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性格是否影響員工敬業度?

張貼者:2019年1月4日 上午3:14Jim Hwang

Is Employee Engagement Just a Reflection of Personality?


大多數人都希望找到一份工作、一個老闆、一個可以讓他們投身其中的職場,以及讓他們有使命感的職業。這一理想在Steve Jobs的名言中得到了體現:“工作將佔據你人生的很大一部分,唯有從事你相信是卓越的工作,方能給你帶來真正的滿足感。而從事一份卓越工作的唯一方法,就是去熱愛這份工作。”不出所料的是,Conference Board最近的一份報告顯示,96%的員工都積極努力保持高水準的敬業度,即便他們中的許多人難以成功。

同樣道理,科學證據清楚地表明,一個組織要獲得成功,很少能有什麼東西比擁有一支高度敬業的員工隊伍更為重要。當員工全身心投入工作時,他們會表現出極高的熱情、精力和動力,從而轉化為更高水準的業績、創造力和生產力。這不僅意味著公司將收穫更高的收入和利潤,而且還意味著員工更高的身心健康水準。相比之下,低敬業度會導致職業倦怠、更高的離職率以及具有反生產力效應的職場行為,如霸淩、騷擾和欺詐等。

因此,為確定敬業度的關鍵決定因素而開展的研究層出不窮也就不足為奇了。為什麼有些人比其他人更敬業——因為工作而更興奮、更有衝勁、更充滿活力?傳統研究的關注焦點是敬業度的環境或外部驅動因素,例如工作本身的特點、組織文化或領導者的素質等。雖然並不存在可以提高員工敬業度的通用公式,但一般而言,當個人被賦能以取得超出自身預期且富有意義的業績、感受到與他人的連接,以及在公平、道德且富有回報的環境中為他人效力時(而不是處於持續的壓力源之下),他們會對工作懷有更大熱情。

但是,儘管敬業度的這些環境驅動因素很重要,人們對工作、老闆以及所在職場的看法也可能因為自身的性格特徵而異。事實上,在業界開始討論“員工敬業”的必要性之前,許多高管似乎早把驅動力視為個人帶到工作崗位上的一種要件——這是他們所雇員工的一大性格特點。即使在工作情形幾乎完全相同的情況下(例如為同一家公司、團隊和老闆效力),兩個人的敬業度可能因為性格不一樣而大相徑庭。同樣道理,那些不論身處何種境況始終能表現出勃勃雄心、旺盛精力和奉獻精神的員工總是會有市場需求。

這提出了一個顯而易見但鮮有討論的問題,即:多少敬業度實際是由性格決定的?最近的一項元分析報告提供了一些急需的、基於資料的答案。這項令人印象深刻的研究綜合了來自114項獨立員工調查的資料,其涵蓋來自多個國家的近4.5萬名受訪者,並且這些調查大多是已發表的、符合同行評審期刊出版標準的學術研究。研究人員開展這項綜合研究的初衷是測量人們因性格特徵而在敬業度上表現出的差異程度。為了更形象地說明這一點,不妨想像一下有位朋友告訴你有多麼討厭自己的工作。而根據你對他的瞭解程度,你可能會懷疑他的觀點到底是真實地反映了那令人可怕的工作,還是反映出了你這位朋友的悲觀性格。

再舉個例子,當你在Tripadvisor、亞馬遜或者IMDB網站上流覽人們對酒店/商品/電影的評價時:相關評價在多大程度上傳達了被評價物件的資訊,而不是評價者的性格特點?即便只用直覺去判斷,我們應該都能明確這種評價通常是評價者和評價物件這兩者的糅合,而這也適用於人們對自身工作和職業的評價。

雖然報告作者只研究了性格對敬業度的影響(沒有考慮已知的環境影響),但他們得出的結論卻相當驚人:敬業度差異性的近50%可以通過人的性格來預測。具體而言是四性格格特徵:正面情感、積極性、責任心和外向性(positive affect, proactivity, conscientiousness, and extroversion)。結合起來,這些性格特徵代表了情商和逆商的一些核心要素。換句話說,那些積極、樂觀、勤奮和外向的人傾向於表現出更高的敬業度。他們更有可能以富有精力和熱情的面貌投入本職工作。

因此,如果企業想要一支高度敬業的員工隊伍,也許最好的選擇就是聘請那些具有“敬業”性格的人?我們最近整理分析的研究顯示,與任何設計用於提升領導力或為人們創造完美工作的干預措施相比,這樣做確實會更有助於提高員工敬業度(通過訪談調查衡量)。雖然這種做法對於高管來說可能看上去很富有吸引力(特別是如果他們希望把敬業度單方面地歸結為員工自身的問題),但是企業需要考慮四種重要的負面影響: 

首先,面對不良或不稱職管理層的更強逆商的確可能有益於個體員工的身心健康,但這可能不利於整個組織的績效。沮喪的員工往往是一種預警信號,說明有更廣泛的管理層和領導層問題亟待解決。如果領導者將員工的樂觀態度和逆商變成關鍵的招聘標準,那麼利用員工回饋信號來發現和解決領導力或企業文化問題會變得更加困難。這好比餐廳老闆說:“我將通過確保用餐者的更低標準來提高本店的評價,而不是去努力提供更好的食材或改善服務!雖然這可能會提高顧客的滿意度評價”,但肯定不會提高餐廳的品質。換句話說,在身邊聘用更有可能給你積極和樂觀回饋的員工並不會讓你更勝任自己的工作。

其次,正如此項元研究的資料所清楚地表明的那樣,至少有一半的敬業度仍然來自關於員工工作的環境因素——所在工作單位的員工共同面臨的問題或經歷。因此,雖然一個員工的意見可能會因為個人的性格而嚴重偏向,但是集體觀點(如組織調查中經常捕獲的觀點)更能代表人們在工作中所面臨的共同問題和挑戰。這很重要,因為組織實際上並不僅僅是個人的集合——他們是具有共同身份、標準和使命的協同作戰團隊。因此,敬業度代表了一個組織為其工作人員提供的“文化附加價值”——塑造他們個人偏好和風格之外的精力、行為和態度。忽視這一點並不是締造良好領導力的有效策略,並且會導致管理層將富有價值的績效驅動因素排除在決策之外。 

第三,組織中最有創造力的人很可能比其他人更憤世嫉俗、更具懷疑精神、更難以取悅。許多創新者也往往不服權威並具有挑戰現狀的傾向。這使他們更有可能吐槽管理不善和效率低下等問題,並使他們更有可能表現出不敬業。將這些人邊緣化或篩選排除在外可能看上去是提高員工敬業度的捷徑,但在大多數組織中,這些人是創造性能量和創業精神的重要來源,而從那些對現狀自然滿意的人那裡獲得創造性能量和創業精神要更難。在某種程度上,所有創新都源於對現狀不滿意的人——他們會想方設法改變現狀。即便雇用具有高敬業性格的人確實能提高組織績效水準(並減少不良後果),但排除那些通常更難取悅且一般不那麼熱情的人涉及很大的公平和道德問題,尤其是在他們也像任何其他人一樣勝任自己工作的情況下。 

最後,任何有價值的東西通常都是團隊而不是個人表現的結果,而偉大的團隊不是由相同的人組成的,而是由互補的人組成的。如果企業想要員工的認知多樣性——思維、情感和行動上的多樣性,那麼具有不同性格的團隊成員是不可或缺的。這意味著適合各種團隊角色的各種性格組合——讓一些天生具有主動性、外向性和積極性的人與一些可能性格恰恰相左的人一起協作。這麼做的影響是明確的:如果提高員工敬業度的策略是只雇用那些具有更易“敬業”性格的人,企業最終將面臨低水準的員工認知多樣性,而這比低水準的人員背景多樣性更不利於業績和生產率(儘管我們認為應該同時提高這兩種類型的多樣性)。 

因此,如果企業想真正瞭解組織中的敬業度,那麼高管們既需要瞭解員工是什麼性格的人,也需要瞭解他們對自身工作的看法。換句話說,更多針對員工性格的績效校準是有必要的。例如,如果領導的團隊整體上是刻薄或消極的,高管可以從性格的視角看待敬業度數據,從而更有助於解決真正影響團隊績效的問題。 

這也開闢了一種新的機會:思考如何使用敬業度數據來鼓勵員工更好地瞭解他們自己對工作的看法,讓他們更靈活地發揮主人翁精神,並設法做出業績。在最近的一項研究中,研究人員發現,40%的管理者認為情商和自我意識是影響員工是否主動為自己的敬業度負責的最重要因素。如果能夠將我們對敬業度的認知與我們對員工性格的瞭解相結合,那麼我們就可以幫助每個人更有效地在組織現實中遊刃有餘,從而為所有人打造更好、更有效的工作環境。

By Dr. Tomas Chamorro-Premuzic, Lewis Garrad, Didier Elzinga

Harvard Business Review, November 28, 2018

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