與Hogan有約

忘了個人魅力,謙虛才是真正的領導特質

張貼者:2019年4月16日 上午3:40Jim Hwang   [ 已更新 2019年4月16日 上午4:09 ]


*This article was originally published in Talent Economy.

本文最初刊登於《Talent Economy

目前企業界普遍認為成功的CEO具備的特質,不外是企圖心強、結果導向、個人風格獨特,除此之外,還有充滿個人魅力。最近熱門討論的代理理論 (Agency Theory)認為有效激勵經理人,應能改善股東獲利,也認為應該聘請看似有領導特質的人。可惜,大家對於領導者應有的樣貌,其實是錯的,很清楚。

個人魅力在領導者身上,是一個很有吸引力的特質。但是,他們榮升高階職位後,這些人會再組織帶來混亂與傷害。反之,謙虛則是一個預測領導成效的更好的指標。以著作《從AA+》一書而馳名的作家Jim Collins,針對組織是否成功進行非常深度的研究。他的研究顯示,由謙虛領導者帶領的組織,均能超越其他競爭者,這些企業也通常是該領域的要角。除此之外,謙虛的領導者也比較為高傲的領導者,在組織服務的年資更長,即使離開公司之後,他們的組織也繼續表現優異,因為謙虛的領導者在離職之前,都會做好完善的接班計畫。

個人魅力的問題

組織通常能夠快速辨識出看起來很有領袖「樣子」的領導者。外表自信、聰明、充滿魅力、有趣、圓滑的人,通常晉升很快。性格測評發現,魅力十足的領導者在自信的得分都比較高(Bold自大 )、戲劇性強(Colorful戲劇化)、喜歡挑戰底線(Mischievous 狡猾)、思維天馬行空(Imaginative幻想)。這樣的領導者知道如何掌握先機、受到矚目,也會計畫性地接近能夠賦予他們權力、影響力、身份地位、資源的人。這些人做事圓融、面面俱到、很會推銷自己,但是缺乏基本的領導與管理技巧。

雖然有一點個人魅力還是很有幫助,但是在領導的效能上,效果卻是有限。部分的原因,可能是個人魅力極高的領導者,企圖心偏重於策略性,但是在日常的營運上,領導的效能較弱。顯性的領導者(也就是個人魅力型的),或者是說在群眾中較為突出的人,通常花多一點時間管理人際關係、建立人脈,努力向上經營關係,比較不在意底下共事的同仁,因此晉升快速。

如此以魅力導向的領導者,會在組織中營造出競爭、企圖心、自戀的文化。所謂物以類聚,領導者喜歡和他們特質接近的人,因此高階主管會選擇最能維持現狀的接班人。競爭的個性、企圖心在企業環境中可能是正面的特質,但是如果會影響真正努力工作的人,就不好了。

謙虛滋養領導的效能

充滿個人魅力的領導者忙著打點自己的前途時,謙虛的領導者聚焦在團隊的效能、指導他們的員工。有效能的領導者更謙虛:他們願意承認錯誤、分享榮耀、從他人身上學習。高度的謙虛也讓員工更投入、對工作更滿意、離職率降低。更清楚的說,謙虛並不是完全沒有抱負或是自我,而是他們更能讓自己的抱負引入組織內,而不是單純為個人私念努力。

謙虛廣泛上的定義是 1)自我察覺2)肯定他人的優點與貢獻3)對新的想法、針對自己績效的反饋持開放態度。謙虛的領導者比較能掌握組織的需求,能夠針對任務的績效做出明智的決策。相較於個人魅力較強的領導者,他們更願意尋求協助。除此之外,謙虛的領導者幫助營造一個發展員工的文化,將學習與個人的發展視為常規。謙虛的態度也滋養開放、信任、肯定的文化,這也是造就組織成功的重要驅動力。

用心發掘謙虛的領導者

聘請、發展高能力的領導者,挑戰在於找到他們。具有個人魅力、看起來很有領導特質的領導者,很容易在群眾中閃閃發光,他們宜人的特質也隱藏那些對組織更重要的績效特質。謙虛、一般來說較高效能的領導者卻往往躲開雷達的探測,常常錯過被雇用、晉升的機會。建置能夠克服個人偏見、聚焦在客觀指標的選才、人才開發機制,可以更有效找到這些領導者。組織可以透過心理測驗與360度調查,平衡公司內部政治的因素,發展出數據導向的選才方式,讓組織可以辨識、重用這些能夠展現效能且謙虛的領導者。

敬業度取決於主管對待部屬的方式

張貼者:2019年2月21日 下午7:54Jim Hwang   [ 已更新 2019年2月21日 下午7:57 ]

在一場與本刊獨家的專訪中,霍根博士與我們分享他的看法,談及組織如果要找出高潛能人才該採取什麼樣的做法,以及面對新一代、未來的高潛能人才時,如果期許他們的敬業度更提昇的話,會面臨哪些挑戰。

早期研發出社會分析理論的霍根博士,以研究驗證性格與組織效能之間的關聯,在績效測評的領域上掀起革命性的改變。他也是最積極提倡工作績效與組織效能深受性格影響的心理學家。

 理所當然地,他被同儕視為當下最偉大的心理學家之一。霍根博士將於2019TechHR Singapore的年會中擔任主講人,與我們討論如何以未來導向的思維找出高潛能的人才,並在需要敏捷力、不斷轉變的企業環境中培養高潛能的人才。

 在另一場演講 - 《性格與組織的命運》中,他也將會談論性格、個人職場生涯、組織命運的關係。在這次People Matters的獨家活動中,霍根博士也分享他的洞察,討論組織在尋找高潛能人才時該注意哪些事項,以及未來跟新一代人才互動時,會面對什麼樣的挑戰。

您認為組織在發展人才時,面臨一個需要敏捷力、轉變的企業結構下,需要注意什麼樣的事項?

「不要被卡在過去,別陷入『在這裡我們都這樣做』的陷阱。」

 思考一下您的組織目前的政策,特別是現在的流程 - 一些行規和大家都接受為正規的作法。仔細評估這些做法,檢驗是不是還適用於當下。觀看未來企業趨勢和科技的變化後,思考這些做法是否合理。

 另外,必須記得的是,企管顧問公司當然標榜企業環境正在快速改變,領導的能力也應該隨之調整。但是在我們的觀點來看,領導的核心任務,其實就是建立並維持高效能的團隊,而且永遠都是如此。 

敬業度驅動工作效能。您認為在激勵高潛能人才、幫助他們展現效能之時,需要注意哪些重要的特質? 

首先,你是如何選才的?你要如何知道心目中的高潛能人才真的是高潛能,而不是自戀、浮誇、自我吹噓的人?自戀的人需要特別照顧、小心對待,但是真正高潛能的人才做事是任務導向,不需要捧在手心。至於該如何讓這些真正高效能員工更投入,重要的就是讓他們知道公司會支持他們,然後就讓他們放手去做。但是最重要的一點,就是要了解高效能人才需要的領導力,無能的高階主管只會讓他們不想留下來。

 提升員工敬業度的方式,是否會因為工作性質的改變而需要調整?在下一個世代,會是什麼樣的狀態?

 員工的敬業度取決於主管對員工的方式。年輕人比年長者更會操作高科技。管理階級必須在授權時小心維持一種平衡,要信任年輕、善於使用科技的同事,同時也要小心不要被矇騙。這將是一項挑戰。

您認為組織如果想要提升未來的高潛能人才的敬業度,會面對什麼樣的挑戰?

我最喜歡說的一句話就是,高科技就是希望、夢想、未來的盈利終結的地方。當組織越來越倚重科技,就讓科技專家有機會操弄。就如美國前總統雷根曾說,「信任但是要確認。」

 年長的主管沒有選擇,只能相信年輕的部屬,但是他們也要考慮到,年輕一點的同仁們也有自己的動機。往後退,看大方向:公平對人,適切地授權,找出讓人們負責的方式,並持開放態度,接納新的想法。

您已經充分證明性格的因素在不同的領域中,會影響組織的效能。有鑑於此,您認為組織在招聘重要幹部時,有哪些關鍵的要素要考慮? 

「最重要的就是辨識出emergence領導力崛起(在組織內脫穎而出)與effectiveness領導力效能(有效管理團隊)的不同。」

 很多看似高潛能人才的人似乎八面玲瓏,可以說是好的政治人物,但卻非好的領導者/經理人。反之,很多優秀的領導者/經理人不擅長組織的政治。以數據驗證的測評是找到、拉拔優質領導者/經理人的最佳方式。

原文刊登於:https://www.peoplematters.in/article/techhr-2019/engagement-is-created-by-the-way-managers-treat-their-staff-dr-robert-hogan-20733


Hogan 談人性本面

張貼者:2019年1月23日 上午5:55Jim Hwang

根據Hogan Assessments創始人Dr. Robert Hogan的說法,生活就是競爭。團體內部的競爭是為了獲得地位,而那些一般獲勝的人是具有良好社交技能的人。團體之間也存在競爭,擁有最強領導的團體在這個舞台上獲勝。 

團體內的競爭是令人著迷和娛樂的人。然而,群體之間的競爭,例如美國與中國之間日益激烈的競爭,在世界範圍內產生了真正的影響。

Hogan on the Nature of Human Nature


如何毀滅百年零售龍頭

張貼者:2018年11月7日 上午6:08Jim Hwang   [ 已更新 2018年11月7日 上午6:10 ]


領導是人的事物中最重要的議題。好的領導者上位,組織機構與組織內的人也就會成功繁榮。反之,壞的領導者在任,組織會失敗,裡面的人也因此受到波及。領導者的核心任務就是建立高效能的團隊。如果領導者的行為干擾這建立高效能團隊的過程,最後只會讓企業失敗。資料顯示,有四項領導者的行為是建立團隊或讓集體努力成功的重點行為:

品格:領導者必須值得信任。部屬應該相信領導者是說到做到的人、不會濫用資源、不會偏心、也會以尊重態度對待下屬。讓領導者在管理時出現脫序行為的黑暗面,大多數的領導者難以預測、多變的面向,會削弱部屬的信任。

能力:領導者必須了解銷售樓面實際操作的業務。當領導者是從基層開始服務,要了解這些業務就相當容易(就和軍隊一樣)。但是從1970年代開始興起一種想法,就是商業的領域中有一些正式的原則(可以在管理學院碩士學程中學到),適用於所有的商業領域,掌握這些原則,那就不需要熟練那些基層的細微事項。我認為這樣的思維錯到接近危險的境界,幾乎可以保證在經營管理上會失敗。

判斷:判斷攸關領導者做決策的品質,這也需要能夠適時辨識自己做出的錯誤決策,並予以修正。壞的領導者往往即使面對錯誤決策的證據,也偏偏越挫越勇,做出像是送更多的軍隊去伊拉克這樣的決策。 

願景:將團隊任務的重要性清楚溝通。就如彼得·杜拉克(Peter Drucker)曾說,如果你工作的唯一目標就是賺錢,那麼你就該離職。貪婪對許多人而言,並沒有足夠的吸引力。

基於這些,讓我們思考一下愛德華·蘭伯特(Edward S. Lampert) 這個人,這位知名的對沖基金經理人就是讓百貨巨頭希爾斯(Sears)破產的人,是一位極度傑出且企圖心強的人。他在1984年以第一名最高榮譽(summa cum laude)畢業自耶魯大學,也是專屬傑出學生的Phi Beta Kappa學會的成員。取得經濟學學位後,他接而進入高盛集團(Golden Sache),直接與銀行家魯賓(Robert Rubin)共事,投入於套利交易。在高盛表現極佳的他在1988年離開,推出自己的對沖基金 - ESL投資公司。他在此也非常成功,創業時基金就募集了2900萬美元,也快速為自己賺進好幾億,更讓投資人荷包滿滿。他下大賭注投資霍尼威爾(Honeywell)IBMAutoZoneAutoNation。蘭伯特和他的團隊都會在投資前後造訪店面、和經理人交談、檢查存貨量,和他的團隊也是以業界中最拼的努力出名。手上擁有大量現金的他入主K-Mart、 成為希爾斯主要股東,並於2005年家兩家企業合併,成為董事長,並積極參與經營。我在2005年正要開車要去K-Mart的路上,剛好聽到美國全國公共廣播電台(NPR)報導,當時專家們都感到悲觀,認為藍伯特雖然是個金融才子,對於零售業的經營卻知道不多。他的公司有35位員工,希爾斯卻有三十萬個員工。

希爾斯在全盛時期,可以說是如日中天,宛若今日的亞馬遜,徹底翻轉了美國的購物習性,將商品送達美國所有的地方。但是在藍伯特的經營下卻快速崩盤:2007年它股票的市價為300億美元,到20181017日,股票市值只剩6900萬。2007年的營收是507億美元,到2017的營收只有107億。2007年希爾斯共有3418家據點,到20188月只剩866個據點。曾經是百貨界龍頭老大的希爾斯兵敗如山倒的原因很清楚,共有四項。第一個問題就是藍伯特對待員工的方式。比方說,他可以說是將疏離領導風格制度化。他只有偶爾勘查希爾斯總部,比較常在自己公司總部透過視訊會議與他的團隊成員開會。雖然大部分的零售部門主管每星期都要走訪負責的分店,蘭伯特也要求他們的主管透過Skype和店經理視訊,因為這比較有效率。除此之外,蘭伯特也被指責常常在管理會議中「消耗」員工,在八年內就消耗了三位執行長,最後自己任職此職。他將事業體分成彼此競爭的許多部門,因為他深信競爭會增加營收。但是這樣的做法讓內部鬥爭,業績下滑。蘭伯特的管理風格有很多問題,因為讓內部分裂、敵對、無法彼此信任。 

第二個問題在於藍伯特對希爾斯的核心業務了解不足。另一位知名的投資者和對沖基金經理人Whitney Tilson也在華爾街日報上說:「他到底對於經營零售業知道些什麼?這是高傲的對沖基金報告的圖表。這將是我接下來好幾年都會在研討會中教學的個案。」蘭伯特刪減電視和報紙廣告預算,開始電子郵件廣告,因為比較省錢,但是希爾斯的顧客比較不習慣電子郵件的行銷模式,業績也開始下滑。蘭伯特也開始減少訂購的商品,就因為不想要在季末大打折,所以很多部門的櫥櫃都空了,讓顧客認為希爾斯快倒閉。他拒絕提供預算來維持店內狀況,讓零售空間變得老舊破損。他不願意給折扣,而且還漲價。除此之外,藍伯特根本不了解Sears的顧客群。有一次管理會議時,他還建議希爾斯效仿法國精品品牌愛馬仕(Hermes)的顧客服務模式。他表示會提供這樣的建議,就是希望提供「更深度的想法來服務人們。」 

第三個問題攸關蘭伯特的判斷。他認為亞馬遜的模式應該是零售業未來的趨勢。他的想法沒有錯。但是如果沒有執行力,而且如何從一家大型的低價零售企業轉型成即時送貨的物流公司的作法,轉型的過程並不清楚,所以願景一點用都沒有。即使到現在,藍伯特還是堅持自己是對的,認為如果照他的想法Sears將會更精簡,獲利也會提升。華爾街日報針對希爾斯的倒閉過程所下的標題是「基金金童力挺希爾斯的賭注」。好的判斷並不是下對的賭注,而是發現數據顯示下錯賭註時,就該調整一下。看起來藍伯特是個很固執的人,無法承認自己犯了錯。 

最後錯的是藍伯特為希爾斯勾勒的願景。對他來說,希爾斯只是一個希望可以讓他更富裕的投資標的。最後的結果就是:幫藍伯特工作就像幫路易十四工作一樣,唯一的回報就是至少有一份工作,有工作也比沒工作好。這樣的態度讓員工沒有向心力,缺席率高,離職率高,生產力低,顧客滿意度評比也低落。蘭伯特想要跟亞馬遜競爭,但是亞馬遜的願景就是提供卓越的顧客服務,這也是他們的強項。 

蘭伯特認為美國的零售業者(像是JCPennyTargetWalmartSears等等)長遠的發展有很多的不確定因素,因為他們卡在中間,不但要跟亞馬遜的價格、便利性、顧客服務競爭,也必須跟店面和產品都更好的高端零售業者競爭。他的看法沒有錯。數據也顯示消費者對亞馬遜商業模式的接受度越來越高。除此之外,希爾斯的榮景不再,已在多年前就開始衰退,店面狀態不佳,公司也轉向投資保險、地產與汽車維修,並結束郵購服務,也就是公司一直最有競爭力的核心業務。Sears停滯在惡性循環的死胡同裡,除非領導者改變,公司最後遲早會崩盤。

作者:Dr. Robert Hogan 翻譯:陳淑婷,睿信管理顧問有限公司資深引導顧問

霍根博士評論MBTI性格分析

張貼者:2018年9月24日 下午10:12Jim Hwang   [ 已更新 2018年9月24日 下午10:19 ]


艾姆雷 (Merve Emre)最新的著作《The Personality Brokers: The Strange History of Myers-Briggs and the Birth of Personality Testing人格代理人:MBTI行為分析不為人知的歷史和人格心理測驗的誕生》,有點像是一本女性主義的專論,聚焦於兩位傑出女子的職場與生命故事 - 研發MBTI性格分類指標的Katharine Briggs與女兒Isabel MyersMBTI是全世界最廣泛使用的性格分析「工具」。我不認識這位作者,但是我幾乎全部認識1960年代負責發展MBTI的所有人,包括批評者和支持者都有。或許如果能簡單討論這極為成功的測評產品的優缺點,會很有幫助。在我看來,MBTI有五項正面、需要我們記得的面向。 

首先,MBTI最初的目標不但值得肯定,也相當可敬:它是因為希望在工作媒合上提供理性的基礎,改善職場人士的生活。當時設計此測評的用意,是希望作為一個取代的工具,一個方便、容易使用的方法,可以將員工分類,讓他們在工作上更快樂,也為組織提升生產力。誰不想要強化個人的快樂與企業的產能?

其次,MBTI的基礎理論就是榮格性格心理學。榮格是一位聰明、特別的心理學家,也很早就勇敢地支持弗洛伊德與心理分析學。弗洛伊德和榮格在1913年鬧翻之後,弗洛伊德的支持者用很長的時間、也相當成功地中傷榮格的想法,雖然他本人也採用許多他的論點。弗洛伊德對性格心理學有相當深遠、甚至有些負面的影響,且影響超過六十年。但他的影響力在1970年代逐漸式微,只是他卻是因為錯的理由變成非主流。他覺得每個人都神經質,生命中出現大問題,都是因為要處理自己神經質的面向,而測評的目標,就是要找到人們精神官能症的導因。反之,MBTI的重點在於探索人的優點,這論述的基礎完全與弗洛伊德相反,也是最早對現在所謂「正向心理學」的前驅貢獻者之一。

第三,MBTI受到歡迎的主要原因,就是它能將人們用不同的類型來形容,我認為人本來就是這樣思考別人的。學術派的心理學家,用只有他們自己理解的理由來專攻特質理論(Trait theory)。問題並不在於用特質理論來理解不同類型的普遍思維(大部分學術派心理學家的目標),而是如亞里斯多德所建議,對自然界的正確切分。也就是這個理由,MBTI專注於類型的切入點就已經奪得先機。

第四,MBTI也可以用來針對特定群組制定行銷論述,一種可以吸引INTJ (INTJ,內向/直覺/理性/判斷,一位科學家)的論述,跟吸引ESFP(ESFP外傾/感覺/情感/理解,像是新世紀的怪咖的論述在原則上就完全不同。所以如果要用人們在社群網站上的資訊歸類出MBTI的類型,然後傳輸特定訊息,應該算是相當容易進行的。

最後,用MBTI的分數來將人和工作做整合,遠比靠著沒有方向的直覺容易被接受。人才管理的決策應該用測評數據來參考,而不是HR專業人員的判斷,無論這些人多有經驗。 

我認為MBTI也有四個問題,是潛在使用者應該考慮的。首先MBTI常常在沒有整理出有效資訊之前,就用來做出選才的決策。這當然是使用者的問題,而不是工具的問題。但是,MBTI的簡單、容易使用的特質,也更容易浮濫使用。 

第二,MBTI衍生出的訊息總是正面、振奮人心。但是人們還是需要知道自己哪裡做錯,才能改善績效。MBTI的結論沒有提到黑暗面,不會提到干擾別人、疏離別人、破壞信任與信心這些影響關係、影響職涯發展的行為傾向。也因此,MBTI侷限了職涯指導的發揮效能。

第三,除了性格心理學家普遍接受的五大性格特質(FFM)之外,MBTI無法提供有關階級或地位的論述。人的群體都有地位的階級,有的人排在最頂端,有的在中間,有的在底層。除此之外,每一個群體的主要動態,都要考慮追求權力的因素。在抱負與追求權力的層面上MBTIFFM都無法提供太多的洞察。

最後,就如其他坊間主要的測評(包括MMPI明尼蘇達多相人格測驗CPI加州心理量表、Strong Vocational Interest Inventory 斯特朗職業興趣量表),都是從最初的MBTI為本,沒有太多重要的更新或變化。光是一個資料庫極大的重要測評,要升級或是研鑽漏洞,都需要耗費很大的成本。不過,想像BMW每三年都要推出新車款是有多困難的一件事,相較之下,心理測評的更新可以說是小事一樁。

霍根博士對職場文化的觀點

張貼者:2018年8月7日 下午7:13Jim Hwang

所謂文化,是指引一個社會單位行為與決策的價值觀,可能是一個團隊、家庭、企業體等等。文化並不模糊也不敏感,可以透過一些市場上就能取得的工具,輕鬆、可靠地評估。文化具有真實、明確的行為後果,也會直接影響到企業組織的績效。現在管理學之父彼得·杜拉克就曾觀察:「文化可以把策略當早餐吃。」也就是說,無論公司採納什麼策略,文化足以影響這策略能否執行。

或許實際的例子更能說明這一點。多年前,有一家倫敦新開幕的旅館因為經營不善而聯絡我們。我們利用價值觀的測評,評估他們的管理團隊,我們發現一方面,管理團隊在客戶服務、美學、享樂的維度上分數相當高,這表示他們很在乎品質、風格、提供卓越且愉悅的顧客體驗,這些都是適合餐飲界的價值觀。但另一方面,高階管理團隊在權力、商業的維度上分數較低,這表示沒有人在乎賺錢或贏過競爭對手,這就說明了他們財務績效為什麼不佳。

這裡面有四項重點值得注意。首先,當人們加入一個組織,會把自己的價值觀一起帶來,並在過程中從某個程度上有所整合,組織文化的價值觀會強烈影響他們之後的表現。Russell Reynolds Associates執行長墨菲(Clarke Murphy)就表示:「我們因才華而選才,但是因為要整合而解聘。」不管一個人多有才華,如果他們的價值觀與組織的價值觀不夠契合,他們就不會成功。

其次,組織的文化反映執行團隊的價值觀。一方面來說,主管會分享他們的價值觀,那些價值觀不同的人會離開。主管的價值觀代表的是他們會注意、獎懲的行為。慢慢的,這個過程會創造出文化上的一致度(Ben Schneider教授稱這為吸引Attraction、甄選Selection、留職Attrition - ASA)。但是無論是什麼用語,文化都是由上級的價值觀所驅動。

第三,價值觀大多是無意識的。人們很少思考自己的價值觀,因為這是「視為理所當然」的一部分。價值觀對人來說,就像水對魚一樣自然,就只是我們運作的環境中的一部分。通常需要外在的回饋,才能覺察我們的價值觀與職場的文化。

第四,並不是所有的價值觀都同樣有價值。比方說,有些像是貪婪、自私這些價值觀,會讓所存在的團隊與企業體功能失調,失調的文化很少能帶來持久的成功。

最後,所有成功的團隊都有同樣的價值觀,包括包容、與團隊契合、忠誠度、努力工作,還有對卓越的堅持,還有希望贏過競爭對手的強烈意願。

你的高潛力人才是否被高估?

張貼者:2018年6月2日 上午2:40Jim Hwang

published in the Winter 2018 issue of People + Strategy Journal, Dr. Robert Hogan, Dr. Tomas Chamorro-Premuzic, and Derek Lusk

麥肯錫二十年前首度提出「人才戰爭」的概念之後,公司的人力資源部門開始聚焦於吸引、發展、保留菁英人才。今天,這場戰爭繼續,但是戰場延伸於領導者的領域。這樣的發展很合理,畢竟領導者影響整個團隊、部門、甚至組織,許多企業更是投入大量資源來提早找出高潛能領導者。近年來越漸熱門的高潛力(HiPo)選才計畫是以系統性的方式,選出最有可能在未來擔任領導者角色的人才 (Campbell & Smith, 2014; Silzer & Church, 2009)

本文認為,若要HiPo人力識別措施更有效果,組織應該使力的地方不在預測誰有領導者的樣貌(Emergence - 領導力的崛起),而應注重其效能(Effectiveness),預測誰更能創建高效能團隊。光是看美國企業裡管理無能的基本比例約為65%,而且也是投入HiPo計畫資源最多的地方,就告訴我們許多組織領導者讓員工焦慮、降低他們的投入感與生產力,還危害他們自己的職涯與組織的未來Hogan, et.al,. 2010)。從許多的評估可以看見,有七成美國公司員工都表示,如果能將他們的直屬主管解聘,他們願意減薪工作。很清楚的,高潛力人力識別措施有可能讓一些領導資質不強的人快速晉升,這表示許多HiPo計畫其實效果被高估了。 

在我們看來一般人對於具有領導潛能的人的偏見就是認為個性鮮明、具有個人魅力的特質比較趨向領導者但是這類型的人往往無法激勵其他人讓他們成為高效能的團隊。這類型的領導者往往擅於組織內的權力遊戲與自我行銷,這也說明即使他們領導潛能不足,也常常被選為高潛力領導者。本文將列出清楚的框架,協助組織改善高潛能識別機制,並增強未來組織內具能力領導者的比例。我們認為起始點,就在於對領導力的適切定義。 

領導力是什麼?

歷史上偉大的成就,多為大規模的團隊合作所致:例如巴拿馬運河、埃及金字塔的興建、為了預防世界大戰而於1945年創辦的聯合國,還有架設國際太空站。這些偉大的成就,若當時缺乏高效能的領導是無法達成的,需要說服人們將私我放一旁,同心協力創造出個人無法達成的成就 (Hogan & Kaiser, 2005; Van Vugt, 2006)。優秀的領導者可以將一群B變成A團隊,不好的領導者則會將一群A變成B團隊。好的領導者鼓勵員工認同團體的目標,同時驅動他們達成更高的效能,包括更好的財務績效 (Kaplan, Klebanoy, Sorensen, 2012; O’Reilly, Caldwell, Chatman, & Doerr, 2014)。同樣的,壞的領導者損害員工與組織,帶來不佳的財務績效,有時甚至因而利己(Kaiser, Hogan, & Craig, 2008) 

西方對於領導力的理解,多偏向將個人成就予以歌功頌德(也就是領導者在事業上的成就),往往忽略不足的領導者對於團隊與組織的負面影響(Hogan & Kaiser, 2005)。我們認為領導效能的定義,以及組織對於領導潛能的看法,都應聚焦於團體的績效,而不是主管個人的職涯成就。同樣的,高潛力領導者辨識機制也應該評估潛在領導者能否提升團隊效能,能否激勵團隊成員彼此合作。就如達爾文(Darwin 1871)所觀察,「一個部落裡有許多願意彼此協助的成員,為了大家而犧牲自己,就能戰勝許多其他的部落,這就是天然選擇natural selection) (p132)」。因此,高潛力領導者不僅需要將能力浮出檯面,讓人看得到,還必須擁有可以創造高績效團隊與單位的能力 (R. Hogan, Curphy, & J. Hogan, 1994) 

個人魅力鮮明的潛在領導者為什麼會傷害組織

擅於讓人們注意到他們的人,最容易被注意到,因此,當人才選拔取決於直覺性的判斷時,選擇的人選往往偏向這些魅力指數較高的人選。但是,個人魅力往往與自戀(naarcisssism)和心理變態(psychopathy)有所相關O’Boyle, et al., 2012)。雖然還是有許多沒有魅力的自戀者(伍迪·艾倫),還有許多既有魅力又很謙卑的人(達賴喇嘛、方濟各教宗),自戀者與個人魅力往往會連結再一起(像是川普、賈伯斯、西爾維奧·貝盧斯科尼(Silvio Berlusconi))。科學研究也很清楚指出 - 自戀的執行長會毀滅公司(O’Reilly, Doerr, Caldwell, & Chatman, 2014)。他們在公司的財務績效上帶來不確定因素,直到他們燃燒殆盡。談論此況書籍之中,最知名的莫過於詹姆柯林斯(Jim Collins)的著作《從AA+》。柯林斯研究的高效能執行長都相當謙虛,不願出頭,是謙虛但是高成效的領導者。閱讀此書的讀者都難免懷疑,這些執行長一開始是如何獲選的。

組織慣用主管的考核和員工過去的成績來評估領導者讓問題更嚴重(Church, Rotolo, Ginther, & Levine, 2015)。工業心理學家研究主管考核多年,希望從中找出合理與客觀的依據,但是仍發現主管的績效評分仍偏主觀、偏頗、被公司內部政治所影響。經理人員通常都知道自己喜歡誰,卻不知道誰的表現好。很多人誤以為高成效跟好相處可以混為一談,其實有些可以把事情做好的人很難相處,所以常常考核的分數偏低。

因此對領導潛能的判斷往往被連結到此位候選人是否受到同儕與主管喜愛 (Marinova, Moon, & Kamdar, 2013)。我們想要提出的要點,就是被選為潛在領導者的人選,可能有,也可能不具備領導潛能,但是他們通常有足夠的印象管理技巧,讓他們的主管給他們較高的考績分數,以及因此而晉升。但是,讓主管給你高績效評分的能力,和能夠建立高效能團隊的能力,卻是完全不同的。換句話說,印象管理技巧與領導才華很明顯是不同的能力,只是到了人才選拔時,卻讓人將兩者混淆為一。

相較於個人魅力,其實謙和的態度與領導之間頗有關聯。回到之前柯林斯的書,書中的高效能執行長都相當謙虛,歷史上許多高效能導者也都以謙虛而受到敬重。我們想到的案例包括歷史上知名海軍將領納爾遜(Horatio Nelson)、南北戰爭的尤利西斯·格蘭特(Ulysses S. Grant)將軍、政治人物安格拉·梅克爾(Angela Merkel)蜜雪兒·巴舍萊 (Michelle Bachelet)、企業領袖巴菲特(Warren Buffett)Zara創辦人阿曼西奧·奧蒂嘉(Amancio Ortega),還有傳奇性的教練如格雷格·波波維奇(Greg Popovich)和比爾·貝利奇克(Bill Belichick)都是。

研究數據強烈顯示,部屬希望在領導者身上看見四項特質:品格、能力、判斷力、願景。幾乎沒有研究顯示下屬想要充滿魅力的經理人 - 即使他們覺得需要這樣的領導者,也沒有研究顯示下屬認為高效能的經理人有魅力。反之,更多的資料也證明,部屬希望他們的主管是有能力、可信賴、謙遜的。將引起人們注意的行為及呈現高效能領導力的行為之間予以區隔的想法,最早是在Fred Luthans的研究中提出。他透過多重的方式針對457位經理人的樣本進行研究,並於三年期間收集各種資料,包括薪資、晉升、以及這些經理人負責的單位的績效。他發現高效能的經理人基本上可以分成兩個族群:(1)很快晉升跟加薪的經理人,還有 (2)負責的單位績效優異的經理人。這兩組之間的關聯性為0.30,也就是大約重疊10% 

我們也延續Luthans的研究將第一組的樣本稱為Emergent魅力特質顯現」與Effective效能」。Luthans比對這兩組在工作時進行的項目,也發現這兩組經理人果然平時工作的內容不太相同。第一組的經理人通常花時間向上管理,包括聯絡關係、和老闆建立關係、呈現出有信心的姿態、常常操弄辦公室政治。在效能組的經理人通常是向下管理,與團隊一起改善績效、努力去除妨礙團隊成功的障礙、管理衝突、執行承諾的事項。

透過我們資料庫的詳細研究,我們找出魅力特質顯現組與效能組領導者的性格特質。前者是在群眾中相當突出的人 - 活潑、吸引人、精彩。效能組的特質則是重視把事情做好 - 聚焦、流程導向。柯林斯書中的高效能CEO都是謙和的人,符合這組效能組經理人的特質。問題是,在我們的經驗中,通常魅力特質顯現的人贏過有效能的人,這也說明為什麼經理人失敗率會高達65%

人資專業人士的實用作法推薦

上述的討論可以歸納出三項建議,可以用於規劃、執行成功的高潛力人才選拔計畫。首先必須要清楚訂定領導者的定義 - 聚焦於團隊的成效而不是個人的職涯發展。領導力的重點是建立並維繫可以打敗競爭對手的高效能團隊,而建立團隊需要的技巧,與需要強化辦公室政治、建立個人聲望的特質的經理人所需的技巧並不相同。如果用管理績效考核或是快速升遷的人作為人才的選拔條件,就一定會讓組織選擇那些喜愛自我吹噓的人作為領導者,而不見得選出可以讓團隊效能提升的人。

再者,建議使用具有預測功能、公平的量化測評。心理學家都知道以資料驗證的測評方式,比人的直覺更能有效預測領導行為,而且性格對於領導效能的影響約是50%的變異數值。反之,並沒有足以採信的資料來驗證直覺評估領導潛能的方式,包括常用的面談,能夠預測有效能的領導能力。有鑑於此,用科學性的數據為本的性格測評,應可取代目前考績制度中有意識、潛意識的偏見、偏袒行為、辦公室政治。舉例來說,依照實際的領導能力來看,女性原本應該可以在集團董事會中取得超過15%的席次 (Koenig, Eagly, Mitchell, & Ristikari, 2011),但是不足的考核制度,那些注重男性比較常見的「顯性」、主導特質,讓女性普遍在領導位階的數量少之又少。除此之外,有魅力的人在面試過程的成績通常也比較好,這與他們的能力無關,所以領導階層滿滿是領導功能不甚理想、但是總是引起矚目的人。

第三,建議用成果的數據來驗證你的制度。現在的組織有很多資料,但是通常不知道該如何歸納、分析與使用。諸多對大數據和分析學的討論都建議,需要更精緻的新科技才能找出領導潛力的神奇配方。但是,其實並不需要發明新的技術,讓事情簡單一點有時候更有效果。當我們思考最能評估領導效能的方式,特別是他們的行為會如何影響團隊與團隊的效能時,答案其實很簡單,就是老派的作法:多層面的回饋或是360度測評(特別是向上的回饋)、團對投入程度、團隊與組織氣候的評估。這些評估方法也能用客觀的績效數據來輔佐,像是生產力、營收、獲利、顧客服務。雖然沒有數據是完美的,將多重的成果變數做結合,就能協助組織訂定高潛力領導指標,協助高效能領導者調整領導潛能的模式。更重要的是,雖然我們總是在尋找最新、獨特、最流行的能力指標(像是Agility 敏捷領導力、Grit 恆毅力Growth-mindset成長心態、Digital leadership數位領導),還是要謹記,領導效能的成分在接下來的幾年內應該都不會變太多,畢竟領導力演進的歷程長達數千年。即使工作的內容與工作改變,激發人們更為投入、在團隊中提升效能的特質並沒有改變,就是專業、好的判斷力、能力、好的人際關係、自我覺察、還有人性化的態度。

總之,選出未來能成就大任領導者的過程,還有很多的發展空間。領導力是人的事務中最具結果影響力的力量,所以在選擇領導者的時候,用隨性的態度來選是很危險的。還好我們已經有資訊充足的科學,還有優良的理論與有效的工具,可以預測未來工作相關的行為模式,不需要等候突破性的發展或新發現。人力資源專業人員只需要採用部分既有的科學,就能從中有所助益。

領導力的六堂課

張貼者:2018年3月22日 上午5:01Jim Hwang

作者:Dr. Robert Hogan 鮑伯•霍根


我對領導力這個主題非常沈迷。組織需要領導者做決策、預期與回應日新月異的市場趨勢,訂定策略性的願景。有能力的領導者主導時,人與公司就會繁榮,而不良的領導者幾乎都會讓員工不夠投入內部紛爭,到最後經營不善。

大多數領導理論的問題在於無法區隔成功的經理人與有效能的經理人。前者是快速在組織內晉升的經理人,後者則是引領團隊成員更積極投入、使部門績效優良的經理人。如果我們能夠辨識出這些人,同時參考從團隊成效來思考領導力的文獻,就能從中歸納出六項學習。 

1. 人們希望領導者帶來的是什麼

首先是人們希望在領導者身上看見的特質。Kouzes Posner (2012)提出一個簡單的思維:請人們用標準化的模式形容他們所見最好、最不好的領導者。此研究發現人們從四大類別中評估領導者:

正直 - 追隨者希望在位者不要利用職務之便圖利自己,不要說謊、偷竊、偏心,或者背叛下屬。

判斷 - 組織的成敗取決於決策品質。有些領導者就是決策能力較強。

能力 - 成功的領導者言之有物,具有團隊事業上的專業能力。能力不足的領導者在部屬眼中只是虛有其表,讓部屬無法誠心跟隨。

願景 - 好的領導者可以明確闡述組織宗旨對整體的意涵。如此明確的組織願景可以讓內部角色、目標、方向更清楚,也能因此激發出團隊的效能。

這四個主題依重要性列出,品格為首要,願景則列最後,但是這四項都是領導者聲望的重要關鍵。同樣的,缺乏品格、判斷力、能力與願景,絕對無法成功。

2.從性格預測領導力

第二項學習重點則是性格與領導力。研究的數據很清楚:性格是現有最能評估領導績效的預測指標。舉例來說,柯林斯(Jim Collins)發表的一篇關鍵報告,研究11家財富雜誌百大企業的效能,這11家企業長達15年績效低於產業平均值,經過一年轉型,之後15年績效高出平均值。柯林斯發現這每一家公司都是因為新上任的執行長翻轉企業,這11家企業的每一位高效能的執行長都是極為謙和的人,但有一股強烈、嚴謹的企圖心。這和許多高曝光率、引領績效不良的企業體的領導者,形成強烈的對比。這兩種極端都彰顯出性格的重要性,讓我們很清楚知道,我們必須放棄過去以為領導者必須充滿個人魅力才有效能的思維。

3. 領導者提升員工敬業度 (engagement),敬業度驅動績效

第三項學習則是領導者與員工敬業度的關聯。敬業度是「一種持續的心理狀態,展現出對組織有益的行為模式。」(Macey & Schneider, 2008)。在諸多獨立進行的研究,包括Huselid (1995) Harter, Schmidt,以及 Hayes (2002),都顯示:(a) 經理人的行為模式可以預測員工的敬業度;還有 (b) 員工的敬業度可以預測企業部門的績效。敬業度是一個反映出經理人如何對待員工的指標,特別是主管與部屬的關係,都是影響員工敬業度品質的元素。

4.領導者驅動財務績效

第四項學習則是好與壞的領導者都會影響的財務績效。柯林斯的研究顯示,由優秀領導者帶領的公司較普通的領導者帶領的企業,在營收方面都較為亮眼。雖然不同研究的數據差距不等,從14% (Joyce, Nohria, & Roberson, 2003) 29% (Mackey, 2008) ,到38% (Hambrick & Quigley, 2013) 40% (Day & Lord, 1989),這些研究的結論都是,執行長的效能對於大型組織的財務績效都有舉足輕重的影響力。

5.壞的領導者比好得多

第五項學習就是管理能力的不足。在另一份指標性的報告中,Bentz (1967; 1985)闡述針對百貨業者Sears一份長達三十年的研究成果,發現經理人失敗率比大家預期高出許多。不好的經理人有多少?Hogan等人 (2011)12份發表的文獻中評估經理人失敗的頻率,各項報告的失敗率介於30%67%之間,平均值約50%。這些數字涵蓋的只是被解聘的經理人。我認為目前有大概三分之二的經理人都是低效能的,但是只有不到一半的人會被發現,因為他們善於權力鬥爭。壞的經理人對於部屬的士氣影響很大,大約75%的在職人士都表示,工作上壓力最大的部分,就是直屬主管 (Hogan, 2007, p.106)

6.不好的經理人從黑暗面領導部屬

不善長管理的經理人,行為舉止通常源自性格的黑暗面(Hogan & Hogan, 2001)。就如Bentz所發現 (1967),大部分的經理人失敗的原因都差不多:情緒不成熟、傲慢、不夠宏觀管理、欺騙、無法做出決定、溝通不良等等。Hogan and Hogan (2001)將這些最常見的負面行為提出歸類系統。這些行為模式雖然不同,但是對於員工有同樣的影響,都會損及信任度、產生更多壓力、讓績效下滑。

這些討論衍生出一個問題:最理想的領導者是什麼模樣?我覺得最首要的,就如彼得·杜拉克 (Peter Drucker)對領導力的觀察所言,就是追隨力(followership),也就是說,領導者必須從部屬的期許這個層面上,讓部屬有所共鳴。而上述的幾個重點,就是部屬希望在領導者身上看見的六項特質品格、好的判斷力、能力、願景、謙卑,還有追求不斷成功的強烈企圖心。這些特質也是我們尋找最理想的領導特質時,可以做的參考點。

社會分析學的精要

張貼者:2018年3月14日 下午9:35Jim Hwang


Bob Hogan and Ryne Sherman: Briefing Socioanalytic Theory

翻譯:王振宇  睿信管理顧問有限公司  組織顧問

Reputation聲譽是Hogan Assessment的核心概念,而Reputation聲譽的理論基礎是來自Socioanalytic Theory社會分析理論,Bob HoganRyne Sherman簡述了社會分析理論中聲譽、人格、預測行為等之間的關係,摘要翻譯如下,提供大家參考:

社會分析理論借鑒了Charles Darwin, Sigmund Freud, George Herbert Mead的主要觀點,解釋人們為什麼如此行事。人類作為群體的動物,在生活中需要關注三個重大問題:(1)與其他人相處; 2)獲得地位和權力;和(3)在團隊中找到自己的位置。在現代生活中,解決這三個問題的能力的個體差異轉化為職業成功的個體差異。

社會分析理論從兩個角度定義了人格:(1)身份認同;和(2)聲譽。身份認同關注你認為你是誰;聲譽關注我們認為你是誰。過去的行為預測未來的行為;聲譽是對過去行為的總結;因此,聲譽是預測未來行為的最佳數據源。

社會分析理論研究主要集中在四個方面:(1)人格和職業表現;(2)人格和領導效能;(3)人格和管理無能;和(4)人格和有效的團隊表現(團隊研究歷史上忽略了有效性)。職業表現,領導效能和管理無能可以通過有效的人格測量來預測。團隊有效性取決於將合適的人員(由人格定義)置於正確的位置(由團隊角色定義)。

社會分析理論認為,社交技能是職業成功的關鍵 - 因為社交技能將身份認同轉化為聲譽。也就是說,具有社交技能的人能夠更好地獲得與他們的身份認同相一致的聲譽(即,成為他們想在他人眼中成為的人)。社會分析理論還認為,來自有效人格評估的反饋可以創造策略性自我覺察(了解一個人如何影響他人)。策略性自我覺察使得具抱負的人能夠最大限度地發揮自己的職業潛力,並最大限度地減少自己的內部和外部個人缺點。因此,策略性自我覺察增加了事業成功的可能性。

Six Lessons on Leadership from Bob Hogan

張貼者:2018年3月14日 下午9:22Jim Hwang

I am obsessed with the topic of leadership. Organizations need leaders to make key decisions, anticipate and manage changing market trends, and set strategic vision. When competent leadership prevails, people and companies prosper. Bad leadership almost always creates disengaged workers, corporate chicanery, and, eventually, business failure.

The problem with most leadership competency models is they fail to distinguish between successful managers—people who are rapidly promoted in their organizations, and effective managers—people whose subordinates are committed and whose organizational units perform well. If we distinguish between these groups and review of the leadership literature from the perspective of team effectiveness we find six useful generalizations.

1. What followers want from their leaders

The first concerns the characteristics that people want to see in their leaders. Kouzes and Posner (2010) devised a simple paradigm for studying this: ask people to describe the best and the worst managers they have ever had using a standardized format. This research reveals that people evaluate leaders in terms of four broad categories:

  1. Integrity – Followers want to know that the people in charge won’t take advantage of their positions – won’t lie, steal, play favorites, or betray their subordinates.
  2. Judgment – The success or failure of organizations depends on decision-making. Some leaders make better decisions than others.
  3. Competence – Good leaders seem to know what they are talking about, to be competent in the team’s business. Subordinates see leaders who lack business acumen as empty suits, and are unwilling to follow them.
  4. Vision – Good leaders can explain how their mission fits into the larger scheme of things. This vision clarifies roles, goals, and the way forward, thereby facilitating team performance.

These four themes emerge in descending order—integrity is the most important attribute and vision is the least important—but all four are crucial components of leaders’ reputations. Conversely, leaders who lack integrity, good judgment, competence, and vision will surely fail.

2. Personality predicts leadership

The second lesson concerns personality and leadership. The data are clear: personality is the best single predictor of leader performance that we have. For example, Jim Collins published a milestone study of 11 Fortune 1000 companies which had 15 years of below average performance, followed by a transition year, and then 15 years of performance substantially above their industry average. Collins found that, in each case, a new CEO had turned the company around and that these 11 highly effective CEOs combined extreme personal humility with a fierce and relentless drive to win.  This contrasts with their high profile, publicity-seeking counterparts in poorer performing companies. Personality is important in both cases, and we can also say good-bye to the view that CEOs need charisma to be effective.

3. Leadership drives engagement; engagement drives performance

The third lesson concerns leadership and employee engagement. Engagement is “…a persistent psychological state associated with behaviors that are beneficial to an organization” (Macey & Schneider, 2008). In major separate studies, Huselid (1995) and Harter, Schmidt, and Hayes (2002) show that: (a) managers’ behavior predicts employee engagement; and (b) employee engagement predicts business-unit performance. Engagement is a function of how people are treated by managers. Specifically, the quality of the relationship between leaders and followers creates engagement.

4. Leaders drive financial performance

The fourth lesson concerns the financial consequences of good and bad leadership. Collins’ research shows that well-led companies are more profitable than those with average leadership. Although the estimates vary from 14% (Joyce, Nohria, & Roberson, 2003) to 29% (Mackey, 2008) to 38% (Hambrick & Quigley, 2013) to 40% (Day & Lord, 1989), several studies conclude that CEOs account for a significant proportion of the variance in the financial performance of large organizations.

5. There are more bad leaders than good ones

The fifth lesson concerns managerial incompetence. In another milestone paper, Bentz (1967; 1985) reported on a 30-year study of managers at Sears. He found that the failure rate for managers to be substantially higher than anyone expected. How many bad managers are there? Hogan, et al., (2011) identified 12 published estimates of the frequency of management failure, which range from 30% to 67%, with an average of about 50%. Note that these estimates concern the number of managers who are actually fired. I believe that about two-thirds of existing managers are ineffective, but fewer than half will be caught because they are good at internal politics. The misery that bad managers create for their staff has moral consequences; about 75% of working adults say the most stressful aspect of their jobs is their immediate boss (Hogan, 2007, p. 106).

6. Bad managers lead from the dark side

Finally, bad managerial behavior originates in the dark side of personality (Hogan & Hogan, 2001). As Bentz (1967) noted, most managers fail for the same reasons: emotional immaturity, arrogance, micro-management, dishonesty, indecisiveness, poor communications, etc. Hogan and Hogan (2001) proposed a taxonomy of the most common counter-productive managerial behaviors. Although the behavior patterns are different, they have the same effect on employees—they erode trust, increase stress, and degrade performance.

The foregoing discussion leads to the question, “What is the profile of an ideal leader?” I start with Peter Drucker’s observation that leadership is really about followership, that leadership should be understood in the context of what the followers expect from their leaders. The points presented above suggest that followers want to see six characteristics in their leaders – integrity, good judgment, competence, vision, humility, and fierce ambition for collective success, and those characteristics provide a guide to an optimal assessment profile.

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