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面談式評鑑的應用

張貼者:2012年9月15日 下午10:36Jim Hwang

當我們要評量組織同仁在各項職能上的優勢,以及未來發展方向時,往往想到的是採用評鑑中心,或是360度評鑑的方式。評鑑中心以及360度評鑑方式是非常優良的工具,有其科學根據以及信度和效度,但是在執行這兩種評鑑方式時,組織也往往會遇到一些困難和挫折。

會遇到怎樣的困難呢?先說明評鑑中心的方式。精準的評鑑中心設計牽涉到許多專業投入,因為其分工方式的複雜繁瑣,使得這項工具的價格居高不下,組織要採用這項工具時往往得思索再三,並且衡量受評同仁是否值得組織這樣高額投資。即使目前市場上出現比較實惠平價的評鑑方式,但是由於初初問世,其效果尚待市場的考驗。

360評鑑方式在投資上較為平易近人,然而,國內的企業的風氣到目前為止多是由上司評量部屬,反向進行的做法在組織中十分具有革命前瞻性,執行此一工具時所需的前置溝通非常重要,在評量者(打分的人)選擇上要特別小心,尤其是在下屬評分部份,除非能夠透過精準設計,讓不同的評量者參與評量,使得最終的得分看不出是來自哪位評分者,否則下屬的給分將礙手礙腳,可信度也不高,將無法反應受評同仁在職能上的真實表現。國內數個長久執行360評量且能達到預期效果的公司,多半花了數年時間在嘗試執行與修正工作,以減少此一工具對於組織內部衝擊。未經妥善溝通試驗的360度評量,容易引起組織動蕩不安,造成同仁士氣低落,適得其反。

面談式評鑑在國內行之有年,但是在人資界名聲並不響亮,主要的原因乃是在於此一工具的特性:低調不張揚。面談式評鑑,能迅速達成評量同仁職能上優勢,與改善事項等上評量目的,但是在進行時能默默進行,避免組織翻天覆地。

面談式評鑑的成功要素一如其他的評鑑工具先需要具備架構完整的職能體系:職能名稱,職能完整定義,以及必須的行為陳述。完備的職能架構可以避免涉入面談評鑑者依照自己的理解各自闡述,完整的職能描述,將能夠傳遞出組織希望同仁表現出來的行為,並減少不必要的揣摩猜想空間。

然而,在對同仁的能力進行評鑑之前,對組織更重要的是業績達成,這就牽涉到整個發展專案的設定。職能評鑑這部份主要在看的是How do they do it. 意即是,執行的手法,然而,組織一定要達到目標業績才能生存下去,因此建議在進行how的評鑑前,先就業績達成率對於同仁進行篩選,畢竟,組織資源還是要集中在能夠為組織達成目標的同仁身上。

下一步是根據職能架構發展出面談問題。由於人類的專注力有限,面談通常進行約6090分鐘,過長的面談不只是受訪者會疲累,面談者的專注判斷力也容易出現問題。許多人會問到,在面談的過程是否也同時進行評分?答案是否定的,在面談的過程很重要的步驟是資訊取得,因此進行中的時候,應該專注於資料的完整性,以及容易被人忽略的細節觀察和蒐集過程。

若是由外部顧問進行面談,往往會面對組織內部懷疑其是否熟悉該產業的特性,這部份的解決之道在於內外部專家間緊密的配合,外部顧問雖不是特屬產業的專家,卻是行為科學的專家,而職能架構整體就是建立在行為科學之上,一旦兩方決定合作,內部專家可以就產業相關知識詳實提供,包括針對各項職能行為在組織方面,所希望見到的效果的呈現,如此雙方坦誠互助,方能產生客觀良好的評量結果。

通常面談過程會有兩位專家共同主持,主要的功能在於避免個人盲點,然而,考量受評者的表現,建議面談者不宜超過兩位,且盡量避免內部高階主管身兼面談者,以幫助受評者在過程中降低戒心,打開心房,確實分享。在面談的過程中,氣氛的掌握,將決定面談者能力高下,優秀的面談者能夠讓受評人放下戒備,真誠分享; 面談技巧不足的面談者,容易讓面談過程變成一場拷問,給受評者帶來不好的感覺。

面談結束後,參與的專家就所蒐集到的資料進行意見交換,就每一項職能進行評分。此時面談筆記是最重要的根據,如果專家間的意見不一致,就要根據面談時蒐集到的資料再次進行討論,給出最後評價。最後進行報告撰寫,針對受評者提出其優勢,以及可以成長的空間。

有些面談評鑑的最後一步是與受評者主管進行資料整合,有些組織會選擇在整合之後,由專家給受評者回饋報告。與主管進行資料整合的同時,往往也考驗著專家的堅持度。在此一階段主要依循的是證據,如果主管與專家的看法不同,雙方應提出自己的觀察結果進行討論,以達成共識。業界對於由誰給與受評者回饋的看法不一,通常由專家給予會較為詳實,且由於專家所受的訓練,通常也會讓受評者較為能夠掌握重點。

整個面談評鑑只是過程之一,後續的訓練設計,以及專案指派,教練指導等相關設計,關乎受評者日後對組織產生的貢獻度。在清晰的職能架構下,針對每個職能有深入的發展設計,才能夠確切幫助到受評者成長以及組織的整體收穫。


作者:睿信管理顧問有限公司  陳明欣 評鑑顧問

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