CEOs account for a significant proportion of the variance in the financial performance of large organizations.

5. There are more bad leaders than good ones

The fifth lesson concerns managerial incompetence. In another milestone paper, Bentz (1967; 1985) reported on a 30-year study of managers at Sears. He found that the failure rate for managers to be substantially higher than anyone expected. How many bad managers are there? Hogan, et al., (2011) identified 12 published estimates of the frequency of management failure, which range from 30% to 67%, with an average of about 50%. Note that these estimates concern the number of managers who are actually fired. I believe that about two-thirds of existing managers are ineffective, but fewer than half will be caught because they are good at internal politics. The misery that bad managers create for their staff has moral consequences; about 75% of working adults say the most stressful aspect of their jobs is their immediate boss (Hogan, 2007, p. 106).

6. Bad managers lead from the dark side

Finally, bad managerial behavior originates in the dark side of personality (Hogan & Hogan, 2001). As Bentz (1967) noted, most managers fail for the same reasons: emotional immaturity, arrogance, micro-management, dishonesty, indecisiveness, poor communications, etc. Hogan and Hogan (2001) proposed a taxonomy of the most common counter-productive managerial behaviors. Although the behavior patterns are different, they have the same effect on employees—they erode trust, increase stress, and degrade performance.

The foregoing discussion leads to the question, “What is the profile of an ideal leader?” I start with Peter Drucker’s observation that leadership is really about followership, that leadership should be understood in the context of what the followers expect from their leaders. The points presented above suggest that followers want to see six characteristics in their leaders – integrity, good judgment, competence, vision, humility, and fierce ambition for collective success, and those characteristics provide a guide to an optimal assessment profile.

性格理論的科學理念

張貼者:2017年6月24日 下午7:34Jim Hwang   [ 已更新 2018年3月22日 上午5:02 ]

Philosophy of Science - by Robert Hogan

性格理論的根本問題,在於理論背後的核心科學理念。預測與解釋兩者本質就不同 - 人們的行為和他們做這些行為的原因。我們究竟想要預測什麼?行為模式。該如何解釋這些行為?有些想要用特質來解釋,但是沒有這種東西,沒有,找不到,沒辦法告訴你這些特質的重量、住哪裡。我的意思是說,人們用他們的意圖來做解釋。對於性格理論而言,這些特質衍生自腦內神經激素受體。而對我來說,我認為這是因為人有預設立場,才會衍生出特定行為。他們想要達成某個目的,不能將這些意圖歸類成穿梭於腦內各種腦神經激素受體。

我也要說,腦內的東西,是受到外面世界所影響而殘留下來的。腦內發生的事,不會影響外面的世界,只是單純反映內在的狀況。性格理論認為所有行為都是在腦內,所以社交技巧的個別差異並不重要。但是社會技巧有沒有特質?沒有,社交技巧是一個性格理論裡不存在的概念。那麼,人們在表現上出現差異的最重要的因素是什麼?社交技巧。

對於性格理論而言,自我學習來自內省。你就坐在那邊反覆思考。就像弗洛伊德、榮格。所以說,所有重要的事情都是在腦內呈現的。我個人認為,任何時候一個人會對自己有所瞭解,都是在社交互動之後的省思所延伸出來的。如果你就坐在一個密閉空間,反省自己,沒有可以反省的東西啊。要回想你的母親如何對待你嗎?你的姐妹如何對待你嗎?你的狗狗如何對待你?還是公園那個小孩怎麼欺負你?對我來說,這都是外在,不是內在。

社會分析理論

所有想法都有其後果,對某件事抱持的觀點,即會影響後續發展的方向,也影響最後的結果。性格理論只是從因素分析 (factor analysis)所產生,沒有內容。弗洛伊德腦裡至少還有點東西。我的意思是說,人至少要跳脫自己故事的框架,思考別人。缺乏思考其他人的理論,豈不是淪為自說自話。弗洛伊德的想法就只是他自己故事的延伸而已。

外在的觀點又是如何?人類學、社會學、田野研究、演化心理學,都是研究人類的行為。從這些角度來看,你會學習到這些:首先,人們以群體生活的方式演化。人們大多為群居。獨居的靈長類無法生存。其次,幾乎每一個群體都有階級地位。雞群也有自己的階級,蝦子也是群聚,也有階級。地位似乎是很普遍的行為。最後,群體中,會出現爭奪地位的競爭行為 - 誰屬於這個圈子、誰地位變高、誰被排擠、誰被踢出去。這些就是心理學家聚焦研究的重點。不過,群體之間也會為了生存而競爭。這才是最重要的,但是心理學家卻比較不在意這些。

在內心深處,人們需要在社會上被接納與尊重,受到拒絕讓人們感到焦慮(cf. Bowlby, 1969)。人們也要地位與權力,也想要控制資源。如果失去這些,他們也會感到焦慮。驗證這個想法的學者是一位心理學家,名為Marmot,他針對英國公職人員進行一項研究(Marmot, 2006),發現一個人身份地位越高,生活品質也就越好,地位越低,生活就越感到焦慮。

這些都跟適應力有關(fitness),在生物學的範疇中,會影響到我們的後代。生物適應力不是你玩得多開心,你的兒女多有成就。在群體中,你越是被接納,你就有越多的社交支持 (social support),也會有越多人願意借你錢。你越是有權勢,你的兒女也就會越成功。所以這些議題與問題,早就已經是與生俱來的生物本能。神經質並不是生物學中要生存的本能,在群體中找人來支持你,才是與生俱來的生存本能。

所以說,生命的一項重要的目標,就是與人好好相處和有所成就。測評的目標就是預測人們想要達到這些目標時的個別能力差異,通常要預測的是工作上的表現。在工作和生活中,如果要成功,就取決於與人相處和有所成就的能力。那麼,還有哪些條件需要考慮?自我實現的程度?那麼人與人之間自我實現的差異,會有什麼影響?

這就是人們相似的地方。想要被愛,想要成名。那不同的地方呢?他們有三種會衍生出不同結果的差異:他們對自己的看法不同,也就是他們的自我(identity),而自我會影響行為。你的自我認同會影響你以後要做的事,還有你進行的方式。你的自我跟你說,我想要接這份工作,不接那份工作。他人對每個人的看法也都不同。這就是重點。聲望就是決定生命中所有重要的東西的動力。另外,人的社交技巧也各有不同。社交技巧就是要整合自我與聲望。你覺得你是誰?他們又覺得你是誰?社交技巧就是將這兩者結合在一起的技巧。

本系列摘錄自霍根博士在2016於巴西舉辦的 WAPP研討會所發表的演講。除此之外,霍根博士與富斯特(Jeff Foster)也將演講內容作為論文《重新思考性格特質》一文的基礎,發表於2016年《國際人格心理學期刊International Journal of Personal Psychology》。

參考文獻

1  Bowlby, J. (1969). Attachment and loss. New York, NY: Basic Books.
2
 Marmot, M. (2006). The status syndrome. New York, NY: Holt. 

聲譽與自評的差別

張貼者:2017年4月29日 下午9:54Jim Hwang

Rethinking Personality - by Robert Hogan

重新思考個人性格 

測評的玄學

聲譽(reputation)是影響職場生涯的關鍵而非自我分析。若要更細部探究,就需要從評測的玄學開始討論。比奈(Binet)發明了第一套高接受度的心理測量工具,用以鑑別學童在學科上的表現。法國大革命後,政府希望推動普及教育,希望掌握公立學校教育系統的受益對象。比奈開始研究系統化的方式來鑑定哪些學生能夠在普及教育制度下受惠。他想要預估學業上的表現。

特曼(Terman)將此系統譯成英語版發展成斯坦福-比奈(Stanford-Binet)量表用以鑑定智力。所以我們從預測結果演變至測量個體。加州心理量表(California Psychology Inventory, CPI)1與霍根性格量表(Hogan Personality Inventory, HPI)2測量的是預測表現、績效(predict performance)。卡特爾16PF (16 Personality Factor)3NEO-PI 五大人格特質量表 (NEO Personality Inventory)4則是試圖測量特質(measuring traits)。預測表現與測量特質是兩件本質不同的事。

從比奈的年代至今,這期間歷經許多變化。他認為測評的目標是要預測非測驗的行為。測評的功能就是要預測在某個領域的表現狀態。如果身為宇航員,您的表現會是如何。如果需要單獨工作,您的表現會是如何。如果在礦坑底層,您的表現會是如何。評測的目標是要預測非測驗的行為模式,而不是要測量個體。智力是一個定義模糊的概念。一般人認為智力就是智力測驗要測試的東西。即使過了這麼多年,還是無法說清楚。

特質是腦內的虛構體。如果無法很明確形容這些東西,那要如何判別這項測評是否正確呢?所以說,要測量這些實體,其實是無意義的行為。沒有所謂的目標,因為沒有地方可以去。唸研究所時,我第一天上統計課,我就說:「天啊,這是一群柏拉圖主義者。」課程討論真實分數(true score),我就提出質疑:「到底什麼是真實分數?」這些怎麼可能是真實的分數?那是柏拉圖,是一種在非空間、非時間、有點在雲端摸不著邊的理想境界。那是柏拉圖式的論述,是一種跟空間和時間無關、有點摸不著邊的理想境界,跟嬰兒耶穌的故事差不多抽象。換句話說,根本沒有真實的分數,這就只是單純的你的分數。

我拿到博士學位時幫自己買了一本維根斯坦(Wittgenstein)著作之《哲學探究(Philosophical Investigations)5給自己當畢業禮物只因為我對這本書的內容感到好奇。它的內容延伸柏拉圖的論述,也討論到這一點。一個東西是什麼意思?簡單地說,維根斯坦認為,某件東西的意義取決於你如何使用它。分數的意義取決於你可以從中預測出的內容。如果無法用來預測任何東西,就毫無意義。意義不在於你測量的對象,因為你不會知道。所以並沒有所謂的真實分數,這單純只是你得到的分數。測評的目標是要預測結果,不是要測量個體。

自評報告(Self Report)

所以回答問卷上的問題時做的是什麼人格特質理論認為這行為是自評報告。這種論述的理論依據是試題反應理論(theory of item responses)。它並未反映現實狀態,而只是單純一個有關人們在做什麼的理論。那麼,提供自我報告可能有什麼樣的意義?是不是當你讀到一個問題,像是「我每年閱讀十本書」,然後你的腦海倒轉過回去,回想著「我那時候看了一本書」,然後「我另一個時侯看了一本書」,接著「對了,那時候我又看了一本書」,這樣嗎?你的記憶已經構成,是加工後形成的,是虛構的,是你告訴自己的故事。根本沒有什麼理論的影片可以回去印證。所以人們並不是提供報告,而是簡報。這些訊息操控了你,你這位坐在書桌前的人,控制你的反應。這就是聲譽的管理。

自評報告不僅和理論無關它只是單純描述你在做什麼同時也不符合事實。之前與我共事的強森(John Johnson)曾經進行一系列很精彩但沒有人看的實證研究,將自評報告與簡報做比較,研究中發現,自認提出自評報告的觀點並沒有實證,倒是認為是簡報的論述有諸多實證。

人格特質理論專家的想法全錯了:他們提出的測量目標有誤,認定測量的是個體,但並非如此。他們對特質的想法也是錯的:人沒有特質,他們有的是自己的盤算(agenda)。這個論點在操作面向所訂定的定義 - 自評是在做什麼,這一點也錯了。你可以把測量定義成依據規則來分配數字。如果是這樣,你就測量了某樣東西。但是,我們進行性格測評時,其實只是自評簡報的樣本。 

本系列摘錄自霍根博士在2016於巴西舉辦的 WAPP研討會所發表的演講。除此之外,霍根博士與福斯特(Jeff Foster)也將演講內容作為論文《重新思考性格特質》一文的基礎,發表於2016年《國際人格心理學期刊International Journal of Personal Psychology》。

效度與造假

張貼者:2017年4月1日 上午7:35Jim Hwang   [ 已更新 2017年4月1日 上午7:36 ]

以前要做測評真的很難。工業組織心理學的圈子裡對性格評測彷彿架起一面高牆,而且還是磚塊的高牆。最開始寄出去、邀請同行先進評論的論文,即使提供非常完整的數據,對方還是原封不動寄回,只說:「大家都知道這東西沒有用,我們根本不會評論您的論文。」不過,性格測評還是再度興起,而且是我們讓它再顯雄風,只是批評的聲音還在,他們的說法是「效度很細微,而且會被造假混淆。」那麼,效度跟造假該怎麼解釋?

首先,如要問測評究竟有多精確,就必須要問「對照的對象」是什麼?以下是關於標準化醫療評估的一些效度係數1   

醫療程序

相關係數

(皮爾森相關係數 r)

樣本大小

冠狀動脈繞道手術與存活率

0.08

2,649

吸菸與25內罹患肺癌機率

0.08

3,956

抗組胺藥與減痰

0.14

1,023

布落芬(ibuprofen)與疼痛減緩

0.14

8,488

而鋼對頭痛與發紅發熱的影響

0.25

861

而鋼與性功能

0.38

779

美國成年人的身高與體重

0.44

16,948

還記得我們在性格評測上發表了最優質的統合分析 2。反觀現有的性格統合分析跟結果都是亂扯一通。首先,所有研究的數據都必須沿用同樣的工具,因為HPINEO是不同的測評,而且非常不同。等到整合預測因子與準則之後,得到的結果是一樣的。沒有一個大P,而是很多的小p值。這些就是社會績效的許多面向。

量表

N

r

p

調適

2,573

0.25

0.43

抱負

3,698

0.20

0.35

友善性

2,500

0.18

0.34

審慎

3,379

0.22

0.36

聰慧性/對經驗的開放性

1,190

0.20

0.34

如果想了解一個人有多外向 – 多平易近人、合群,要測評的量表並非「適應」,而是要評「外向性」。性格特質的力量就在此展現,這力量遠比威而鋼還要強。性格的關聯性很強。不過,請注意這裡面少了什麼:「外向」,或者說「社交性」,在這邊被稀釋了,因此什麼都無法預測。「社交性」唯一能夠測評出的就是很愛說話。「社交性」分數較高的人,通常不太會執行,他們只是一直說話,而且還會混淆活動與生產力 - 誤以為說話就等於把事情完成。所以它在統合性分析中被稀釋,直接消失。學院派的心理學家不了解這一點。外向只是聒噪。

接下來讓我們看一下求職者如何造假。我們也進行了調查 3。這份調查是根據造假的議題所做,最有內容的報告。我們讓五千位因為HPI測評的分數而未受聘用的人,並請他們在六個月之後重新測評。也就是說,他們做了HPI,沒拿到這份工作,之後他們再測一次。在這種情況下,你會想說對方想要造假的動機應該很強對不對?但是結果顯示,從第一次到第二次的評測時,在誤差範圍以上,僅有5%的人更改答案,其中一半的人分數變好,另一半分數變比較不好。大家可以透過「社交」的分數上預測誰的分數變好,誰變不好。透過社交技巧,可以改善分數。學術界認為這是不對的作法,但是其實答案應該是「沒有人造假」。

他們對造假的定義,是非一個人的真實個性。但是這是什麼意思?除了做自己之外,你還能是誰?這其中的差異就是假的你跟真的你。但是我想說的是,這個真正的你的一面,其實是你應該感到羞愧的一面,畢竟兒時的社交化過程,不就是教小孩要假裝嗎?小孩行為不當時,會發生什麼事?我們叫他們停,要否認自己有這些衝動。我們教導他們假裝沒有這些衝動。我們告訴他們「你的行為應該是這樣。」但是當你不照著這樣做,你就異常。所以在我看來,這期間根本就是在造假,成年人都在造假。真實的你是你不應該有的樣子,必須要嚴格管控的樣子。所以這都是假的,假的,假的。

而他們又說,要客觀地定義造假的方式,就是要看造假的量表上的分數。不過,參考一下戴爾·包勒斯(Dale Paulus)所看見的兩種造假的方式4。第一種是在無意識情況下,認定自己擁有某種特質,但其實不然。這裡的每一個人都會說自己很有幽默感,其實並不是真的,但是你還是會這麼說,你也會相信自己是這樣的。這樣的你是在造假嗎?還有一種造假,是故意說你有某種特質,其實你並沒有。像是「我從來不會在外面放屁。」這些是可以評測的。評測結果的意義是什麼?這些行為可以幫助你做一些預測。喜歡說「我很有幽默感」的人,在「調適」和「可靠性/盡責性」的分數較高。這些是個性好、極高社會化、喜歡跟別人相處的人。他們跟許多人一樣。那麼,那些「我從來不會再外面放屁」量表上得高分的人呢?他們在「宜人性」的量表上分數會很高。他們只是希望你們對他印象好一點而已。

This is a series of excerpts from a speech Robert Hogan delivered at the 2016 WAPP conference in Brazil. In addition, Robert Hogan and Jeff Foster used the speech as the foundation for writing the “Rethinking Personality” paper published in the International Journal of Personality Psychology in 2016.

Reference

1.     Meyer, G. J., Finn, S. E., Eyde, L. D., Kay, G. G., Moreland, K. L., Dies, R. R., Eisman, E. J., Kubiszyn, T. W., & Reed, G. M. (2001). Psychological testing and psychological assessment: A review of evidence and issues. American Psychologist, 56, 128-165.

2.    Hogan, J., & Holland, B. (2003). Using theory to evaluate personality and job-performance relations: A socioanalytic perspective. Journal of Applied Psychology, 88, 100-112.

3.    Hogan, J., Barrett, P., & Hogan, R. (2007). Personality measurement, faking, and employment selection. Journal of Applied Psychology, 96, 1270-1285.

4.    Paulhus, D. L. (1984). Two-component models of socially desirable responding. Journal of Personality and Social Psychology, 46, 598-609.

1-9 of 9