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復原力的黑暗面 Dark Side of Resilience

張貼者:2017年9月30日 下午11:02Jim Hwang

復原力,定義為適應焦慮狀、從艱困狀況恢復的心理能力,是現今職場極為需要的性格特質。就如雪柔.桑德伯格(Sheryl Sandberg)與亞當.格蘭特(Adam Grant)最新著作中所提及,我們可以將復原力想像成身體的一塊肌肉,好的時候緊縮,不好的時候擴張。如果是這樣,那麼最好鍛鍊復原力的方法就是困境。許多哲學家也抱持類似的觀點:「就如勞力鍛鍊體魄,困境鍛鍊心智」,尼采也曾說:「那些無法打倒我們的難關,它的存在只會讓我們更加強壯。」同樣的,美國海軍陸戰隊也在嚴峻的體力訓練課程中,用一句話來激勵大家「疼痛只是你的弱點離開身體的症狀。」

但是,就如太多肌肉可能對身體不好,有沒有可能太多的恢復力也是會有反效果,讓身體受不了?大規模的研究也顯示,即使是適應上的能力,如果到了極限也會出現反作用。Rob Kaiser針對領導力多面向的研究也發現,過度運用的優勢反而會變成缺點。同樣的,有時候人們會為了展現復原力而恢復,矯枉過正,像是過度堅持,追求不切實際的目標。我們的確肯定懷抱夢想、雄心壯志的人,但是將目標適時調整,訂定出可以達成的目標,放棄不切實際的想法,才是更有效能的作法。從研究的數據中也顯示,大多數的人浪費很多時間追求不切實際的目標,又稱為「虛假希望症候群 (false hope syndrome)」。即使經驗準則告訴你這些目標不易達成,自信過人、過於樂觀的心態,還是驅使人們浪費不必要的精神在無意義的任務上。

過度的恢復能力也會讓人們過度容忍自己所面臨的困境。在工作上,可能就是屈就於無聊或毫無意義的工作 - 特別是壞老闆,而且願意容忍的程度還遠遠超過想像。在美國,約有75%的員工認為工作中最討厭的地方就是直屬主管,而且65%如果可以換掉他們,願意降薪。但是卻沒有數據顯示這些人願意將想法付諸於行動,即使在數位革命的當今,工作機會似乎無所不在,他們仍寧願堅守看似穩定的工作。男女交往方面也是,科技的進步讓人們更容易發展出新的關係,但在工作的領域上,卻甘願守著悲慘的工作。如果這些人的恢復能力沒有那麼強,反而比較會有所作為,改變工作的狀況。許多人就是這樣決定拋下傳統的工作,自行創業。但是相較於親密關係,許多人還是選擇滯留在不適合的工作上。

除此之外,太多的恢復力也削弱領導的成效,並拓及至團隊與組織的效能。在一份最近的研究中,艾德里安弗恩海姆(Adrian Furnham)和團隊同仁發現,人們在壓力的工作與工作環境需要適應時,有很大幅度的差異。面對看似絕望環境時,有人變身為卡通裡穿越磚牆的超級英雄,不意氣用事、不慌不亂、超冷靜。為了避免心靈受損,他們運用非常激烈的適應機制,刻意將自我意識膨脹。但是有一些人則具有一些潛在傾向,面對壓力時展現不同的反應。他們的情緒波動劇烈,害怕被拒絕,因此遠離團體,築起高牆,避免被批判,並且勇於承認缺失,就是怕在大家面前沒面子。

雖然立即恢復的超級英雄一定備受肯定,這裡面還是隱藏著危機:這樣的特質不易自我察覺,且無法持有符合現實的自我概念,這兩種特質剛好是一個人發展職場潛能與領導力的的關鍵點。比方說,多項的研究發現大膽的領導者往往不了解自己的能力極限,往往高估自己的領導力與績效,反而無法根據當下狀況調整作法,因此領導風格僵硬,自我感覺良好,不願接納強迫自己改變或改善的資訊,無法調整行為上的弱點。簡單來說,如果恢復力的動力是因為自我感覺良好,不願承認自己的弱點,反而阻擾自己,無法成功。

除了讓領導者看不見自己改善的契機、脫離現實之外,復原能力也在其他面向帶來影響。晉升管道充斥著一些因為具有很高的領導潛能,具有復原力、但是沒有真實領導力的領導者。社會生物學家大衛·斯隆·威爾森(David Sloan Wilson)E. O.威爾森(E.O. Wilson)認為,在任何的團體中,無論是工作團體或是總統候選人,只要是得勝的那個人,也就是成為這個團體的領導者的人,通常復原力,或是說恆毅力(gritty)很強。

但是,人與人之間,還有比內部鬥爭重要的,團體內鬥不如團隊之間的競爭重要,像是蘋果與微軟在技術創新上的競爭、可口可樂想要超過百事可樂的行銷企劃,或是從演化史來說,一萬年前我們祖先如何與對手搶地盤。就如羅伯特·霍根所說,如果要贏過其他團體,人們必須先跟自己團體內的人好好相處,才能組成團隊,贏過其他團體。這需要領導者,但是要慎選對的領導者。要決定什麼人將要長期引領這個團隊時,心理層面最具復原能力的人,擁有的特質往往很接近八面玲瓏、圓滑、擅於用權威式的風格來領導眾人,而不是用於影響團隊、讓他們在和諧的氛圍中工作、聚焦於超越競爭對手的領導風格。換句話說,光是選擇具有復原能力的領導者是不夠的:領導者必須正直、關心團隊成員過於關心自己成就。

總之,毫無疑問的,復原力是一個有用、適應力強的特質,特別是面對重創事件。但是如果過度,反而會讓人們將注意力集中在不可能達成的目標上,讓他們變得容易容忍不愉快、無生產力的工作環境。這讓我們聯想到伏爾泰(Voltaire)《憨第德》(Candide),一本諷刺極度樂觀主義所帶來的後果的著作:「曾有上百次想要自殺,但是我仍熱愛生命。這可悲的弱點可能是我們愚蠢的憂鬱傾向之一,要不然怎麼會明明可以放下這負擔向前走,但是卻選擇自我悔恨、執迷不悟、不斷抓住那腐蝕我們內心的東西不放,一直到它毀滅了我們的心,還有什麼比這還要愚蠢?」

最後,雖然對於團隊、組織與國家來說,以復原的彈性作為選擇領袖的考量,或許能讓我們安心,畢竟誰不想要被一個強悍又強勢的領導者帶領?但是這樣的領袖不見得對組織有好處,就像是細菌或寄生蟲,當他們產生抗藥性,問題可能變多。

原文刊登於:Harvard Business Review 2017 August https://hbr.org/2017/08/the-dark-side-of-resilience 

作者介紹:

Tomas Chamorro-Premuzic為霍根測評執行長,是倫敦大學學院商業心理學教授,並任教於哥倫比亞大學,且擔任哈佛創業金融實驗室(Entrepreneurial Finance Lab, EFL)成員。他的近作為《才能迷思 (The Talent Delusion: Why Data, Not Institution, is the Key to Unlocking Human Potential)》。他的推特帳號為@drtcp或可上網 www.drtomascp.com 

 

戴瑞克·洛斯克博士是一位商業心理學家,也是霍根測評系統全球聯盟 (Global Alliance) 的成員。他協助跨國國際顧問公司運用性格測評來降低員工離職率、強化生產力、以及選擇和培養重點人才。

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