謙虛的領導者如何建立參與度

張貼日期：2024/3/10

How Humble Leaders Create Engagement

編譯：陳淑婷，睿信管理顧問有限公司 資深引導教練

「謙虛的領導者建立參與度，」Hogan測評創辦人暨總裁Robert Hogan博士如此說。

謙虛是一個在轉化為行為時相當複雜的特質。有時，謙虛這個用詞甚至被概括成溫順或順從的形容詞。相較於謙虛，大多數的人比較可能認為個人魅力是吸引人的領導者需要的重要特質。或許有魅力的人經常擔任領導的職位，謙虛的人反而在領導時更能展現效能。

謙虛的領導者以行動與他人建立互信，由此建立參與度。霍根博士將謙虛與參與度連結，藉此強調領導者行為與員工信任度的重要性。建立並維持高績效團隊需要的是一位謙虛的人，一個可以聆聽反饋、分享功勞、負起責任、聚焦於達成組織目標而非個人目標的人。

讓我們更進一步瞭解謙虛與可指導性(coachability)之間的關聯，為什麼信任是參與度的重要基石，以及領導者如何發展謙虛力。

謙虛是什麼？

謙虛是性格的一個面向，所指的是一個人能否接受反饋、從錯誤中學習的程度。

可教練性

我們對於成長、學習體驗的反應影響其他人對我們行為的解讀。看起來像是自我接納、善良、對自己工作態度謙遜的人，會被視為謙虛。反之，看似過度自信、固執、不願承認自己錯誤的人，則被視為傲慢。換句話說，謙虛所指的是對反饋的接受度，傲慢則是對反饋的抗拒。

霍根博士形容謙虛中關於反饋的面向為「可教練性」。他說：「謙虛力所說的是能否被指導，能夠承認你錯了，並從經驗中學習。」表現最好的運動員並不只有才能，他們還要願意聆聽反饋，修正自己的表現。

毫無意外的，績效最高的領導者也有同樣的特質：才能與可教練性。

自信

謙虛跟弱點或低自信並不相同。謙虛的人通常承認自己是有限的，看得到別人的貢獻，願意聆聽他人、從他人身上學習。他們重視平等的價值觀讓他們更願意參考其他的觀點，這也讓他們能夠做更好的決策。這樣的人對自己能力的侷限的認知，也讓他們更能有效地授權。霍根博士說：「謙虛力並不是缺乏自信。自信與謙虛是有效領導的正確組合。」

謙虛的領導者往往表現出不強勢的自信，積極，對組織訂定清楚的願景。針對有效領導者超過十五年的研究顯示這些領導者結合「極度謙虛的個性與強烈的專業堅持」2。這樣的領導者積極想要改善自己跟團隊的績效。他們將自己的能量用於團體上，而不是為了自己的私利努力。他們的行為因此受到信任。

謙虛的領導者建立信任，信任建立參與度

「看起來謙虛的人也是值得信任的，」霍根博士表示。但是信任在職場似乎是罕見的特質。在美國，只有百分之21的員工強烈同意他們信任組織的領導階層3。有趣的是，有百分之65到75的領導者會失敗，這表示相較之下，比較少的領導者展現謙虛的特質1。他並補充：「謙虛的領導者聆聽回饋，承認自己犯的錯，也會好好授權—而這帶來的就是參與度。信任是參與度的主要要素。」

在全球只有百分之23 的員工認真投入於工作。4 「當參與度提升，所有好的東西就會發生，參與度下降，壞的就會跟著來，」霍根博士說。他點出參與度是預測出團隊生產力的指標，也可以預測出業務的成果。參與度也肯定與營收有所關聯。全球工作人口百分之77的低迷參與度或是疏離感預計對全球經濟體產生8.8兆美元的成本代價。4

重視個人魅力多於能力的組織，往往忽略最有成效的領導者。歷史上一些最成功的CEO通常是「低調與謙虛，而非過度戲劇化、自我吹捧的人。」1 以謙虛力領導帶來人際上、人際間、組織的獲益，也反映在公司的股價。2

領導者如何發展謙虛力

謙虛的領導者尋求反饋與持續的成長。「謙虛讓領導者停止犯下會重複的錯誤，」霍根博士說。

聚焦於建立謙虛力的領導者發展目標，就包括承認錯誤，尋求與聆聽回饋。積極地肯定其他人的成就，理解自己本身的限度，注意自我吹捧的行為也很重要。當一位領導者想要努力贏得其他人的信任，一位具備資格的霍根教練就可以成為不可或缺的助力。

「領導者發展謙虛力的第一步，就是承認自己不是很謙虛。你必須理解少了它，你會失敗，」霍根博士如此說。完全拒絕從經驗學習的人，很有可能得到判斷能力不佳、無法留住追隨者的聲望。

謙虛領導者的行為焦點是向外的，他們努力改善團隊績效，而不是個人的績效。他們將自己的企圖心回放到組織，而不是朝著自己個人。他們以信任、開放、肯定建立心理安全感，並透過在行為上以身作則，營造出發展、鼓勵學習與成長的文化。

參考文獻：