心理安全感是什麼，為什麼很重要？

心理安全是一種大家共同的信念，相信團隊的環境是安全的，可以讓成員願意承擔人際關係風險的這種安全感，可以從團隊成員們願意公開表達反對想法、提出問題、承認錯誤、表達少數人的想法，並且不會擔心被報復時看得出來。很多研究也顯示，心理安全感對團隊的績效是有影響的。

當心理安全性低迷時，團隊成員可能不太願意承認錯誤或提出質疑，如此一來，團隊重複犯錯、浪費資源、做出錯誤的決定，讓績效不佳。挑戰者號太空梭就是一個低心理安全感導致嚴重後果的案例。太空梭發射前，有些人就知道 O 形環有問題，但他們不是保持沈默，就是提出疑點時就被喝止。反之，心理安全感高，團隊成員會心主動求助，進行激烈的辯論，並徹底檢討決定。我們曾經與一個正在考慮收購新技術的高階團隊合作。執行長跟行銷長對交易很積極，但是資訊長、財務長、人資長提出一些問題，點出該技術擴展和貨幣化的難度。也因為這些反對的意見，讓執行長成功避開一個價值達數十億美元的錯誤。

促進或阻礙心理安全的團隊行為

團隊領導者在建立團隊心理安全感上扮演關鍵角色，但團隊成員也很重要。根據 Edmondson (2021) 的說法，讓心理安全感更高的團隊領導者與成員的行為包括：

- 明確坦承你沒有所有的答案。

- 提出引發深省的問題——而不是刻意誘導或不需要回答的問題。

- 表達真心想要知道答案的態度，邀請對方挑戰您的想法並感謝他們這樣做。

- 如果其他人沒有說話，請邀請他們參與對話。

- 如果有人在談話中占主導地位，就阻止他們。

- 強調勇於表達想法時，可以提高團隊的績效。

或許我們可以透過消減的方式，先描述削弱心理安全感的行為，更容易理解心理感（也更有趣）。 在我們與團隊的合作中，我們目睹了一些令人難忘、讓心理安全感降低的行為，包括：

• 一位執行長向高階領導團隊所有成員詢問他們的觀點，但隨後又立即快速反駁所有跟自己不同的觀點。大家很快就發現，避開這種敷衍的活動還是簡單多了。

• 一位新上任執行長跟執行領導團隊提出了一項關於公司多樣性、相當有爭議性的議題，但 12位高階主管並沒有做出任何反應，而且其中一些人會大幅度受到這項方案決議的影響。執行長並未個別徵求大家的意見，而是將沉默誤判為同意。

• 一名團隊成員經常與同事進行交叉質詢討論，透過一些誘導的問題來強化自己的觀點，或是指出他人的想法有瑕疵，而不是真正尋求不同的意見。

• 一位部門主管，會將那些不同意他的人描述為「不懂」，而不是承認其實他才有可能是「不懂」的人。

• 某位團隊成員在會議中佔用 75% 的討論時間，因為覺得自己的想法比其他人更有價值。

• 在會議期間參與建設性討論的中階主管，休息時卻在背後抱怨和貶低其他人。

• 在團隊的異地活動中，在同仁分享了一段非常痛苦的個人經歷之後，一位高階團隊成員公開表示不認同讓人同情的討拍行為。

• 團隊領導者認為自己的角色是照顧團隊成員而不是負責團隊績效。她定期辦聚餐、下班活動、舉行團隊增能活動，卻不討論團隊表現不佳的原因。

這些行為有效遏止人們承擔人際風險、提供想法或提出問題的意願，進而阻礙了團隊績效。 一些行為是領導者會表現出的，有些則是團隊成員呈現出的，這兩方在促進心理安全感方面都會受到影響。

常見的誤解

一種誤解是認為心理安全感是高績效團隊的唯一先決條件。谷歌的研究發現心理安全感在分析中的數百項變數中，對團隊績效的影響最大，但這項研究被錯誤詮釋，誤稱心理安全感是唯一重要的要素。在此並不是要忽視谷歌這項研究，但任何一項研究的結論都會受到不同因素的限制，許多研究顯示，心理安全感只是團隊合作的幾個關鍵要素之一（例如，請參考 Tannenbaum & Salas，2021）。即使如此，仍要肯定這項研究，並且相信當團隊成員對於團隊的環境與目標保持一致、認同團隊的使命、對於角色與所需技能擁有清楚認知、制定促進合作與當責的規範、可以取得必要的資源，可以安全地互相挑戰，並強調績效，就能成為高績效的團隊。

第二個誤解是認為提升心理安全感的最好方法，是讓團隊成員參加一些團隊建立的活動，例如戶外高爾夫或繩索課程。可惜，這些活動無法從根本面向解決心理安全感低迷的原因，只能暫時提振士氣。以下的兩項個案中，我們將說明團隊可以採取的改善心理安全感的實際步驟。

第三個誤解是認為心理安全感本身就是目標—而不是達到目的的方法。 Edmondson (2008) 指出，最好的團隊同時會培養心理安全感以及對高績效的責任感。換句話說，心理安全感的重點並不是態度好或降低績效標準，重點在於「體認到高績效的表現需要開放、靈活和相互依存的態度，這些只有在心理安全的環境中才能發展出來。心理安全感讓大家可以提出嚴厲的反饋和進行艱難的對話—而這需要信任與尊重—不需要小心翼翼、避開真相。」所有團隊的首要目標都應該是極佳的績效成果，而心理安全感是實現這個目標的途徑。

在培養心理安全感時，團隊必須考慮兩個可能彼此牴觸的面向，就是跟大家好好相處或是達到成果。心理安全感較低的團隊通常比較重視大家的相處多於把事情做好，所以那些承認失誤或指出別人缺點的人，這樣做是有危險的。大多數心理安全性感低的團隊成員私下承認他們的團隊存在明顯的問題，但沒有人願意公開承認。不對結果負責的團隊也往往心理安全感較低。沒有人會被逼迫或施壓，所以被喜歡的需求在此高過績效的需要。

如何提高心理安全感和團隊績效：兩項個案

根據我們針對數千個團隊的研究與合作，我們有兩項建議，可以同時促進心理安全感與績效的責任感。首先，團隊規範需要明確解決這兩個面向，而不僅僅是其中一項。許多團隊重視大家相處的狀況，闡明其規範，希望團隊成員對彼此尊重、同理、和善，表達正向的意圖。比較少團隊對於心理安全感和績效有所規範。這些規範描述了團隊成員對工作步調、責任歸屬、可交付成果、工作交接、當責制度、錯誤管理、徵詢意見、彼此挑戰和持續改進的期許。其次，針對人才的決策（也就是誰會被選中加入團隊）需要評估潛在團隊成員是否會以促進心理安全感和提高同儕績效的方式行事。在下一段落，我們將敘述如何與兩個高級管理團隊一起合作，提高心理安全感與整體團隊績效。