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評鑑報告的差異性

張貼者:2012年5月14日 上午12:11Jim Hwang

在外聘( 通常)評鑑師時,許多人資從業人員並不是很清楚要如何審核對方的資歷,由於評鑑此一專業在台灣近期才崛起,除了信賴大品牌顧問公司外,業界口耳相傳也是重要的評鑑師來源。不過一般人資從業人員比較傾向採用的方式,則是選定在本身公司相關產業操作已久的訓練師,委以重任。

將評鑑工作交給瞭解本身產業的顧問是一個安全做法,在對內部提出proposal時遇到阻礙較少,然而,訓練師與評鑑師是兩個不同品種,雖然都是HRD的領域,兩者差別其實天差地遠。

在這樣的情況下,一邊是剛接觸評鑑專業的訓練師,一邊是還在摸索評鑑專業的公司人資從業人員,評鑑結果的優劣,到底以何為根據呢?

許多公司用的是「看人準不準」為一個指標,甚至,筆者一個合作長久的公司,新接手的專案經理也會有如是的說法。然而,看人準不準其實已經是評鑑師的必要條件,這就好像開長途客運的司機,安全抵達是最基本的要求了,除此之外,還有“平穩”“快速““舒適”,套用這些條件司機的高下力分。如果能夠由筆者的經驗中給人資從業人員一些有用的建議,評鑑報告會是那最重要的參考指標。

在評鑑進行的過程中,往往只有當事人以及評鑑師在裡面,有時公司方面會希望派觀察員入駐,此一做法雖然讓公司方面可以瞭解評鑑進行過程,進一步比較能夠掌握品質,然而,加派觀察員的做法卻會讓評鑑互動的內容真實度下降。在”FBI就是這樣問話一本書中說到,通常受評者面對兩位外來的詢問員在心理承受程度上已經是極致,如果還有外加人員,尤其是來自公司本身的人員,在氣氛緊繃情況下,受評者傾向表演,而非如實溝通。(除非參與的評鑑師在評鑑專業上經驗豐富,知道如何協助受評者,則可以降低此一安排對於評鑑品質的影響,此一方面留待日後詳述)。因此,在公司方面參與不便狀況下,如何掌握評鑑的品質呢?

尤其是,評鑑的結果是要作為下一階段的發展之用,很多公司基於公正規定,會將評鑑與訓練的執行公司分開,如此,有什麼樣的機制可以確保評鑑結果平順過渡到訓練階段?

這就要說到評鑑中最重要的產出(不只是“準不準”),評鑑報告。

多年以來,筆者不斷嘗試與客戶溝通報告的重要性。剛開始,對很多公司而言,報告只是一種總結形勢,公司方面只想知道受評者在每項職能上的得分,報告,對很多公司而言,只是補充說明,就像是電器的使用手冊,是備而不用的。然而,很多talent management 的專案歷時半年至一年以上,在這個流程中,評鑑報告會是貫穿全程的一個重要依據。

評鑑報告的高下,影響後續發展計劃至深。以下為兩種不同的報告範本。

評鑑職能:策略性思考與確定方向。

報告一:我們相信策略性思考相關課程會對於該員提供很大的幫助。

由這句話,可以得知的是,受評者會需要在策略思考方向上加以發展。但是除此之外,不無法得知為什麼評鑑師如此判斷,在評鑑的過程中,受評者是如何回答,抑或是完全無法進行策略性分析?或是提出了策略性分析但是仍有可以加強之處?拿了這份報告,之後進行培訓的訓練師如何設計課程?而最終的成果檢視又要如何進行?

這是實際範例,筆者是擔任最終檢測的評鑑師,整個high potential pool中十數位受評者,每一位在同一項職能上的報告皆相同。筆者可以接受有可能一個公司的high potential pool中普遍都缺乏策略性思考的訓練,但是即使在這樣的缺乏中,應該也有程度上的差別。

報告二:該員將能從策略思考相關課程訓練中獲益良深。在互動中,該員已經可以以SWOT的方式為本身所在產業做出定位,由此可見,對於策略分析工具已有初步認識,惟在分析的深度上可以更加著墨。該員提到景氣循環為一重要外部威脅,此點並非單店或是單一企業可以改變的事實,然而,建議該員將本身分店所在位置的市場產業結構做一分析,瞭解其市場主力產業的景氣敏感度,再進一步判斷此一factor(景氣)是否為大環境的威脅。

報告二的部份,也點出受評者有進一步發展策略分析能力的需求,且更深入的說明了評鑑互動過程,提出較為精確的分析以支撐評鑑師對於該項職能的評分。而後續的訓練師能根據此一報告加以規劃設計課程重點,而最終成果檢驗時更是有憑有據。

下一個重點,將會談到如何選評鑑師,也就是,評鑑師必備的職能是甚麼。

作者簡介:

Alice Chen, 陳明欣是睿信管理顧問有限公司評鑑顧問。
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