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讓失敗情緒不失控(下)

張貼者:2013年7月7日 上午1:59Jim Hwang

步驟2:培養政治警覺

即使你在分析過自己的行為後,認為你指責別人的做法並無不當,但同事們或許會不敢苟同。你必須仿效前面提到的媒體業執行長,學習了解你的聽眾,認清每種狀況都不一樣。過去表現得體的行為,用在新的角色或公司身上,可能會被歸類為對抗他人、自我責備,或顯得逃離他人。保持自覺,可幫助你了解自己發出何種訊息,而培養政治警覺,則有助於了解別人接收到何種訊息。你也必須了解組織如何定義、說明、指派彌補過失的責任。

以某位營運長為例,他最近剛加入一個健康照護非營利組織,在參與某項大規模改革時,奉命領導一個專案小組,目的在於發掘效率欠佳的工作流程,並提出改善建議。主管團隊的其他成員,則被指派領導其他小組。由於該營運長拚命忙著處理日常工作,因此他的專案小組進度落後。當執行長開會討論各小組的進展,並讓大家分享結果時,這位「拘謹型」的營運長,只敘述手下團隊做了哪些事,隻字未提他們未能準時完工,也沒有報告任何成果。執行長為此大發雷霆,認為營運長對改革工作視若無睹,而且對其他小組做了不良示範。

幸好,執行長不喜歡指責別人,他在會後私下向營運長透露,雖然他們無法避免進度落後的情況,但營運長還是得為這件事負責。營運長這才發現,這個非營利組織的文化,跟他在其他公司體驗過的文化不同。在他從前的工作崗位上,公司期望領導人隱藏自己的短處,而不是承認個人缺點,並表現改善的決心。為了勝任新職,這位營運長必須學習如何透過合宜、公開的方式,進行自我批判。

培養政治警覺,也包括你在自己的組織、部門和角色中,尋求適當的途徑,來處理工作失誤。「自我責備型」的人待在氣氛融洽的小型公司裡,或許能發揮工作績效,但如果進入規模較大、競爭較多、對手可能占上風的公司,就得改變工作方式。某位苛責型的主管,在獨力掌管銷售部門時,會稍微收斂批評,但與其他主管共同領導跨部門團隊,可能得進一步減少批評。

步驟3:採納新策略

一旦了解自己的惡習,就能採取更開放、更彈性的反應。下面幾個必備策略,對無法有效處理過失的人格類型也很有幫助。第一個策略,是傾聽與溝通。這聽起來像老生常談,然而,大多數人不是忘了收集足夠的回饋意見,就是沒有充分解釋自己的行為和意圖。特別值得注意的是,在討論功過問題時,千萬不要假設你知道別人心裡在想什麼,或是以為他們明白你的用意。

第二個策略,是同時反省人與事。在每個計畫或工作週期結束時,應思考哪些狀況可能導致你或別人採取對抗他人、自我責備或逃離他人的反應。你如何回應?同事如何回應?大家是否立場一致?如果不是,原因何在?某些涉及現實情況和人際關係的因素,對結果有何影響?

第三個策略,是先思考再行動。當失敗似乎已發生,請不要立即做出衝動的反應。雖然錯誤不見得都有可能修正,但只要遇到突發狀況就反應過度,一定會讓事情惡化。如果你變得喜歡指責別人,別人就會露出逃離他人的態度。如果你過度自責,別人可能會大肆渲染事情的嚴重性。建議你花些時間,先為失敗事件思考幾個可能的解釋,再想想看可能採取哪些不同的反應模式。

第四個策略,是設法記取教訓。事情難免會出差錯,有時應歸咎於某一位或某一群同事,有時責任落在你身上,有時不該怪罪任何人。先研究失敗的細節和背景,然後思考,並試著提出幾個假設,來探討失敗原因,以防舊事重演。

有一位幹練的網路公司科技長,屬於「猜疑型」的主管。他發現自己部門的員工流動率很高,因為大家都說他的領導作風屬對抗他人型,於是,他決心採取前面提到的策略。以往,如果某些計畫遭到延誤,或是未能達到目標,他會痛斥手下團隊,而不聽任何解釋。現在,他了解問題並不是出在員工能力不足,而是員工總聽不懂他的指示,也不敢要求他說明。所以,他的第一步是,與員工確認是否都了解他想要什麼。要是結果依然令他不滿意,他還是會先批評一番。不過,現在他會花些時間,分析員工和現況如何導致事情出紕漏,並開始深入探討失敗的計畫,經過仔細思量後,才會追究責任。

他改變做法後,部屬開始與他分享更多資訊,協助大家找出會影響工作成果的缺點和疏失。員工也較能安心自在地提早向他報告某些小問題,讓這些過失不至於釀成大禍。員工士氣和生產力因此提高,流動率也隨之降低。

我們不妨來看看,其他人格類型採用這些策略,有什麼好處。假定某位主管得知,別人對他的印象是他總表現出逃離他人,情況就跟剛加入健康照護非營利組織的那位營運長一樣,這時候,他可以請別人提供意見,指出某些產品的品質、產量和生產時機,是否會成功、失敗,或是成敗機率不一定。有自責傾向的人,可能會把所有導致不良後果的情況列成清單。溫蒂最後發現,她為失敗承擔過多責任,以致危害自己的職涯發展。於是改弦易轍,在展開某項工作之初,便與同事密切溝通,以免日後還得擔心自己的行動得不到支援。她督促同事做好功課、分享意見、提出異議,還會留意某些顯示她未取得共識的微妙訊息。當她參與的藥物試驗分析再度功虧一簣,她仔細思考原因,並認真衡量自己的角色後,便打定主意不再自責。

發揮影響力

了解自我人格傾向很重要,認清長官、同儕、部屬可能屬於我們歸納的哪幾個類型,也一樣重要。深入探究他們在面對失敗時,會有哪些動機傾向和情緒反應,可幫助你用適當的方式、在恰當的時機,為他們提供回饋意見。這類意見可提高他們的自覺和政治警覺,最後還可幫他們改變個人習慣。當然,有時候,你可能無法影響反應失當的人。如果長官出現這種情況,你的最佳選擇或許是在組織內、外尋找另謀他就的機會。話說回來,員工往往也會太快下定論,認為上司冥頑不靈,無法改變。

某家投資公司的幕僚長,遇到一位對抗他人的頂頭上司。這位「戲劇化型」的經理固然成就非凡,在業界廣受敬重,但對改善個人作風毫無興趣。他和前文提到的科技長一樣,很少提供部屬明確的指示,當部屬未能準時完成工作,或是達不到要求,他就破口大罵。雖然幕僚長本人沒有遭殃,但她非常同情挨轟的幾位資淺主管。後來,她發現有件事常引起爭執,就是如何為投資案件歸類的問題。通常,這位經理只會叫幕僚「想辦法」,當幕僚成員投入時間設法完成分類後,往往會耽擱分析進度。於是,幕僚長想到一項解決方案。這個方案是,成立一個委員會來擬定若干指導原則,然後呈遞給經理批准。他們成立了委員會,接著便等待適當時機(經理心情好、不忙碌時)提出來。最後真的得到經理同意,委員會也獲得任命,事情終於進行得比較順利。這位幕僚長不但幫了同事一個大忙,也讓嚴厲的上司不再責罵幕僚。

你也可以運用建設性的手段,去影響有逃離他人、自責傾向的人。前面提到的健康照護非營利組織執行長,並沒有公然批評新任營運長,使對方採取防衛態度,而是提供營運長支持性的輔導。在製藥公司任職的喬治,則是協助溫蒂從較廣泛的組織背景,來了解舊藥新用申請案失敗的原因。

透過適當技巧處理過失和追究責任,是成功管理的關鍵。我們認為,本文提到的人格分類,可幫你更清楚地了解自己的角色和責任,並進一步了解別人的觀點。但願這些知識,能促使你用開放的心胸面對失敗,並用平衡、巧妙的方式做出反應。最重要的是,希望你能學習,並協助他人記取教訓。

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