有時候會有人想知道，如果透過性格測評來選才，會不會讓組織成員同質性(Clones)高、缺乏多樣性(Diversity)，在組織想要解決問題時妨礙了創新(Innovation)的廣度。他們擔心如果聘用性格(Personality)特質類似的員工，會不會讓組織陷入群體迷思(groupthink)的文化。之所以會有如此的疑慮，是因為部分測評業者 (a) 建議透過性格測評來協助組織根據最佳員工的性格，聘用更多類似的人才，而且 (b)認為這是好的做法。其實兩者皆非。

因為不會有兩個人同時擁有同樣的性格，不管用什麼測評系統，都無法創造出員工性格都相同的職場環境。我們無法複製性格，即使是基因完全相同的雙胞胎也沒有同樣的性格。認為可以用性格測評來營造充滿同質員工組織的想法，是完全的曲解。

正確的選才機制，會針對特定職位來理解與預測未來的工作績效，重點不是現有員工的性格。所有專業的職涯發展選才制度，都應從工作的分析開始，才能系統性地找出該職位的核心職能需求。雖然工作分析可以協助理解並找出高工作績效所需要的特質，重點還是要放在這份工作的需求，而不是複製現有員工的性格。

雖然研究顯示出性格的確可以預測出許多工作與生活的結果，卻不是所有的性格特質都能預測出所有的結果。如果要有效運用性格測評來選才，必須以找出職位核心需求為本，再找出可以預測出這些需求的細部性格特質。

性格有許多的面相，重點在於理解哪些面向會預測哪些績效成果。霍根的研究文獻含有數千筆資料點，這些數據點可以說明不同工作的需求，以及可以預測出工作績效之個性特徵兩者之間的關聯性。因為不同的工作需要不同的性格特質，用性格測評就可以在組織內促進更多的多樣性。

讓我們假設有一份工作需要正向顧客關係、遵守系統性流程，以及面對大工作量時的修復力。工作分析就能協助我們以科學的方式找出、說明這三項職能比其他能力還要重要的證據。

那麼，假設我們用性格測評來測量與這三項職能相關的特質，並且將這些性格的測量方式結合起來，設計出演算的方式來呈現出最後的分數，以此作為選才的基準。用這樣的做法之下，我們的決策是根據我們所知、對績效有所幫助的性格特質來篩選，同時，我們忽略其他許多可以測量但是對這個職位不重要的性格特質。如果做得好，我們就會找到人際關係技巧強、遵循規則、具有修復力的候選人，但是這些人有可能是外向或內向、有前瞻性或策略思維、有領導特質或願意追隨他人的人，有可能果斷或謹慎，可能性很多。這些候選人可能在性格特質上接近其他在這份工作上表現優異的人，但是也有可能具備其他不同的特質。

透過性格測評來選擇人才並不會選出性格特質完全雷同的員工；應該是說，用性格測評可以找到在工作表現上擁有高績效特質的人才，但是在其他特質與行為上，這些人才還是很多元。除此之外，因為性格無法測量種族、性別、年齡、其他人口結構相關的特質，組織絕對可以找到最適合、同時背景更多元的員工，為公司在人格特質、觀點、生命經歷、人口結構、想法上帶來更豐富的組合。