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如何引導團隊創新思考?

張貼者:2019年12月30日 上午9:17Jim Hwang

睿信管理顧問公司亞太區創新總監余佩珊/主答

 賴思穎/採訪整理 

EMBA雜誌2020 Jan,本期駐版顧問|余佩珊

睿信管理顧問公司亞太區創新總監

 

Q:我們是一家販售服飾的網拍公司,面對競爭激烈的網路市場,我們討論過許多次,希望和主管一起找出有別於其他公司的做法。然而每次會議中,團隊都是一片沉默。我該如何帶領團隊展開創新思考?

A:

在現今充滿不確定的時代裡,「創新」是許多企業面對的一個重要課題。然而,企業常有一大迷思,以為只要運用一個結構化的流程,或是一套創新方法,就能順利想到點子。

企業在面對高度不確定的環境時,一方面極力要求大家跳脫框架思考,另一方面卻又迫切想要套用一個結構分明、步驟明確的流程,才覺得安心,這種心態其實相當矛盾。這種心態背後的情緒,其實是以恐懼帶動、隨抗拒而推進:憧憬脫穎而出、卻又不希望太過困難或是跳脫框架。企業不能變,導入方法就可變?

想要成功創新的關鍵是,一定要賦予團隊更大的思考彈性、試錯的實驗空間,以及「我們願意接受失敗」的開朗心態。思考方法與工具只是技術,開放的心態才是重點。

那麼,如何順利地引導團隊發想創新點子?創新發想的做法有許多種,但並沒有一種創新方法是萬眾通用、百業暢行的神奇配方。因此,建議企業在創新思考時,不要盲目追隨當下流行的做法、套用課程,而是找出最適合目前情境的做法。以下介紹創新思考的四個常見方法論,以及適合運用的時機:

1.設計思考

設計思考(design thinking)是從顧客的角度出發,前往消費場景,實地觀察、研究他們的行為,再找出真正應該要滿足的需求,或是需要解決的課題。這時團隊要先放下靈光一閃式的自我想像,戴上觀察者的眼鏡,花時間觀察顧客在真實生活中的消費行為,再以小數據式或質性研究(例如深度訪談)彙整,提煉出顧客洞察(user insight)。從洞察中,再重新定義出顧客的痛點,從中發想出什麼才是要解決的問題。

這個方法不見得適合用於高度技術性的改革(像是資訊工程)、結構化的流程管理問題(像是工廠技術驗收流程),或是現有產品的小幅度改良(像是節慶包裝)。

運用設計思考的傑出公司,以IDEO最為知名。這家公司不單做產品設計,也包含服務設計,以及商業方面的培訓與諮詢。其主要步驟為:定義問題→用戶洞察→腦力激盪突破性的解決方法→快速製作模型(prototype)→測試、回饋與修改→實驗與試錯後,繼續迭代與優化。

IDEO成名的案例,出自一場電視節目的競賽。這個節目專門要求參賽者重新設計產品,最後給予評估和選拔。IDEO當時的挑戰,是重新設計大賣場的購物車,讓它變得更好用。相對於商業設計師追求美感與傳承現有形式,他們反其道而行之,先去觀察顧客在大賣場消費時的相關行為,以及可能會出現的困擾,他們發現:一、傳統的推車為鋼製,相當笨重,推送不易;二、不同產品具有不同尺寸與體積,若是全部堆疊在一個大車子中,可能會碰撞損傷。在結帳過後,顧客還要將商品從購物車上拿起,再裝進袋子中。

因此,IDEO製作出一款購物車模型,具有上下兩層置物格,讓顧客根據自己預期的購貨量,來決定要放入多少層購物籃。在另一個模型中,設有可以隨時聯繫附近客服人員的通訊裝置。這些點子雖然沒有實踐,但卻激發了許多賣場推出改良款的購物車,像是汽車造型的兒童版購物車,讓兒童覺得好玩,讓父母可以避免小孩吵鬧,也提升了顧客在賣場中移動的體驗。

其他的模型製作方式,還包含類似電影分鏡圖的「故事版」(story board)。呈現的方法既可平面,也有立體化展示,用類似迷你舞台的方式呈現,在每一段用戶旅程中,放上提供給使用者的相關產品或服務,藉此具體呈現腦內的想像。譬如說,汽車業者想優化車子進廠檢驗的過程,就可運用這個方法讓想法視覺化,具體描述預期要帶給顧客體驗的過程與效果。

2.腦力激盪法

腦力激盪法(Creative Problem Solving,簡稱CPS)與設計思考剛好相反。就像是「隔空取物」:運用刺激想像的各種材料與環境,要求參與者從刻意聯想中,找出靈感與點子。這種技巧的原則在於,延遲判斷、快速在便利貼上寫下點子、大聲唸出(各種荒誕或天馬行空的想像)、從一個點子聯想跳往另一個點子的撐竿跳做法。這種方法適合喜歡「無中生有」、「憑空創造」的專業,像是廣告或行銷部門。

在引導團隊腦力激盪前,如果主管沒有相關經驗,最好找一位外界的專業引導師來服務。引導者可先讓團隊熱身,例如用某些抽象的圖卡,刺激團隊成員的感官,讓團隊先感受一下圖片帶給自己什麼感覺。

或者,也可讓團隊放下令人分心的科技通訊設備(像是手機),走出公司、到自然環境中,與自我對話並沉澱在創意發想的過程中,也就是稱為孵育期(incubation)的過程。之後,再針對腦力激盪的真正主題,展開自由聯想、擴張思維、跨越格局等等技術的腦力激盪。

各種點子紛紛湧現後,可以按照點子的特性作分類,並且命名各群組。之後,引導師可以根據創意思考的關鍵評估要素,來篩選出最適宜發展的群組。譬如說,假設情境是某次腦力激盪中,總共產生八組點子群,這時,引導師會用以下的通用問題來引導參與者選擇:

1.八選四:最新奇的點子(變化式提問:最爆炸性、最特別、最不同凡響……的點子)

2. 四選三:最具市場潛力的點子(變化式提問:最具持續價值、最能吸引目標客群……的點子)

3. 三選二:最符合公司目標的點子(像是預算、目標顧客的規模等等)

4. 二選一:接下來,本公司最有能力或最有興趣去發展的點子。

以上的篩選群組數目,要按實際情況調整,最後篩選出來的點子,也不見得只能選一組,可以按公司能力、人才和興趣,選擇數組開發。

另外,由知名創意顧問狄波諾(Edward de Bono)在四十年前提出的「六頂思考帽」(Six Thinking Hats),是腦力激盪的基礎工具,主要的做法是,讓團隊成員輪流戴上不同顏色的帽子,一次以一個不同的角度思考。這些顏色包括白色(客觀的事實)、紅色(情緒的觀點)、黃色(優勢)、綠色(創意)、藍色(計畫,流程管控),以及黑色(劣勢)。對於從未嘗試過正式腦力激盪的企業來說,是一種相對容易上手的思考過程。

3.手炫風:直接動手做

根據研究發現,動手就是動腦,因此,可藉由直接動手做的方法,用雙手激發團隊的創意思考。要設計新玩具、新型汽車,或是新的運作方式時,便可採用這個方法。樂高玩全管理(Lego Serious Play,簡稱LSP)就是一個很典型的工具。

舉例來說,公司可以發給團隊成員每人一包樂高積木,請他們在有限時間內堆出想像中「未來市場」的模型。每個人的模型都會不一樣,因此需要請成員一一介紹自己的模型。過程中,樂高積木能幫助團隊用立體、視覺化的方式,說明成員腦海中原本抽象的概念,並能藉由聆聽他人的分享,激發團隊的其他想法。

同時,團隊也可用LSP方法來探討團隊合作、創新設計、策略發展,以及系統排列。假設系統中有個關鍵元素改變了,整個系統會如何變化?我們該如何因應?例如說,若市場中突然出現新的競爭對手,這將會如何影響市場?我們該如何應對?或者,面對顧客消費習慣的改變,我們該如何面對?

4.系統性創新思維

系統性創新思維(Systematic Inventive Thinking,簡稱 SIT)源自以色列,介於腦力激盪和動手做之間。它和前三個「從零到有」的創新方法不同,這個方法會偏向改良現有的產品,通常較適合工程師,或需要改良現有產品或流程的部門。運作的方法是,在現有資源的限制下,思考在產品的屬性(attribute)上,去做加減、加乘、重新調整、拆解,或是重新結合等等的思考。

以冰箱為例,若要在現有的架構下,將它改良到更符合顧客的需求,也許可以按照顧客的身高,或他最常取用的食材來設計。假設顧客最常開冰箱拿蔬果,那冰箱中置放蔬果空間的高度,就應該是顧客可以輕鬆伸手拿到的。或甚至改變冰箱開門的方式,以配合某些食品的拿取方法。

目前在美國,冰箱的設計已經拆解成不同的模組,例如,專門放置瓶裝飲料的抽屜式冰櫃、新鮮食材的拉門式、針對特殊體積(譬如蛋糕盒)的隔間,以及專放冷凍食材的冰櫃等等。

預留會失敗的空間

透過以上的方法思考和動手,並且獲得了一些點子之後,接下來就會進入實驗的環節。在這個部分,企業的心態應該是,帶著一點詼諧心情做實驗,而且要了解,接下來有可能會失敗連連:以過程取勝,不視最終成功為唯一結果;接受這只是實驗,不見得能一次就到位。

另一方面,有些狀況並不適合運用實驗的方式創新,包括處理突發危機,或是因應某個市場新趨勢,團隊必須在三天之內想出解決方案等情況,都不適合做實驗。

如同一句名言所說:「若點子不夠荒唐,就不值得去追求。」在引導團隊創新時,需創造一個能接納荒唐點子的討論環境。接納不代表最終一定採用,而是尊重彼此發言的權利。如此一來,團隊成員才能自在提出創新的想法,主管也才能帶領團隊,在充滿不確定性的環境下,持續玩出新花樣。
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