與Hogan有約

領導的重要性

張貼者:2020年5月31日 下午5:54Jim Hwang

Leadership Matters, by Dr. Robert Hogan

翻譯:陳淑婷  睿信管理顧問有限公司 資深引導顧問



人的生活品質取決於他們的職涯發展,他們職涯發展的品質則取決於他們所服務的組織。這些組織的成功與否,則取決於他們的領導者。這些領導者的效能,則是因在領導位階的人士的性格所決定。因此,到最後,性格驅動著領導力,領導力驅動組織的績效,而決策者對於組織的命運以及組織裡的人的命運,有舉足輕重的重要性。

 

這些都是事實,我們也可以依照這樣的邏輯來改善任何組織部門的功能,從一支組球隊到業務團隊,到軍隊的營隊,到市議會。不過,雖然這樣的推論邏輯,看似非常清楚明白,對大多數的商學院教授而言,卻是很激進的論述。之所以會這樣,有三個理由可以說明。首先,一直到1990年代中期,學術界都拒絕承認性格的存在,也不願承認性格對於工作績效有任何影響力。但是1990年代初期一系列研究的數據指出,如果你願意相信數據,每個人都有很重要的差異(性格),這些差異是可以評估出來的(性格評量),而且從這些差異中預測出工作的績效。其次,一直到2000年代初期,學術界也拒絕承認領導力的影響力。但是在2000年代初期一系列研究的數據指出,性格可以預測出領導績效,領導者績效可以預測出團隊或組織的績效。除了組織所處的產業之外,企業CEO的性格是影響公司財務績效的最大要素。第三,直至今日,學術界仍然忽略組織效能的主題 「組織效能」這個名詞並未在任何主要的研究綱要上。但是,我們可以很清楚看見,新加坡的經濟體制優於索馬利亞,南韓的經濟也優於北韓;除此之外,這些國家經濟績效的差異,對於該國國民的身心狀態也有很大的影響。

 

這個論點非常重要,值得一再強調。邏輯如下:

1.    性格是真的:人各有不同,但是他們的差異在不同情境下都是一致的,也因此,我們能夠從中預測他們通常會出現的行為模式。

2.    性格很重要:以數據確認的性格評估,相較於任何其他的指標,都更能預測出每一個隨之而來的人生結局(例如健康、婚姻滿足感、工作績效)。

3.    相較於任何其他指標,性格更能預測領導的績效。這些指標包括智商,而且性格不會因歧視而誤差:女性的分數與男性相同,弱勢民族跟主流群族分數一樣。這表示好的領導者,可以從任何地方出現。

4.    領導力可以預測組織績效;好的領導者引領出獲利的企業,不好的領導者摧毀組織。這就是柯林斯(James Collins)著作《從A到A+》中的重點。

 

 

下一個問題就是成功領導者的性格特質。數據顯示,好的領導者幾乎都擁有以下的七個特質:

 

第一個,也在很多狀況下都是最重要的特質,就是品格。人們需要知道他們可以信任自己的領導者,知道他們不會背叛、欺騙或剝削他們。這個特質究竟有多重要,可以從員工對領導者信任度與團隊或業務單位績效幾乎完全吻合的數字看出一二。人們不想要替不信任的領導者工作。領導者必須用心爭取、維持屬下的信任。

 

第二個特質是能力- 領導者必須對自己的專業領域言之有物,對於所屬的業務有實際的理解。能力可以啟發出信任,而且更實際的說,員工平時在工作上遇到問題,應該可以向他們的主管尋求協助。在運動團隊裡,隊長通常是隊裡最優秀的球員,最好的球隊經理對這項運動的了解,總是遠遠超過競爭對手的經理。

 

第三個特質就是判斷力部屬們必須相信領導者會帶領他們邁向正確的方向前進。在越戰時,許多新上任的軍官被自己的下屬殺害,因為他們覺得他們的長官會害他們喪命。

 

第四項特質是願景 領導者必須能夠向他們的同仁說明他們為何而戰,為什麼很重要。最近一份DDI針對數千位人力資源部主管所進行的調查顯示,七成的HR經理認為自己組織的領導人缺乏願景。

 

第五項重點的特質就是抱負 - 想要主導、想要贏過競爭對手的組織。抱負意指喜歡競爭、想要贏、堅持而且在受挫時可以站起來,不甘滯留於現在的績效。沒有企圖心的領導者只是虛有其表。

 

第六項特質攸關「性格黑暗面」。黑暗面的特質在過度發揮時,就會延伸成問題。熱情與激烈的情緒如果過度,可能變成霸凌、亂發脾氣;認真的工作態度可能變成管太細,自信變成傲慢、無法從經驗中學習。這些狀況在面談時幾乎無法探查出來,但是如果未經管控,領導者就可能失敗,因為他們破壞了大家的信任。

 

最後的特質就是「全球性的思維」。如果組織營運的面相是全球化的,這項特質就非常重要。全球化的思維需要的特質是:對於其他文化與生活風格感到好奇;對其他生活方式能夠包容;可以適應奇怪的情況,同時能夠聚焦在自己追求的目標。

 

這些都是領導力的關鍵成分。不用說,沒有人擁有全部的這些特質,每一位潛在、在位的領導者也因為這些特質而有不同的挑戰。但是這個版型參考,可以讓大家可以比較自己的績效,了解如何改善 - 只要他們有這股必備的企圖心。只有了解自己績效上的限制,才能著手改善。

管理職能與組織層級

張貼者:2020年4月16日 下午7:53Jim Hwang   [ 已更新 2020年4月16日 下午8:33 ]

Managerial Competencies and Organizational Levels 

Posted April 15, 2020 by Robert Hogan

翻譯:王振宇  睿信管理顧問有限公司 大中華區首席顧問



最近,我正在和一位非常聰慧的心理學家談論IBM:我注意到IBM的股價在過去六年中一直在穩步下降,然後他說:“ IBM管理完善但領導不力”。 這樣敏銳觀察的背後,隱藏著一個假設,就是經理人的工作從基層到中層到高層會有變化。 我一直認為領導力在任何層級都是相同的,但是許多人認為,經理人的角色,以及在這些角色中需要履行的能力,隨著他們在組織中的晉升而改變。 我對此所知甚少,因此我問了Rob Kaiser,一如既往,他給了相當有幫助的啟發,部分原因是剛好他在The Psychologist-Manager 期刊上2011年第14卷的第2期中組織探討了這個主題。

 

期刊中Kaiser這期上的這些文章的特別優勢之處在於,基於良好的測量標準和針對全面的職能組,提供了真實的數據,這些數據清楚地顯示了經理人職位的要求如何隨著組織狀態的變化而變化。關於該主題的出版文獻相當大而且有些複雜。我相信我可以從四個方面總結文獻中的主要學習。

 

首先,可以從以下三個分類對管理層級進行有用的概念化:(1)基層主管,負責組織員工的工作,分配任務並要求員工對其績效負責; (2)中層主管,根據最高管理層的要求協調團隊的工作; (3)高層主管,為組織設定方向。即使有了這些簡單的定義,很明顯人們在不同的管理層級上也會做不同的事情。

 

第二是De Meuse等人(2011)表明,某些特定職能(例如幽默感,自我揭露和同理心)是無關緊要的。具體來說,幽默感,自我揭露的意願和展現同理心與任何層級的管理績效都是不相關的。例如自我揭露,被定義為“ ...願意分享有關個人長處,短處和局限性的想法;承認錯誤和缺點;對個人的信仰和感受持開放態度;對於那些經常與他/她互動的人來說很容易了解。”但自我揭露是真誠領導理論的核心,數據卻表明其與管理績效無關。

 

第三是某些職能實際上在任何層級上都很重要。這些包括關注客戶,功能/技術技能,決策品質,以及道德和價值觀。我不得不說這些職能正是“霍根領導力模型”的核心。 Kaiser(2011)提供的數據包含兩個有趣的發現。第一是關於在做決策時果斷相對於參與的重要性,高效的中層主管被認為應該是高果斷低參與的,而高效的高層主管卻被認為應該是低果斷高參與的。第二Kaiser的數據表明,每個管理階層都需要有“學習敏銳度”,而在任何層級上都不希望有“粗魯待人”。這些數據與Kaiser所說的適應力(學習敏銳度)是管理績效中的共同必需因素相一致。

 

最後一點是某些職能對基層主管很重要,對中層主管更重要,對高層主館則是關鍵。這些職能是管理勇氣,命令技巧,商業敏銳度和視野遠見。這也符合我們的領導力模型。

 

這四點總結了我們以數據為基礎的理解,即經理人的工作如何隨著組織層次結構的提升而發生變化。最後,我想談談兩個觀察,第一個關於這些數據的實務結果,第二個關於這些分析的缺點。關於第一個實務結果,高管教練都知道許多經理人在晉升後失敗。失敗的常見原因是晉升後無法作出相應調整。我們區分商業能力(Working in the business)和商業發展(Working on the business)。商業能力涉及分配任務,給出明確的指示並要求人們負責。商業發展則是根據當前證據評估過去的決策,並根據客戶需求的潛在變化預測問題。這涉及戰術與戰略思維之間的區別。戰術思維涉及實施議題,預算分配和短期期限;戰略思維涉及創新,創造利潤和長期機會。聰明,勤奮,誠實的高層主管常常會失敗,因為他們專注於戰術議題,卻以戰略機會為代價。

 

第二個基於職能模型的領導力討論的問題是有關脫軌問題。數據顯示,現有各層級的經理人中有65%至75%仍掙扎於如何表現良好。職能模型聚焦於優勢,但是正如Rob Kaiser告訴我們的那樣,優勢過度使用時就成為問題。因此,更多的職能並不總是更好。相反,更多靈活應變(或學習敏銳度)總是更好。此外,Kaiser的數據還顯示,令人不愉快的傾向(例如粗魯待人)可以抵消重要優勢帶來的好處。所有這些表明,基於職能分析的領導力需要考慮到更多靈活應變和人格的陰暗面。

Bibliography

De Meuse, K.P., Dai, G. & Wu, J. (2011). Leadership skills across organizational levels.  The Psychologist–Manager Journal, 14, 120-139.

Kaiser, R.B., Craig S.B. Overfield, D.V., & Yarborough, P. (2011).  Differences in managerial jobs at the bottom, middle, and top.  The Psychologist-Manager Journal, 14, 76-91.

性格測評終極指南:一手掌握性格測評所有疑難雜症

張貼者:2020年3月16日 下午4:59Jim Hwang   [ 已更新 2020年3月16日 下午5:05 ]

THE ULTIMATE GUIDE TO PERSONALITY TESTS

翻譯:陳淑婷  睿信管理顧問引導顧問



性格是驅動人類行為背後的動力。在Hogan,我們的食衣住行都沈浸於心理學。我們研究性格的科學,也率先使用性格測評來改善職場的績效。同時,我們的測評評估性格的各種面向:光明面、黑暗面和內在。但是我們也了解到,並不是每個人都像我們一樣了解性格,這就是為什麼我們整理出這份指南來協助您發展這方面的認知

 

性格是什麼?

 

雖然性格有許多定義,我們對性格的觀點源自自社會分析理論,此理論將人際關係理論與進化心理學做整合。

 

社會分析理論假定人性具有社交的特質。人們始終活在群體中,裡面都有清楚定義的權力結構和領導者。人類需要一種有意義的系統,像是宗教,哲學或科學,可以協助他們理解世界。也因為這三樣東西,人們都會有三種主要的動機:與他人相處(也就是合作),超越他人(也就是競爭)和尋找意義。性格就是決定人們如何朝這些目標努力,以及達成這些目標的程度。

 

明確來說,性格的三項要素影響我們互動的模式:身份 (identity)聲望 (reputation) 和社交技能 (social skill)。身份是我們如何描述自己的故事,是您自認自己是什麼樣的人雖然我們對自己的看法可能有些值得參考,但我們通常是錯誤的。我們常常對自己的才能自視過高或者我們可能對自己施加不必要的壓力

 

另一方面,聲望是其他人對我們的看法,這樣的看法是以我們的行為和社交技巧所做的判斷你的聲望是別人心目中的你職場的成功取決於你的聲望,而這正是卓越的性格測評所依據的性格的一部分

 

性格會因時間而有所改變嗎?

 

如果人的性格真的會改變,那發生的速度是非常慢的。人的行為可能每天都有所改變,但是性格所指的,是我們在很長一段時間內所看見的一致性行為模式。

 

如果用天氣的類比來形容性格,可能會很有幫助。雖然我們無法非常精準地預測每天的天氣,但我們還是對可能發生的情況有所了解。區域性和季節性的天氣模式,就比較容易預測。就如每天的氣象報告,行為可能會隨時改變,背景也會有所改變。性格就比較像是區域和季節性的氣候,需要時間才能看到變化。

 

思考一下發展的指導。或許你的聲望就是某種特定的行為模式,但是行為是可以改變的,只是需要花一點時間,別人才會注意到,而且這些改變並不會過度偏離您的自然傾向。性格是相當穩定的;也就是說,人們一旦達到一定年齡就不會有太大變化。

 

如果性格測評結構良好,測評分數也可能非常穩定。再度做一次高品質的性格測評,在大多數情況下會得到非常相似的結果,而製定品質不夠好的測評,則可能產出完全不同的結果。但是,就像在許多其他類型的測試(包括認知能力測試和某些醫學測試(例如血壓))上的分數一樣,即使在很短的時間間隔內,性格測評分數也會波動。

 

Hogan,我們發現重測的分數波動跟原始分數差距在2分之內。這種變化程度通常不會影響整體性格測評的解讀。實際上,當這些變化確實發生時,往往是因為測評方法調整而出現並非反映出個人的變化。

 

性格測評是如何制定的?

 

Hogan,建構我們的性格測評時,投入很多心思思考身份與聲望之間的差異。

 

本我或我們如何看待自己,經常在變化並且經常會出現自利的偏差,所以用這個方式設計性格測評時,其實是有偏差的。

 

聲望或其他人對我們的看法,通常是更穩定和更有用的方式,以進行預測工作績效的性格評估。未來行為的最佳預測指標是過去的行為。因為聲望反映了過去的行為,所以聲望是未來行為的最佳預測指標。

 

我們驗證我們測評的方式,是讓人們直接進行測評。然後我們邀請認識受測者的人們,像是同事、直屬下屬、主管,請他們形容受測者。測評的資訊與觀察者的評分,加上工作績效考核的資料、客觀的績效數據、360度的資訊,都和數百萬人的性格測評資料做整合。當一個人進行我們的測評,我們就會使用資料庫中的數據,用來預測此人能不能勝任某項工作、在工作上的表現如何,甚至也可以預測這個人會不會喜歡這份工作。

 

性格測評如何預測工作的績效?

 

性格測評應從聲望的角度衡量性格,這是他人可能描述或體驗我們的方式。聲望是其他人描述的過去和現在的行為的總和,我們知道它是未來工作表現的最佳預測指標。我們發現,性格有助於我們描述工作績效所必需或重要的特徵和行為,例如韌性,策略性的自我察覺與合作

 

Hogan的性格測評是基於數十年來對性格心理和測量的研究而得出的,並且已經對照外在的標準,包括工作績效與同儕評比。這也讓我們可以敘述在這個職場中,求職者可能有的聲望。

 

我們還會將求職者的分數比對其他上萬份的分數,了解此人在職場上可能有的行為。這份特製的研究涵蓋工作分析,因此可以客製出性格的輪廓,了解候選人如何融入特定的工作角色或組織文化。

 

性格測評是否正確?效度是什麼?

 

在性格測評中,好的工具可以預測某人的工作表現。並非所有的性格測評都是準確的。由於測評產業大部分沒有太多規範,因此市場上的許多性格測評無法確實衡量他們主張的效果

 

有兩個主要問題,可以確認測評能不能提供準確的結果首先,它能不能測量它設計要測量的內容?能不能一致地進行衡量嗎?簡而言之,正確度需要效信度的證據。效度很多類型。效標效度是用於性格測驗的最佳效度類型。效標效度是指預測所需結果的準確性。因此,對於性格測評來說,結果就是預測特定工作的表現。信度是指測評是否一致。

 

評估是不是一致性的方法之一,就是重測的可信度。重測信度是指,多次重測之後會產生一致性的多個測試管理之間的測量一致性。例如,使用尺來測量高度,每次都會量到同樣的高度。我們希望我們的測評標尺測量高度將每次產生相同的測量值。那是因為標尺是高度的可靠度量。我們希望性格測評以相同的方式發揮作用。

Hogan,我們為測評的效度和信度感到自豪;這些測評在預測工作績效上擁有良好的記錄。

 

性格測評有無歧視,或是破壞隱私?

 

我們認為,性格測評對每位求職者都應該是有效和公平的,並且在過去的三十年中,我們為了讓就業機會更民主化而努力。我們的驗證研究符合最高專業標準,這表示我們的測評會根據職業資格提供平等的機會,並且對候選人沒有負面影響。

 

全球各地針對性格已經進行廣泛研究。當我們研讀這些研究時,它顯示人們是相當一致的。根據年齡,性別或種族等因素,人們在有效驗證的準確評估中的測評方式並沒有真正有意義的差異。

 

Hogan的測評是用於預測和衡量與工作場所相關的結果。它們不是診斷或臨床工具,這表示我們不使用它們來識別或診斷任何類型的臨床疾病。因此,由於它們結構合理且有效,它們符合所有行業和專業法規,因此不會違反《美國殘疾人法》。

 

Hogan的研究人員投入大量時間和精力來確保我們的測評能夠預測我們所關注的工作場所成果,適用於廣泛的受眾並且是非侵入性的。

 

可以在測評中造假嗎?

 

性格測評實際上並不是測驗,而是對個人性格的評估。這表示沒有正確或錯誤的答案,因此造假極其困難。當您回答性格問題時,這實際上是對工作適合性的考慮。你適合這份工作嗎?

 

另要考慮的是關於造假的實驗研究告訴我們什麼。當人們被指示故意為某項工作偽造測評答案時,他們得到的分數與誠實回答時得到的分數不同。但是在現實世界中,當某人實際上正在嘗試申請某個特定職位時,造假不會對該人的總成績產生任何影響。也就是說,此人的工作適合度得分不會更高。

 

事實上,在Hogan進行的研究中發現,我們發現嘗試在測評中造假的人,在工作的適合度分數,比自然填寫測評的分數還要低。

 

總之造假在整體上來看,並不會對性格測評造成問題。

 

企業該如何使用性格測評?

 

人才招募和人才培養是性格測評在職場上的兩大應用領域。

組織可以使用性格測評來確定,受聘者是否具備在該工作上能夠成功的關鍵性格特質,以及他們是否能夠融入公司文化。測評還可以用於找出績效風險,改進面試技巧,以及比較不同的候選人。

在具有高傷害率和事故風險的行業中,例如建築或石油和天然氣產業,可以使用安全測評進行篩選。這讓公司可以僱用合適的人員來發展職業安全文化。

在人才發展方面,性格測評可用於確定員工的優缺點。性格測評可以鼓勵員工採取積極措施來提高績效,並幫助員工避免工作上的脫序表現

 

使用性格測評的益處是什麼?

 

性格測評對就業決策有很多好處,包括確定與核心能力的匹配程度,並減少招聘偏見。

首先,大多數工作的核心能力與性格特徵相關,結構合理的測評可以衡量這些特徵。這對於僱用決策以及績效管理可能是有益的。聘用合適的候選人和提拔合適的員工,可以協助組織有更好的業務成果,例如,增進營收,降低員工離職率。

其次,組織的確可以使用許多有效的方法來辨識和發展人才,但是性格測評具有減少減少偏差對人事決策帶來的影響的優點。性格測評比訪談和認知評估等經典考核方法,更降低歧視的可能性。因為可以減少偏見對人事決定的影響,性格測評還可以促進工作場所的多樣性,公平性和包容性。

 

如何評估性格測評?

 

您不必太鑽研科學,就可以評估性格測評可以考慮三件事:工作相關性,信度和效度。

工作相關性是一項重要的科學和法律標準,可幫助確定評估是否衡量了對工作成功至關重要的因素。透過工作分析過程,就可以確認這項評估的結果有沒有工作相關性。測評提供者應該能夠解釋工作分析過程如何運作也可以說明這過程如何可以讓這份測評達到特定的目的。

 

要考慮的第二個因素是信度,它是指測評的一致性。測評是不是每次都可靠地衡量同一件事嗎?這樣可以確保您從測評中獲得的結果不是一次性的。如果測評應該測量持久性特徵,例如外向性,那麼它應該能夠每次測量相同水準的那些特徵。要求測評業者提供測評信度的證據。

 

要考慮的第三個因素是效度,即性格測驗的準確性。該測評可以衡量測評的內容嗎?有效的評估可以幫助您做出準確的預測。就像信度一樣,您應要求測評業者提供書面科學證據,證明此測評將幫助您做出需要做出的預測。

最後,在進行測評時,請記住,使用測評結果做出的決定會影響人們的生活,無論好壞。

 

性格測評如何協助您?

 

簡而言之,使用性格測評將幫助您的企業了解人們。性格測評幾乎可以用於您的所有人才管理需求。它們可以幫助您在任何組織級別上確定合適的人選,避免招募不良員工,並促進員工和領導力的發展。研究顯示,性格測評有助於提高員工績效,增加營收,減少離職率,提高客戶滿意度等等

對黑暗面的反思

張貼者:2019年12月29日 上午5:40Jim Hwang   [ 已更新 2019年12月29日 上午8:05 ]

性格黑暗面的概念近年來引起廣泛討論,但是其重要性,其實是它提供了性格、領導力、團隊效能之間的連結

1990年我發表了一篇有關魅力性格的黑暗面的文章,在那之後,性格黑暗面的概念就開始引發廣泛討論。非心理學學術領域的人可能不知道性格黑暗面在當時是多麽顛覆性的概念 - 畢竟在25年前,研究專家認為性格研究根本不夠入流15年前的主流思維也認為領導力是無稽之談。因為性格黑暗面的討論熱度,這個概念似乎有了更多的發展,但是它的重要性,其實是在性格、領導力與團隊績效中建立連結。如果要認真思考黑暗面,就得正視性格與領導力。

1980年代早期,我檢視針對有效領導力的量化數據,無法在形容高效能領導力的定義上找出共識(現在也仍是如此)。引用弗洛伊德的論述,我提出這個問題:「那麼劣質的領導力呢?」四處摸索之後,我的結論就是不良領導力的基本比例大約介於65%75%之間:這跟專業人士評估的3-5%差距非常大,但是這個比例卻與工作氣候調查結果中常見的75%員工滿意度(或疏離度)吻合。

我的好友V. Jon Bentz1960年代百貨巨頭Sears的人力資源部副總裁,他退休之後針對自己的經驗寫了一篇報告。他聘請新的經理到Sears工作時,採用的基準是效度極高的心智能力與正常性格的測評,用以確保這些新上任的經理夠聰明,且具備不錯的社會技能。他追蹤這些經理一段時間,從中找到兩項重點。首先,其中三分之二的經理都被解僱,這跟我評估的無能管理人員的比例相當符合。第二,Bentz將這些經理失敗的原因歸類,歸類的項目非常接近精神疾病診斷與統計手冊(第四版)的11個精神疾病項目。Bentz的回憶錄也因此啟動我對黑暗面的研究。

Bentz的發現也引發一個重要的問題:為什麼這些經理人在面試時看起來這麼優秀,卻有三分之二的人失敗?我從Ervine Goffman分別前台跟後台行為差異的觀察中借鏡,用光明面來形容人們站上台、注意別人對他們的印象時的表現,再以黑暗面用來形容人們回到後台、不在乎別人觀感時的行為。接下來,我提論,所謂的正常性格的五大性格層面就是形容光明面,而Bentz的歸類則是形容了黑暗面。

性格光明面所形容的,是人們注意自己表現常規時的狀況,當時他們控制別人對他們的觀感,想要留下好的印象的行為。黑暗面形容的是人們不注意、不在乎他們有沒有留下好印象時的行為,這通常在他們生氣、壓力很大、生病、或是因為受藥物影響時如此表現,或是當時他們完全表達真實的自我。黑暗面常常在面對他們認為比他們低等、像是部屬時出現。光明面代表的是最佳的表現,黑暗面則代表一般的表現。其實人們會在這兩個面向之中有意識、無意識地遊走。簡單來說,光明面就是假裝的自我,黑暗面就是真實的自我。就如佛洛伊德會說,真正的人性是我們要避開的東西。

請各位參考關於黑暗面的兩項其他的要點。首先,這並不是隱藏起來的心裡面的欲望,在突發狀態(像是月圓)的時候爆出來。其實黑暗面所指的是自己沒有留意時浮現出的面向。其次,大部分的人不會留意自己完全放鬆做自己的狀況是如何。所以,黑暗面其實是無意識的,因為這是在意識中未覺察的狀態。但是黑暗面的秘密其實可以探究出來,因為它可以從人的聲望中觀察出來 - 別人可以告訴你你的黑暗面是什麼。至於你要怎麼處理這項資訊,就因人而異。

光明面和黑暗面的行為構成了一個人的聲望。所以一個人的聲望有三個特點:(1) 聲望從很小就已經形成,在長時間下其實相當穩定;(2) 最能預測未來行為的方式,就是過去的行為,而聲望就是彙整了過去的行為,因此聲望是想要預測行為的最佳參考資料源;還有(3) 聲望構成我們生命中發生的所有事項的基礎 - 人們會聘用我們、解僱我們、借我們錢,都是根據我們的聲望。在人生這場遊戲中迎刃有餘的人會好好保護自己的聲望。在這方面比較不聰明的人,就比較不會維護自己的聲望。

領導者通常是指負責的人。這是錯誤的,因為要爬上組織的頂端,需要的通常是會玩組織政治的人,而不是領導力。我定義的領導力是可以將人們凝聚再一起,讓他們朝著同樣的目標成功邁進的人。也就是說,領導力的本質是建立、維持高績效的團隊,領導力也應該依據團隊的表現來做衡量。

1988年由Fred Luthans著作的書籍《Real Managers》中相當誇大地區隔在組織中位高權重的領導者和建立高效能團隊的領導者。在一份相當大規模的研究中,追蹤背景多元的457位經理人,四年之後他將他們分類為:(1)快速晉升坐擁高薪的經理人和 (2) 團隊表現卓越的經理人。

在仔細觀察行為之後,Luthans發現第一組(特質能力顯現經理人)花大量時間在社交、玩組織政治,而第二組(高效能經理人)則是花時間建立自己的團隊。他發現這兩組特質兼具的人只有10%。這兩種經理人的差異非常重要,也證實組織裡面能見度較高的人,可能在辦公室政治比較傑出,而不是領導力。

我現在可以用比較適合的結構來討論黑暗面。首先,就如所有對性格重要的議題一樣,黑暗面也是一體兩面,有好有壞。我們思考黑暗面的11個主題延伸自Bentz針對經理人脫序行為的研究。有趣的是,這些脫序主題中,也有一些元素會讓領導力浮現,讓他們能在組織中被看見。比方說,被認定容易「激動(excitable)」的人做事有熱情、積極。「內斂 (reserved)」的人在壓力下不會輕易放棄,「恭順 (dutiful)」的人是組織裡的好學生。因此,雖然黑暗面的行為可能到最後會讓經理人被解聘,他們也會受到矚目,這也是他們為什麼一開始會存在。太多的黑暗面,你可能會被炒魷魚,太少,你就可能會被無視跳過。

其次,黑暗面行為的問題,就是在領導人身上會摧毀/腐蝕部屬的信任。

黑暗面的行為幫助經理人被看見,但是卻會損壞他們在部屬心目中的信任。部屬對於主管是否信任,是反映團隊效能的指標,信任的程度是最能預測團隊是不是高效能團隊的最好指標。黑暗面的行為通常可以讓經理人受到矚目,但是卻影響他們身為領導者的效能。最後,就如之前所提,黑暗面的重要性,就是它能夠將領導力與團隊或組織效能做連結。 

1960年代弗雷德里克·赫茨伯格(Fredrick Herzberg)分析工作上的動力,以動機的要素和衛生的要素來分析。動機的要素有點模糊,原則上就是強化個人績效的要素。衛生要素是降低員工績效的職場要素(噪音、污垢、熱或冷、薪資很差),被啟發的管理階層的目標,就是消除衛生要素,讓他們可以接受。對我來說,任何組織裡面最大的衛生要素,就是劣質的經理人。每一個曾經工作的員工都曾經有一段時間必須和無法忍受的老闆相處,還表示如果有人願意把他們的經理解僱,願意減薪工作。不好的管理人員每年都讓組織損失上百萬的成本。為什麼會聘用這麼多劣等的經理人員?因為他們被聘用時,只有展現出光明面,黑暗面是在跟部屬互動時出現,問題就是出在這裡。 

人可以改變自己的性格,讓他們的黑暗面「亮起來」嗎?答案呢,是原則上可以,但是要考慮到三點。首先,性格上需要改變的不是他們對自己的想法,這些不是隱藏在內心的黑暗回憶。需要改變的是他們的聲望,要改變聲望需要很大的努力。第二,如果要改變聲望,就必須針對別人對他們的觀點上,得到非常精確的回饋。最後,這些人一定要可以指導,必須願意聆聽回饋,願意有所動作。如果沒有這種意願,黑暗面的盡頭,可能看不到光明面。

黑暗面的主題

激動;熱情、激烈、陰晴不定

多疑:洞察力、憤世忌俗、多疑

謹慎:仔細、保守、迴避風險

內斂:強悍、孤僻、注重隱私

消極:過度有禮配合,私底下固執、獨立思考

自大:充滿魅力、高傲、自以為是

狡猾:充滿魅力、聰明、測試底線

戲劇化:社交性強、娛樂性強、隨性

幻想:創意、創新、特立獨行

苛求:努力工作、完美主義、管太細

恭順:迎合、配合、過度尊重權威


性格理論與人性的本質

張貼者:2019年8月25日 上午7:00Jim Hwang   [ 已更新 2019年8月29日 上午2:07 ]

Personality Theory and Nature of Human Nature



本文是由Dr. Robert Hogan博士與Dr. Ryne Sherman博士為《人格與個別差異Personality and Individual Differences》的特刊所撰寫。 

人類是地球歷史上最致命、最侵入性的生物品種。人類具備可以殺戮所有生物的潛能,而且在部分情況下也已經如此(例如旅鴿、西部黑犀、海雀)或即將如此(海龜、大象、老虎、北極熊)。既然人們有如此危險的潛能,又無所不在,如果能夠對人類有更多的了解,想必會更有幫助。性格心理學就是了解人類的「門路」,是一個主要研究重點在於人性本質的學科。性格心理學告訴我們人類的本質是什麼呢?答案要看你問的是誰,或者應該說,要看你所採用的性格理論。

現代性格心理學是在十九世紀末期於維也納興起,當時人們驚人的創意力在許多領域帶來革命性的變革,包括建築、音樂、物理、醫學、音樂、繪畫、文學、經濟學,特別是哲學。性格理論最開始是精神病學的心理動力學版本 - 假設精神疾病為心靈內動力學的一個功能,身體症狀是次要的。用這種想法來思考心理問題的先驅包括Pierre Janet(法國人),弗洛伊德 (Sigmund Freud)、榮格 (Carl Jung)、阿德勒 (Alfred Adler)、蘭克 (Otto Rank)埃里克森 (Erik Erikson)等人。性格理論在70年代是一項非常蓬勃的智能活動,但到了20世紀70年代初,一些著名的性格心理學家開始主張性格理論毫無意義,只有數據才有意義。回想起來,米歇爾 (Walter Mischel1968)對格心理學的批評其實只是性格理論衰落的一種表現,而不是一種原因 - 它反映了一種不斷變化的文化,而不是創造一種文化。

人們對於性格理論失去興趣,因此讓我們試圖了解人類行為的過程中產生一個漏洞。畢竟性格理論是無可避免的:我們所作所為都取決於我們對於人性本質的假設。即使是社會心理學也倚賴對於人性的假設(通常站不住腳、不夠明確)。我們需要這些假設,有兩個理由(1) 想法是有後果的 - 這些想法驅動我們所有的行為;(2) 從錯誤中學習到的知識遠比從結論更有效率,錯的想法可以修正,但是不明確的假設只是枉然。 

三個主要性格理論

目前有三個主要的性格理論,並各有細微的分支。首先是不同版本的心理動力學 (psychodynamic theory),是連結至臨床心理學。第二種是特質理論 (trait theory),是將人的差異的不同層面做出歸類。第三個是人際理論 (interpersonal theory),主要聚焦於職場的指導與發展,也就是日常的運用。在接下來的段落中,我們將會簡單介紹每一個理論的歷史、說明各個理論的核心假設,並且評估這些假設所造成的後果。

心理動力學主導性格心理學長達七十年,也提出許多重要的洞察。比方說,許多早期的經驗的確影響後來的性格發展、許多社交的行為是無意識的、人們天生不理性,還有心理學可以用於協助人們改善自己。心理動力學的三項主要假設是 (1)每個人都有一點精神官能症 (neurotic) (2) 生命的目標就是克服這神經官能症;還有 (3) 性格測評的目的就是找出精神官能症的根源。心理動力學理論的問題,是它的第一個假設,並不是每一個人都有精神官能失調的問題。雖然大多數的人都會有一些問題,有時候會困擾他們,但是官能失調症室持續功能失調,這很明顯的並不是每個人都這樣。除此之外,就如正向心理學所指出,即使沒有官能失調症,並不能保證幸福或成功。最後,診斷精神病理學並不是性格測評的主要目的。雖然這個題材很吸引人,但是心理動力學理論卻誤導了性格心理學長達七十年。正向心理學(Seligman, 2002)是一個淺面、但是很正常的反挫,反應心理動力學理論的過度延伸。 

特質理論是在1930年代興起,最早是學術上的歸類方式,主要是由Gordon Allport (1937)Raymond Cattell (1943)Hans Eysenck (1947)等教授和他們的學生主導。特質理論的目標是將性格的結構做出分類,分析的單位是「特質 (trait)」,定義為 (a) 持續的行為傾向和 (b) 神經精神的結構 (neuropsychic structure) 行為上的傾向是可以觀察的,但是神經心理結構則是推斷的,被認為是呼應行為的傾向。特質理論共有三項主要的假設:(1) 每個人都有特質; (2) 人生的目標就是找到這些特質;還有(3) 性格測評的目標就是測量這些特質。雖然特質理論在現代心理學相當受歡迎,但是從理論的角度仍有許多的不足,在這裡我們先列出三項。首先,特質理論以特質來形容行為,再以特質說明這些行為 (例如,麥可·泰森是有攻擊性的,因為他有攻擊性的特質)。這是一種沒有內容的邏輯,就如米歇爾( Walter Mischel 1968) 很久以前就如此說。其次,尋找可以說明行為為什麼一致的神經心理結構是一個很好的計畫,但是卻應該由神經科學專家來進行,而不是性格心理學家(而且這項計畫至今的成果並不怎麼耀眼)。第三,大家廣為接納的特質歸納方式,也就是五大性格理論l (Wiggins, 1996)的基礎在於幫夏威夷的學童 (Digman, 1963) 以及德州空軍入伍的男性 (Tupes & Crystal, 1961)評分。特質理論其實產出共有的語言,可以形容其他人的聲望,並找出性格項目中可以複製的結構。即便如此,很難斷定五大性格理論模型是 (a)形容或預測人類行為的最有效方式。實際上,有很多可信度相當高的資料顯示,五大性格理論中,低階特質變數預測的結果,比高階特質還要好 (Brown & Sherman, 2014; Luminent, Bagby, Wagner, Taylor, & Parker, 1999; Paunonen & Ashton, 2001; Watson, 2001) 

人際理論的基礎是麥獨孤 (William McDougall1908)、米德 (George Herbert Mead1934)、沙利文 (Henry Stack Sullivan1953)、凱利 (George Kelly1955)、李瑞 (Timothy Leary1957)、威金斯 (Jerry Wiggins1996) 的著作。人際理論的目標是了解人們如何和他人互動,而那些互動如何影響之後的交流。人際理論提出三項基本的假設:(1)生命中幾乎所有有意義的事情都是在社交上的互動中發生,或是在預備未來社交互動的部份中產生,(2)生命的目標就是找到、維持社交網路中的一個有生產力的位置,還有(3)性格測評的目的在於形容、預測人們在社交互動中的行為。人際理論與特質理論、心理動力學理論在三個層面上有所不同。首先,特質理論與心理動力學理論都假設我們對自己的想法驅動著我們在社交上的互動,但是人際理論則認為我們的社交互動驅動我們對自己的想法 (也就是說,其他人教我們怎麼想自己)。第二,特質理論、心理動力學理論所定義的成熟度,都是自我的理解,但是人際理論則認為成熟度是能夠有生產力地與他人互動的能力 (即為社交技巧)。第三,特質理論與心理動力學理論忽略聲望,但是人際理論認為建立、維持一個人的聲望對於有生產力的生活是非常重要的。

社會分析學理論。我們的觀點是,社會分析學理論將人際理論與演化心理學做整合。社會分析學有三個假設:(1)人是群居的動物,每一個群體都有身份地位的階級與其宗教(2) 生命的目標在於彼此和諧相處、奮鬥向上,並尋找生命的意義;(3)測評的目的是預測人們在和諧相處、奮鬥向上、尋找生命意義的能力上的差異。人們在這些能力上有很大的差異,能夠掌握這些能力,也會為他們帶來很大的回報。

演化心理學的理論告訴我們,人生就是競爭。個人的層次上有競爭(團體裡的個人),在身份地位、權力、社會上被接受都要競爭。這競爭的動力源自於求偶(Ridley, 1991)。因此群體中因地盤、市場佔有率、政治主導權,最後就是生存而競爭。在群體的層面上,人們為了要幸福而演化 (Turchin, 2006)。人們在爭取社會地位的能力上有很大的差異,爭取要生存的能力也有很大的差異 (例如緬甸的羅辛亞人)。雖然心理學家研究的重點幾乎都在群體內的競爭,團體內的競爭比較有因果的關係。對個人好的可能對群體不好。搭便車的人享受群體的生活,但是卻對群體的維護或功能沒有貢獻,他們就是這樣的範例 (Cornes, 1986)。另一方面,對群體好的不見得對個人好。群體內競爭成功其實是一種社交技巧的功能,這包括和他人和諧相處 (避免被群體排擠) 和個人的成功 (讓自己的資源最大化)。團體之間的成功則是領導力的功能。社會分析學的理論重點就是預測、說明個人與群體的效能。 

個人的效能

在社交互動中出現團體競爭時,互動就是這裡的重點。人們為了要互動,需要互動的動機,也需要扮演的角色。互動中顯性的動機各有不同,但是大多數互動的隱性動機,通常就是想要有歸屬感、爭取地位的交涉。性格上有三個環節會影響互動:個人身份認同、聲望,以及社交技巧。我們的身份認同就是我們在每一次互動時所採用的角色,會影響我們扮演的角色,和我們互動的方式。在每一次的互動之後,會有一個計算的過程,大家身份地位藉此提升或後退;我們的聲望就反映這計算的過程。聲望反映的是我們在群體內競爭的結果。社交技巧就是將個人身份認同轉化成聲望的環節。功能失調的人選擇適應不良的身份,產出不好的聲望,也缺乏改變這循環的社交技巧。有競爭力的人用他們的社交技巧來創造反映他們個人身份的聲望,也讓自己的社會與經濟狀態更強化。 

性格的研究在傳統上都聚焦於自我(self) 與身份認同(identity),但是研究成果不佳。一百年之後,我們還是沒有辦法將身份認同分類,也沒有針對測量身份認同上取得共識,對於身份認同也沒有什麼有用的論述可以報告。身份認同代表的是你所知道的「你」,弗洛伊德會說(非常正確)你所知道的「你」其實不太值得太了解,因為這是你虛構出來的。你的身份認同是你對你形容自己給自己聽的故事,通常是想像出來,不見得忠於事實。反之,社會分析學理論則是著重於聲望 - 聲望是別人認識的「你」。聲望可以透過觀察者的評分來研究,相較之下比較容易研究。五大性格模型 (Wiggins, 1976) 就是一個很健全的聲望的分類方式,在過去二十年來,我們也針對性格與許多重要生活水平指標累積許多的資訊:婚姻滿意度、健康狀態、學術績效、藥物濫用、駕駛紀錄、收入、社會階級等等 (Roberts, et al., 2007; Ozer & Benet-Martinez, 2006)。最能預測未來行為的方式就是過去的行為,聲望就是人們過去行為的總結,因此聲望是我們預測人們未來行為的最佳資料源。在我們看來,測評應該專注在聲望而不是自我認同。讓我們在這裡釐清一個重點:雖然聲望 (就是別人對你的看法)最能預測未來的行為,並不表示自我測評毫無用處。我們認為自我測評裡面涵蓋對自我認同的想法 (對自己的觀點,但可能不正確)和聲望的資訊 (部分自我認同的論述的確與聲望的結果有所關聯)。聲望的資訊相當重要,自我認同的論述卻往往混淆這些資料。不僅如此,與聲望有數據關聯的自我評估 (在維度X上得到高分,別人卻形容為維度Y)是很有用的資訊。舉例來說,HoganHPI (性格調查問卷 Hogan & Hogan, 2007)裡面就有一個維度稱為「學習方式Learning Approach」。在這個維度上得到高分的人,其他人通常形容為聰明與時並進、博學。我們重視聲望並不表示自我測評沒有用。

即便如此,我們也了解對自我認同的研究不會中止,因為人總是喜歡紙上談兵,也認為這些關於身份認同的討論相當迷人。雖然學術界對於這方面的研究成果不大,還是有三個值得注意的要點。首先,埃里克森 (Erikson, 1963)認為成熟的狀態取決於是否呈現穩定的自我認同狀態。他將自我認同定義於人際關係的框架上 - 當你以自己最自在的狀態表現自我時,你對自己最珍惜的人最有價值。我們很認同他的說法。其次,霍蘭德 (Holland, 1973)的自我興趣選擇測驗中的認同度量表,是測驗中最具效度的維度,以外在的關聯性為基礎。第三,HoganHPI調查表上的「認同」子維度是調查中一個高效度的元素,是以外在的關聯性為基礎。如果將認同定義為知道自己生命的方向感,以及自己生命對他人的意義,而不是你是誰,而是你想要做的是什麼,就會成為有意義、有前因後果的概念。 

結束這段有關個人層面競爭的討論之前,我們需要了解,心理動力學理論和特質理論如何定義自我察覺,還有我們是如何定義自我察覺。弗洛伊德和奧爾波特(Allport)認為回顧(retrospection)和自我分析會延伸至自我察覺,而我們認為績效分析會延伸至自我察覺。這點差別跟弗洛伊德與蘇格拉底對自我察覺的定義一樣。古希臘人重視自我的知識,女先知西貝爾(Cumaean Sybil)墓碑上刻印的就是「了解自己」。但是對於希臘人而言,自我了解就是理解自己在績效上的能力與限制。這就是我們定義的自我察覺。我們用性格測評來創造「策略性自我察覺」,強化人們彼此相處和獲得成功的能力。

團體效能

大猩猩們進行種族絕滅,古早的人也是,美國原住民也是 - 人類歷史中充斥著戰爭。舊約全書中也有許多這樣的論述:「當你佔領一座城市時,你就要用刀殺盡這城的男丁......徹底摧毀他們...... 其中凡有氣息的,一個不可存留 ......除了婦女和兒童之外,你可以把所有物品當作自己的財物」(申命記 2:10-20)。在我們物種的歷史中,如果你的部落被另一個部落佔領,你的成功繁殖下一代的機會就會突然中止。這就是我們認為群體間競爭勝過團隊內部競爭的原因。如果你失去了團體之間的競爭,在團體內競爭的成功就沒有任何意義。 

很明顯的,軍隊、運動團隊、企業、大學、宗教組織,任何集體的活動,都取決於集體的領導力。但是從二次世界大戰至1980年代,學術界的心理學認為領導的才華上,個人的差異是迷思,認為領導力因情況而定,感覺上如果你在領導者的角色上很成功,你只是幸運而已。至今,大家再有能力的領導者的特質上,仍未達成共識。在我們看來,對領導力的學術研究面臨五個大問題:(1)對領導力下錯誤的定義;(2) 不重視領導力的後果;(3)不重視部屬對領導者的想法;(4)不重視脫序行為;(5)不重視性格。至今已經有一些進展,但是這些議題仍然未解。我們現在可以接手。 

定義領導力

大多數的研究定義領導力時,思考的是組織頂端的人。但是大型、階級性、官僚、男性主導的組織中,誰會登大位?通常是那些具有圓滑的政治技巧、能夠在團體內競爭中取得先機、擁有身份地位的人。一份針對領導性格進行的統合分析(研究擔任領導者角色的人的性格)發現,領導者通常在精神官能症上分數較低,外向性、開放性、盡責性的分數較高(Judge, Bono, Ilies, & Gerhardt, 2002)。很明顯的,這些人的確具有掌握身份地位的能力。但是,他們有沒有讓團隊成功的能力? 

另一個可行的方式,也是我們推薦的做法,就是從團隊效能的角度來定義領導力。一般來說,人們天生就是行為自私的(Dawkins, 1976)。但是如果崇高的理想長遠下來,(a) 可以滿足自己的利益或是(b) 可以推動大家共有的利益 (Fletcher & Doebeli, 2008; Hamilton, 1964a, b; Nowalk, Tarnita, & Wilson, 2010; Trivers, 1971) 時,人也願意利他。 

除此之外,人類福祉與現代團隊運動的歷史都顯示,團結、協調的團體在效能上強過無組織的團體。所以,我們認為,領導的主要目標就是說服人們暫時放下自己個人的思念,為團體的福祉努力。如果用這個觀點來看,就應該以團隊的效能來評估領導力,而不是此人能不能取得領導的職位。人際關係好的人容易晉升到領導者的角色,有效的領導者才有能力建立、維持高效能的團隊。 

說起團體之間的競爭,領導者扮演關鍵的角色 (Hanson, 2001; Hogan & Kaiser, 2005, Kaiser, Hogan, & Craig, 2008)。一些很明顯的案例包括:

-   新英格蘭愛國者美式足球隊這幾屆持續的球賽佳績,相較於克里夫蘭布朗隊最近低迷的球賽成績。

-   美國南北戰爭時代表北方的美利堅合眾國軍隊(Union Army)與代表南方的重要支隊北維吉尼亞軍團(Army of Northern Virginia)的懸殊軍力

-   一直以來表現卓越的荷蘭皇家殼牌石油公司,與慘烈失敗的能源公司安隆 (Enron) 

還有很多這樣從彼此競爭的組織中拔得頭籌。研究專家也開始了解到組織的領導者會影響組織內的成員。比方說,經濟學家 (想知道性格特質在財務上的影響)預測組織的CEO可以影響到公司財務績效的幅度多達17%30% (Hambrick & Mason, 1984; Hambrick & Quigley, 2014; Mackey, 2008; Quigley & Graffin, 2016; Quigley & Hambrick, 2014)CEO本身對於企業績效的重要性,除了企業本身所屬於的產業之外,都比其他的因素還要大。 

如果領導力的重點在於建立團隊,那麼很重要的一點,就是要知道團隊對於他們的領導者有什麼反應。團隊成員就是領導力的消費者,也會有所回應。員工的投入感很容易就能透過調查的方式來掌握。

在過去二十年來,非常大量的資料顯示,員工的敬業度可以相當程度預測組織的成效,正面或負面都可以,包括員工曠職、離職、生產力、品質、顧客服務的評比。投入感越低,這些績效就越低,敬業度越高,績效就越高(Harter, Schmidt, & Hayes, 2002)。但是對這次討論最重要的重點,就是經理人的性格影響他們部屬的投入感。那麼,這樣的性格一般來說是什麼樣呢?我們收到的訊息並不樂觀。 

無能的領導力

請大家思考以下不同的研究調查。一份針對英國大眾進行的調查發現22% 的人都討厭自己的老闆,52%的人覺得老闆是他們工作不滿意的最大要素,還有如果可以把老闆換掉,20%的人寧願不要調薪,並且甚至有高達12%的受訪者坦承曾經想像過把主管殺掉的畫面(Whitifield, 2018)。另一個在美國很類似的調查中,65%受訪的美國人寧願把老闆換掉,也可以不加薪(Casserly, 2012)。依照這些資料,我們評估美國經濟體、公家與私人機構中,約有65%75%的經理都沒有能力,疏離下屬。 

一份未發表的研究,是在1970年代由西爾斯百貨(Sears)人力資源部副總裁V. Jon Bentz所撰寫,該企業透過測評中心(Bentz, 1985)聘用數百位新的經理。所有剛聘用的經理都聰明、個性充滿魅力。Bentz很詳細記錄所有的數據,注意到這些新進經理中有65%失敗(數字非常重要)。他發現他們失敗的原因都可以歸納到11種類別,而這些類別又恰好與精神疾病與診斷手冊第三版中第二軸違 - 人格疾患。他們失敗的原因似乎與智力上的能力無關(如智商),而是直接與人際的能力有關。性格是人際能力的核心,因此也是管理失敗的核心問題。

有效能的領導力

學術界對於有效能的領導力的定義上共識很少(就是可以建立、維持高效能團隊的人的特質),但是從這三個研究的方向可以彙整出有效領導者的定義:(1) 隱性領導理論 (implicit leadership, Kouzes and Posner, 2008) (2) 針對特質能力顯現(emergent)與有效能管理者的研究 (Luthans, Hodgetts, & Rosenkrantz, 1988);以及 (3) 針對組織效能的研究 (Collins, 2001)

隱性領導理論。這個理論的基礎假設就是,因為領導力在人類歷史上是舉足輕重的因素,人們對於好的領導者的特質,有一種直覺的判斷。庫茲 (Kouzes) 與波斯納 (Posner)設計了簡單但有效的方式來整理這些直覺的判斷:請大家形容自己知道最好和最壞的老闆。累積了上百萬個回應之後,發現人們認為好的領導者都有四個共同的特質。首先,高成效的領導者有好的品格 - 說到做到,不會偏心,不會濫用職權,也會負責到底。因為說謊和金錢都是政治的妖魔,很多政治人物因此而失去其信譽。第二,團隊的隊長通常是團隊裡最厲害的成員,專業教練通常退休的選手。因此,有效的領導者必須對於團隊主要的業務具備專業能力。剛上任的軍官常常因為對於日常的運作不夠瞭解而受到質疑,經驗較豐富的人也常常不會太尊重他們。 

當領導者對於他們所帶領的業務比較熟悉,部屬就比較容易信服。第三,組織的命運取決於日常營運時所做的決策。好的領導者必須能夠在有限的資訊下做出穩健、有所本的資訊。好的決策也涵蓋修正錯的決策。好的領導者還要願意承認自己的錯誤。最後,好的領導者必須能夠分享激勵人心的願景,構思出引人入勝的故事,讓大家認同自己的工作非常重要。整體來說,隱性領導理論提供很多的資訊,說明好的領導者在大家心目中,是品格高尚、有能力、有好的判斷力、有願景的人。 

特質能力顯現(emergent)與有效能管理者。盧桑斯(Luthans)和他的團隊(1988)針對不同組織的457位經理收集非常完整的資料,研究長達四年之久。在他的研究完成時,整理出這些經理的工作績效資訊。他們發現兩組的高效能經理:(1) 在組織內快速晉升的經理和 (2) 團隊表現良好的經理。這兩組當中重複的有10% (r=.30)。其中相當重要的資訊就是這兩組人時間都花在什麼上面。快速晉升的人花時間在建立人脈。團隊表現良好的領導者花時間與團隊共事。這兩種經理直接呼應到之前所提的特質能力顯現(emergent)與有效能的管理者。特質能力顯現的經理常常被選為高潛能的員工,高效能的領導者則是常常被忽略,因為他們通常不會很突出,不會玩組織政治。這個重視特質能力顯現經理、忽略有效能經理的過程,造成企業中經理的高失敗率。 

組織的成效。柯林斯與他的同仁(2001)研究財富雜誌的千大企業,篩選出十五年財務表現低於整體表現,然後在接下來的十五年中,財務表現極佳的企業。最後他的團隊找出11家公司,在同一個產業中,在同樣的時間之間,表現都相當普通。分析後發現,公司績效出現巨大變化的關鍵,就是新的CEO上任。更重要的是,不僅CEO很重要,哪一種CEO才是關鍵。答案就是CEO的性格非常重要。11 位成功的CEO都是 (1) 非常競爭,非常認真;(2)謙虛、低調。這一組高效能的CEO在盧桑斯的形容下(1998),是有效能,但是不是特質能力顯現的領導者。這些資訊顯示,有效能的領導者是 (a) 值得信賴,(b) 有能力; (c)判斷力良好; (d)提出引人入勝的願景;以及 (e) 雖然非常有企圖心,但是行事非常謙虛。因此,領導者的效能是一個性格的功能。 

最後補充

性格心理學最開始是應用方面的活動 (Stagner, 1937),最有效果的還是幫人們解決實際的問題。性格研究的關鍵問題在於預測和解釋群體競爭內部和群體之間的結果。職場的成功(團體內競爭的結果)和組織效率(團體間競爭的結果)是生活中最關鍵的問題。性格心理學如何幫助人們在工作上更成功?主要是通過創造策略性的自我察覺、去除自毀前程的行為。性格心理學如何幫助組織變得更有效?主要是協助他們聘用有效能的領導者。

性格測評不是一門精確的科學,不過探鑽石油也不是,但是兩者都有重要的實際後果。性格測評在績效的潛能上提供重要的資訊;設計良好的測評可以預測工作績效,而且比智商測驗更精準,而且不會歧視弱勢群族,而且工作任期越長,性格越能夠預測績效。性格比任何已知的方案更能預測領導力。許多其他行業的人認為性格測評等同於MBTI,並忽略測評在效度上累積的數據。這對所有性格心理學從業者來說都是挑戰。性格心理學的未來取決於其解決實際問題的能力。我們建議性格心理學家用這樣的心態來思考理論的觀點

忘了個人魅力,謙虛才是真正的領導特質

張貼者:2019年4月16日 上午3:40Jim Hwang   [ 已更新 2019年4月16日 上午4:09 ]


*This article was originally published in Talent Economy.

本文最初刊登於《Talent Economy

目前企業界普遍認為成功的CEO具備的特質,不外是企圖心強、結果導向、個人風格獨特,除此之外,還有充滿個人魅力。最近熱門討論的代理理論 (Agency Theory)認為有效激勵經理人,應能改善股東獲利,也認為應該聘請看似有領導特質的人。可惜,大家對於領導者應有的樣貌,其實是錯的,很清楚。

個人魅力在領導者身上,是一個很有吸引力的特質。但是,他們榮升高階職位後,這些人會再組織帶來混亂與傷害。反之,謙虛則是一個預測領導成效的更好的指標。以著作《從AA+》一書而馳名的作家Jim Collins,針對組織是否成功進行非常深度的研究。他的研究顯示,由謙虛領導者帶領的組織,均能超越其他競爭者,這些企業也通常是該領域的要角。除此之外,謙虛的領導者也比較為高傲的領導者,在組織服務的年資更長,即使離開公司之後,他們的組織也繼續表現優異,因為謙虛的領導者在離職之前,都會做好完善的接班計畫。

個人魅力的問題

組織通常能夠快速辨識出看起來很有領袖「樣子」的領導者。外表自信、聰明、充滿魅力、有趣、圓滑的人,通常晉升很快。性格測評發現,魅力十足的領導者在自信的得分都比較高(Bold自大 )、戲劇性強(Colorful戲劇化)、喜歡挑戰底線(Mischievous 狡猾)、思維天馬行空(Imaginative幻想)。這樣的領導者知道如何掌握先機、受到矚目,也會計畫性地接近能夠賦予他們權力、影響力、身份地位、資源的人。這些人做事圓融、面面俱到、很會推銷自己,但是缺乏基本的領導與管理技巧。

雖然有一點個人魅力還是很有幫助,但是在領導的效能上,效果卻是有限。部分的原因,可能是個人魅力極高的領導者,企圖心偏重於策略性,但是在日常的營運上,領導的效能較弱。顯性的領導者(也就是個人魅力型的),或者是說在群眾中較為突出的人,通常花多一點時間管理人際關係、建立人脈,努力向上經營關係,比較不在意底下共事的同仁,因此晉升快速。

如此以魅力導向的領導者,會在組織中營造出競爭、企圖心、自戀的文化。所謂物以類聚,領導者喜歡和他們特質接近的人,因此高階主管會選擇最能維持現狀的接班人。競爭的個性、企圖心在企業環境中可能是正面的特質,但是如果會影響真正努力工作的人,就不好了。

謙虛滋養領導的效能

充滿個人魅力的領導者忙著打點自己的前途時,謙虛的領導者聚焦在團隊的效能、指導他們的員工。有效能的領導者更謙虛:他們願意承認錯誤、分享榮耀、從他人身上學習。高度的謙虛也讓員工更投入、對工作更滿意、離職率降低。更清楚的說,謙虛並不是完全沒有抱負或是自我,而是他們更能讓自己的抱負引入組織內,而不是單純為個人私念努力。

謙虛廣泛上的定義是 1)自我察覺2)肯定他人的優點與貢獻3)對新的想法、針對自己績效的反饋持開放態度。謙虛的領導者比較能掌握組織的需求,能夠針對任務的績效做出明智的決策。相較於個人魅力較強的領導者,他們更願意尋求協助。除此之外,謙虛的領導者幫助營造一個發展員工的文化,將學習與個人的發展視為常規。謙虛的態度也滋養開放、信任、肯定的文化,這也是造就組織成功的重要驅動力。

用心發掘謙虛的領導者

聘請、發展高能力的領導者,挑戰在於找到他們。具有個人魅力、看起來很有領導特質的領導者,很容易在群眾中閃閃發光,他們宜人的特質也隱藏那些對組織更重要的績效特質。謙虛、一般來說較高效能的領導者卻往往躲開雷達的探測,常常錯過被雇用、晉升的機會。建置能夠克服個人偏見、聚焦在客觀指標的選才、人才開發機制,可以更有效找到這些領導者。組織可以透過心理測驗與360度調查,平衡公司內部政治的因素,發展出數據導向的選才方式,讓組織可以辨識、重用這些能夠展現效能且謙虛的領導者。

敬業度取決於主管對待部屬的方式

張貼者:2019年2月21日 下午7:54Jim Hwang   [ 已更新 2019年2月21日 下午7:57 ]

在一場與本刊獨家的專訪中,霍根博士與我們分享他的看法,談及組織如果要找出高潛能人才該採取什麼樣的做法,以及面對新一代、未來的高潛能人才時,如果期許他們的敬業度更提昇的話,會面臨哪些挑戰。

早期研發出社會分析理論的霍根博士,以研究驗證性格與組織效能之間的關聯,在績效測評的領域上掀起革命性的改變。他也是最積極提倡工作績效與組織效能深受性格影響的心理學家。

 理所當然地,他被同儕視為當下最偉大的心理學家之一。霍根博士將於2019TechHR Singapore的年會中擔任主講人,與我們討論如何以未來導向的思維找出高潛能的人才,並在需要敏捷力、不斷轉變的企業環境中培養高潛能的人才。

 在另一場演講 - 《性格與組織的命運》中,他也將會談論性格、個人職場生涯、組織命運的關係。在這次People Matters的獨家活動中,霍根博士也分享他的洞察,討論組織在尋找高潛能人才時該注意哪些事項,以及未來跟新一代人才互動時,會面對什麼樣的挑戰。

您認為組織在發展人才時,面臨一個需要敏捷力、轉變的企業結構下,需要注意什麼樣的事項?

「不要被卡在過去,別陷入『在這裡我們都這樣做』的陷阱。」

 思考一下您的組織目前的政策,特別是現在的流程 - 一些行規和大家都接受為正規的作法。仔細評估這些做法,檢驗是不是還適用於當下。觀看未來企業趨勢和科技的變化後,思考這些做法是否合理。

 另外,必須記得的是,企管顧問公司當然標榜企業環境正在快速改變,領導的能力也應該隨之調整。但是在我們的觀點來看,領導的核心任務,其實就是建立並維持高效能的團隊,而且永遠都是如此。 

敬業度驅動工作效能。您認為在激勵高潛能人才、幫助他們展現效能之時,需要注意哪些重要的特質? 

首先,你是如何選才的?你要如何知道心目中的高潛能人才真的是高潛能,而不是自戀、浮誇、自我吹噓的人?自戀的人需要特別照顧、小心對待,但是真正高潛能的人才做事是任務導向,不需要捧在手心。至於該如何讓這些真正高效能員工更投入,重要的就是讓他們知道公司會支持他們,然後就讓他們放手去做。但是最重要的一點,就是要了解高效能人才需要的領導力,無能的高階主管只會讓他們不想留下來。

 提升員工敬業度的方式,是否會因為工作性質的改變而需要調整?在下一個世代,會是什麼樣的狀態?

 員工的敬業度取決於主管對員工的方式。年輕人比年長者更會操作高科技。管理階級必須在授權時小心維持一種平衡,要信任年輕、善於使用科技的同事,同時也要小心不要被矇騙。這將是一項挑戰。

您認為組織如果想要提升未來的高潛能人才的敬業度,會面對什麼樣的挑戰?

我最喜歡說的一句話就是,高科技就是希望、夢想、未來的盈利終結的地方。當組織越來越倚重科技,就讓科技專家有機會操弄。就如美國前總統雷根曾說,「信任但是要確認。」

 年長的主管沒有選擇,只能相信年輕的部屬,但是他們也要考慮到,年輕一點的同仁們也有自己的動機。往後退,看大方向:公平對人,適切地授權,找出讓人們負責的方式,並持開放態度,接納新的想法。

您已經充分證明性格的因素在不同的領域中,會影響組織的效能。有鑑於此,您認為組織在招聘重要幹部時,有哪些關鍵的要素要考慮? 

「最重要的就是辨識出emergence領導力崛起(在組織內脫穎而出)與effectiveness領導力效能(有效管理團隊)的不同。」

 很多看似高潛能人才的人似乎八面玲瓏,可以說是好的政治人物,但卻非好的領導者/經理人。反之,很多優秀的領導者/經理人不擅長組織的政治。以數據驗證的測評是找到、拉拔優質領導者/經理人的最佳方式。

原文刊登於:https://www.peoplematters.in/article/techhr-2019/engagement-is-created-by-the-way-managers-treat-their-staff-dr-robert-hogan-20733


Hogan 談人性本面

張貼者:2019年1月23日 上午5:55Jim Hwang

根據Hogan Assessments創始人Dr. Robert Hogan的說法,生活就是競爭。團體內部的競爭是為了獲得地位,而那些一般獲勝的人是具有良好社交技能的人。團體之間也存在競爭,擁有最強領導的團體在這個舞台上獲勝。 

團體內的競爭是令人著迷和娛樂的人。然而,群體之間的競爭,例如美國與中國之間日益激烈的競爭,在世界範圍內產生了真正的影響。

Hogan on the Nature of Human Nature


如何毀滅百年零售龍頭

張貼者:2018年11月7日 上午6:08Jim Hwang   [ 已更新 2018年11月7日 上午6:10 ]


領導是人的事物中最重要的議題。好的領導者上位,組織機構與組織內的人也就會成功繁榮。反之,壞的領導者在任,組織會失敗,裡面的人也因此受到波及。領導者的核心任務就是建立高效能的團隊。如果領導者的行為干擾這建立高效能團隊的過程,最後只會讓企業失敗。資料顯示,有四項領導者的行為是建立團隊或讓集體努力成功的重點行為:

品格:領導者必須值得信任。部屬應該相信領導者是說到做到的人、不會濫用資源、不會偏心、也會以尊重態度對待下屬。讓領導者在管理時出現脫序行為的黑暗面,大多數的領導者難以預測、多變的面向,會削弱部屬的信任。

能力:領導者必須了解銷售樓面實際操作的業務。當領導者是從基層開始服務,要了解這些業務就相當容易(就和軍隊一樣)。但是從1970年代開始興起一種想法,就是商業的領域中有一些正式的原則(可以在管理學院碩士學程中學到),適用於所有的商業領域,掌握這些原則,那就不需要熟練那些基層的細微事項。我認為這樣的思維錯到接近危險的境界,幾乎可以保證在經營管理上會失敗。

判斷:判斷攸關領導者做決策的品質,這也需要能夠適時辨識自己做出的錯誤決策,並予以修正。壞的領導者往往即使面對錯誤決策的證據,也偏偏越挫越勇,做出像是送更多的軍隊去伊拉克這樣的決策。 

願景:將團隊任務的重要性清楚溝通。就如彼得·杜拉克(Peter Drucker)曾說,如果你工作的唯一目標就是賺錢,那麼你就該離職。貪婪對許多人而言,並沒有足夠的吸引力。

基於這些,讓我們思考一下愛德華·蘭伯特(Edward S. Lampert) 這個人,這位知名的對沖基金經理人就是讓百貨巨頭希爾斯(Sears)破產的人,是一位極度傑出且企圖心強的人。他在1984年以第一名最高榮譽(summa cum laude)畢業自耶魯大學,也是專屬傑出學生的Phi Beta Kappa學會的成員。取得經濟學學位後,他接而進入高盛集團(Golden Sache),直接與銀行家魯賓(Robert Rubin)共事,投入於套利交易。在高盛表現極佳的他在1988年離開,推出自己的對沖基金 - ESL投資公司。他在此也非常成功,創業時基金就募集了2900萬美元,也快速為自己賺進好幾億,更讓投資人荷包滿滿。他下大賭注投資霍尼威爾(Honeywell)IBMAutoZoneAutoNation。蘭伯特和他的團隊都會在投資前後造訪店面、和經理人交談、檢查存貨量,和他的團隊也是以業界中最拼的努力出名。手上擁有大量現金的他入主K-Mart、 成為希爾斯主要股東,並於2005年家兩家企業合併,成為董事長,並積極參與經營。我在2005年正要開車要去K-Mart的路上,剛好聽到美國全國公共廣播電台(NPR)報導,當時專家們都感到悲觀,認為藍伯特雖然是個金融才子,對於零售業的經營卻知道不多。他的公司有35位員工,希爾斯卻有三十萬個員工。

希爾斯在全盛時期,可以說是如日中天,宛若今日的亞馬遜,徹底翻轉了美國的購物習性,將商品送達美國所有的地方。但是在藍伯特的經營下卻快速崩盤:2007年它股票的市價為300億美元,到20181017日,股票市值只剩6900萬。2007年的營收是507億美元,到2017的營收只有107億。2007年希爾斯共有3418家據點,到20188月只剩866個據點。曾經是百貨界龍頭老大的希爾斯兵敗如山倒的原因很清楚,共有四項。第一個問題就是藍伯特對待員工的方式。比方說,他可以說是將疏離領導風格制度化。他只有偶爾勘查希爾斯總部,比較常在自己公司總部透過視訊會議與他的團隊成員開會。雖然大部分的零售部門主管每星期都要走訪負責的分店,蘭伯特也要求他們的主管透過Skype和店經理視訊,因為這比較有效率。除此之外,蘭伯特也被指責常常在管理會議中「消耗」員工,在八年內就消耗了三位執行長,最後自己任職此職。他將事業體分成彼此競爭的許多部門,因為他深信競爭會增加營收。但是這樣的做法讓內部鬥爭,業績下滑。蘭伯特的管理風格有很多問題,因為讓內部分裂、敵對、無法彼此信任。 

第二個問題在於藍伯特對希爾斯的核心業務了解不足。另一位知名的投資者和對沖基金經理人Whitney Tilson也在華爾街日報上說:「他到底對於經營零售業知道些什麼?這是高傲的對沖基金報告的圖表。這將是我接下來好幾年都會在研討會中教學的個案。」蘭伯特刪減電視和報紙廣告預算,開始電子郵件廣告,因為比較省錢,但是希爾斯的顧客比較不習慣電子郵件的行銷模式,業績也開始下滑。蘭伯特也開始減少訂購的商品,就因為不想要在季末大打折,所以很多部門的櫥櫃都空了,讓顧客認為希爾斯快倒閉。他拒絕提供預算來維持店內狀況,讓零售空間變得老舊破損。他不願意給折扣,而且還漲價。除此之外,藍伯特根本不了解Sears的顧客群。有一次管理會議時,他還建議希爾斯效仿法國精品品牌愛馬仕(Hermes)的顧客服務模式。他表示會提供這樣的建議,就是希望提供「更深度的想法來服務人們。」 

第三個問題攸關蘭伯特的判斷。他認為亞馬遜的模式應該是零售業未來的趨勢。他的想法沒有錯。但是如果沒有執行力,而且如何從一家大型的低價零售企業轉型成即時送貨的物流公司的作法,轉型的過程並不清楚,所以願景一點用都沒有。即使到現在,藍伯特還是堅持自己是對的,認為如果照他的想法Sears將會更精簡,獲利也會提升。華爾街日報針對希爾斯的倒閉過程所下的標題是「基金金童力挺希爾斯的賭注」。好的判斷並不是下對的賭注,而是發現數據顯示下錯賭註時,就該調整一下。看起來藍伯特是個很固執的人,無法承認自己犯了錯。 

最後錯的是藍伯特為希爾斯勾勒的願景。對他來說,希爾斯只是一個希望可以讓他更富裕的投資標的。最後的結果就是:幫藍伯特工作就像幫路易十四工作一樣,唯一的回報就是至少有一份工作,有工作也比沒工作好。這樣的態度讓員工沒有向心力,缺席率高,離職率高,生產力低,顧客滿意度評比也低落。蘭伯特想要跟亞馬遜競爭,但是亞馬遜的願景就是提供卓越的顧客服務,這也是他們的強項。 

蘭伯特認為美國的零售業者(像是JCPennyTargetWalmartSears等等)長遠的發展有很多的不確定因素,因為他們卡在中間,不但要跟亞馬遜的價格、便利性、顧客服務競爭,也必須跟店面和產品都更好的高端零售業者競爭。他的看法沒有錯。數據也顯示消費者對亞馬遜商業模式的接受度越來越高。除此之外,希爾斯的榮景不再,已在多年前就開始衰退,店面狀態不佳,公司也轉向投資保險、地產與汽車維修,並結束郵購服務,也就是公司一直最有競爭力的核心業務。Sears停滯在惡性循環的死胡同裡,除非領導者改變,公司最後遲早會崩盤。

作者:Dr. Robert Hogan 翻譯:陳淑婷,睿信管理顧問有限公司資深引導顧問

霍根博士評論MBTI性格分析

張貼者:2018年9月24日 下午10:12Jim Hwang   [ 已更新 2018年9月24日 下午10:19 ]


艾姆雷 (Merve Emre)最新的著作《The Personality Brokers: The Strange History of Myers-Briggs and the Birth of Personality Testing人格代理人:MBTI行為分析不為人知的歷史和人格心理測驗的誕生》,有點像是一本女性主義的專論,聚焦於兩位傑出女子的職場與生命故事 - 研發MBTI性格分類指標的Katharine Briggs與女兒Isabel MyersMBTI是全世界最廣泛使用的性格分析「工具」。我不認識這位作者,但是我幾乎全部認識1960年代負責發展MBTI的所有人,包括批評者和支持者都有。或許如果能簡單討論這極為成功的測評產品的優缺點,會很有幫助。在我看來,MBTI有五項正面、需要我們記得的面向。 

首先,MBTI最初的目標不但值得肯定,也相當可敬:它是因為希望在工作媒合上提供理性的基礎,改善職場人士的生活。當時設計此測評的用意,是希望作為一個取代的工具,一個方便、容易使用的方法,可以將員工分類,讓他們在工作上更快樂,也為組織提升生產力。誰不想要強化個人的快樂與企業的產能?

其次,MBTI的基礎理論就是榮格性格心理學。榮格是一位聰明、特別的心理學家,也很早就勇敢地支持弗洛伊德與心理分析學。弗洛伊德和榮格在1913年鬧翻之後,弗洛伊德的支持者用很長的時間、也相當成功地中傷榮格的想法,雖然他本人也採用許多他的論點。弗洛伊德對性格心理學有相當深遠、甚至有些負面的影響,且影響超過六十年。但他的影響力在1970年代逐漸式微,只是他卻是因為錯的理由變成非主流。他覺得每個人都神經質,生命中出現大問題,都是因為要處理自己神經質的面向,而測評的目標,就是要找到人們精神官能症的導因。反之,MBTI的重點在於探索人的優點,這論述的基礎完全與弗洛伊德相反,也是最早對現在所謂「正向心理學」的前驅貢獻者之一。

第三,MBTI受到歡迎的主要原因,就是它能將人們用不同的類型來形容,我認為人本來就是這樣思考別人的。學術派的心理學家,用只有他們自己理解的理由來專攻特質理論(Trait theory)。問題並不在於用特質理論來理解不同類型的普遍思維(大部分學術派心理學家的目標),而是如亞里斯多德所建議,對自然界的正確切分。也就是這個理由,MBTI專注於類型的切入點就已經奪得先機。

第四,MBTI也可以用來針對特定群組制定行銷論述,一種可以吸引INTJ (INTJ,內向/直覺/理性/判斷,一位科學家)的論述,跟吸引ESFP(ESFP外傾/感覺/情感/理解,像是新世紀的怪咖的論述在原則上就完全不同。所以如果要用人們在社群網站上的資訊歸類出MBTI的類型,然後傳輸特定訊息,應該算是相當容易進行的。

最後,用MBTI的分數來將人和工作做整合,遠比靠著沒有方向的直覺容易被接受。人才管理的決策應該用測評數據來參考,而不是HR專業人員的判斷,無論這些人多有經驗。 

我認為MBTI也有四個問題,是潛在使用者應該考慮的。首先MBTI常常在沒有整理出有效資訊之前,就用來做出選才的決策。這當然是使用者的問題,而不是工具的問題。但是,MBTI的簡單、容易使用的特質,也更容易浮濫使用。 

第二,MBTI衍生出的訊息總是正面、振奮人心。但是人們還是需要知道自己哪裡做錯,才能改善績效。MBTI的結論沒有提到黑暗面,不會提到干擾別人、疏離別人、破壞信任與信心這些影響關係、影響職涯發展的行為傾向。也因此,MBTI侷限了職涯指導的發揮效能。

第三,除了性格心理學家普遍接受的五大性格特質(FFM)之外,MBTI無法提供有關階級或地位的論述。人的群體都有地位的階級,有的人排在最頂端,有的在中間,有的在底層。除此之外,每一個群體的主要動態,都要考慮追求權力的因素。在抱負與追求權力的層面上MBTIFFM都無法提供太多的洞察。

最後,就如其他坊間主要的測評(包括MMPI明尼蘇達多相人格測驗CPI加州心理量表、Strong Vocational Interest Inventory 斯特朗職業興趣量表),都是從最初的MBTI為本,沒有太多重要的更新或變化。光是一個資料庫極大的重要測評,要升級或是研鑽漏洞,都需要耗費很大的成本。不過,想像BMW每三年都要推出新車款是有多困難的一件事,相較之下,心理測評的更新可以說是小事一樁。

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