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再造領導奇蹟

張貼者:2011年2月27日 上午8:36Jim Hwang

企業如何使得全體員工同心協力,為公司願景與目標的達成全力奮戰,一直是人力資源部門過去透過不同的團隊建立課程或體驗式戶外活動想要傳遞的訊息。當大夥兒都了解團結力量的的舊理論後,企業真能使所有員工凝聚力量達成目標嗎?顯然地,答案是否定的。那麼還缺少了什麼呢?我認為是「激勵員工的願景」。

何謂願景?簡單來說,就是企業未來希望變成的樣子。如果企業領導人和員工不知道公司行進的方向將通往何處,任何領導力都將變得可有可無。然而許多企業在公司簡介或網站上都有願景的描述,但是有多少員工深深地得到願景的感動呢?企業的願景如果對員工來說缺乏說服力和吸引力,也就是說員工心理真正的反應是:「這個願景關我屁事?那是你大老闆家的事!」,自然無法促使組織內每個人都為一致的目標而展現活力,結果便是欠缺幹勁與承諾的工作士氣及獲利能力。領導力大師科特(John P. Kotter)強調願景激勵在領導變革中是非常重要的。他認為,領導激勵的進行包括:(1)清晰的願景;(2)讓員工參與如何實踐願景的決策;(3)熱情洋溢地支持員工為實現願景所做的努力;(4)公開認可他們所取得的全部成就。要創造出具說服力的願景,企業領導人就不能閉門造車,完全只站在自己的立場或利益出發,或者只為股東創造最大的獲利。願景要能激勵員工士氣並可以長久維持,所勾勒的未來圖像就必須符合員工真正的渴望,讓員工清楚地知道為誰而戰、為何而戰。

假如員工的個人工作價值觀不同於企業願景或企業價值觀時,相對地員工的各種行為將與團隊所要求的展現格格不入,個人自我主義將會高過團隊合作,員工會自行判定公司的目標,並隨意認定怎麼做會對他們的工作最好。此時,縱使是棒球場上的九名球員都是大聯盟的明星球員仍然會輸掉整場比賽,尤其是棒球型組織團隊的成員雖然都在這個隊伍裏行動,但都不是作為一個團隊在行動。也就是說大家都有絕不離開的固定位置,二壘手不會上幫助投手,每個人的角色都是孤立的,棒球比賽可以對每一個成員分別作出評估,每一個成員都能夠有清楚具體的目標,承擔起各自的責任.每一個成員都能被衡量——正如一個真正的棒球迷對於自己熱愛球隊每一個主力隊員都可以講出一大堆統計資料。由於各成員之間無須在團隊中根據他人來調整自己,所以,每一個位置容易產生一個明星,更容易在團隊中造成成員好出風頭。

這讓我聯想到一部電影─冰上奇蹟(Miracle on Ice),改編自1980年鹽湖城冬奧會上發生的真實事件。當年,正是美蘇兩大巨頭的冷戰時期,而在美國本土,80年代初正是經濟相對困難,世界地位相對尷尬的一個階段。這個時期,美國與蘇聯的競爭可以表現在任何一個方面,最能體現國家榮譽的體育競技比賽當然也不例外,這一次,是冰上曲棍球。
  片中的主角是位名叫赫伯·布魯克斯教練,授命組成訓練冰上曲棍球國家隊,並在充滿政治操作的壓力下,背負著擊敗蘇聯球隊的責任。跌破所有選拔委員會的眼鏡,並且一意孤行的赫伯教練,堅決捨棄美國職業冰球隊伍中所有的明星球員,全部球員皆從全美大學球隊遴選出一群初出茅廬的球員。面對其他選拔委員的質疑,赫伯教練輕描淡寫地回答:「我不要一堆只為個人利益打球的球員。」

當赫伯教練見到將由他所帶領的年輕隊員們,他深深覺得必須要下一番苦功夫,才能讓他們同心協力有傑出表現。在艱辛的訓練過程中,當球員苦不堪言、體力透支、怨聲載道時,赫伯教練經常質問球員一句問題:「你代表那支隊伍?」,起初球員幾乎都是回答自己所屬大學的名稱,在赫伯鋼鐵般堅持意志力的訓練驅策下,終於球員漸漸地體會出彼此間隙存在與自我努力的不足,最後大聲地呼喊出:「我代表的是美國隊」,終於更加自發性地不斷自我挑戰與磨練,讓這支隊伍終於脫胎換骨,克服賽前球評無人看好自身戰術素質不足與缺乏團隊精神等種種困難。最後奇蹟竟然真的發生了!1980222日,赫伯率領的美國隊最終以43
的比分戰勝了過去連續四屆冠軍蘇聯隊,上演了永垂體壇的一幕冰上神話。
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