情境中的教練：將組織文化融入教練活動

情境下的教練

在教練參與中找到組織環境和領導能力之間的正確聯繫可能很困難。能力被假定為個人的特徵，參與的目的是提高這些能力的有效性。情境往往不被重視，尤其是當教練參與的重點是高管的心理或行為技能時。即使在討論中包含背景，關於該背景的“資料”的主要來源通常僅限於高管對背景的看法，因為該觀點是在教練會議中出現的。經驗豐富的教練通常會從主要利益相關者那裡獲得更廣泛的意見來補充他們的工作，但很難清楚地了解更廣泛的組織背景。

我們首先介紹一個客戶的案例研究，說明我們在環境背景中進行教練的方法，以及它如何連結領導力發展和組織變革提供的見解。然後，我們繼續提出一個框架，顯示領導者工作的組織環境如何顯著影響教練參與中的關鍵優先事項。

調整我們的組織文化模型

我們的方法是透過使用一個共通模型評估領導能力和組織環境以實現的。為此，我們構建了我們的組織文化模型（參見下圖 1），該模型作為我們組織文化評估和領導力發展評估的基礎（Denison & Neale，1996 年；Denison、Hooijberg、Lane 和 Leif，2012 年） ；（丹尼森、尼米寧和科特巴，2014 年）。這兩項評估均基於圖 1 中所示的共通模型。

該模型側重於管理行為和價值觀，是根據對四種文化特徵：參與度、一致性、適應性和使命的研究發展而來的，這些特徵預測了營業績效的各個方面，例如盈利能力、增長和客戶滿意度（Sackmann，2011 年；Denison，Nieminen , & Kotrba, 2014）. 在組織層面，這四個特徵是透過一組 12 項指標來衡量的，這些指標以全球公司常模為基準。在領導力方面，這四個特徵是透過一組 12指標提出一系列關於領導行為的問題。該模型得到廣泛研究和對營業績效的長期關注的支持，包括最近的時間序列研究，該研究有助於解決文化和績效研究中因果關係的方向（Boyce、Nieminen、Gillespie、Ryan 和 Denison，2015 年） ; Denison、Hooijberg、Lane 和 Leif，2012 年）。以下是四個核心特徵：

使命。成功的組織有明確的目地和方向，這使他們能夠定義組織目標和策略，並為組織的未來創造令人信服的願景。雖然領導者在定義使命方面發揮著關鍵作用，但只有從上到下充分理解使命才能實現。明確的使命透過為組織定義引人注目的社會角色和一系列目標來提供目的和意義。我們衡量使命的三個方面：策略方向與意圖、目標以及願景。

適應性。強烈的使命和方向必須輔之以高度的靈活性和對營業環境的反應能力。具有強烈使命和方向的組織往往最不適應，也最難改變。相較之下，適應性強的組織可以迅速將組織環境的需求轉化為行動。我們衡量適應性的三個維度：創造變革、客戶至上和組織學習。

參與性。有效的組織賦予員工能力並讓員工參與進來，圍繞團隊構建組織，並在各個層面發展人員能力。組織成員高度致力於他們的工作，並感受到強烈的參與感和主人翁意識。各級人員都覺得他們參與了影響他們工作的決策，並覺得他們的工作與組織的目標直接相關。我們衡量參與性的三個特徵：賦能、團隊導向和能力發展。

一致性。當組織的價值觀和行動一致且整合良好時，組織才能發揮最大的作用。行為必須植根於一套核心價值觀，人們必須熟練地透過包含不同觀點達成的共識來將這些價值觀付諸行動。這些組織擁有高度忠誠的員工、獨特的經營方式、內部晉升傾向以及一套明確的“該做”和“不該做”的規則。這種一致性是穩定性和內部整合的強大來源。我們衡量三個一致性因素：核心價值觀、共識以及協調與整合。

與許多當代領導力和組織效能模型一樣，該模型側重於一系列必須加以管理的動態矛盾或緊張局勢。正如 Schein 等人所指出的，有效的文化總是需要同時解決兩個問題：外部適應和內部整合。因此，該模型突出了四種緊張關係：穩定性與靈活性之間的權衡以及內部關注與外部關注之間的權衡。此外，內部一致性與外部適應性之間的對角線張力，以及使命與參與之間的“自上而下”與“自下而上”張力，體現了組織面臨的一些競爭需求。

對於這些動態矛盾中的每一種組合，做到其中之一相對容易，但同時做到兩者則要困難得多。以市場為中心並積極尋求每一個機會的組織往往在內部整合方面遇到最大的麻煩。高度整合和控制的組織通常最難專注於客戶。擁有最強大由上而下願景的組織通常會發現很難專注於實現該願景所需的由下而上動力。然而，有效的組織會找到一種方法來解決這些動態矛盾，而不依賴於簡單的取捨。

在這個模型的核心，我們找到了潛在的信念和假設。儘管這些更深層次的組織文化難以衡量，但它們為行為和行動的產生奠定了基礎。關於組織及其人員、客戶、市場和行業的基本信念和假設，以及公司的基本價值主張，創造了一個緊密結合的邏輯，一起支持組織。但是，當組織面臨變化或遇到來自競爭的新挑戰時，這套核心信念和假設以及建立在這個基礎上的策略和結構就會受到壓力。當這種情況發生時，需要重新審視組織系統和將其結合在一起的文化。

一個引人注目的案例研究

本案例研究來自我們與能源領域一家大型全球客戶的合作。我們與這家公司的合作包括對組織許多不同子部門的文化進行評估，以及對整個組織的許多不同領導者進行 360 度評估和教練。隨著我們工作的發展，很明顯，以變革聚焦的組織文化工作和以發展聚焦的領導力培訓工作的議程以一種有趣的方式融合在一起。例如，在組織層面，公司越來越擔心其缺乏敏捷性。這個問題經常出現在與高管的一對一教練議題中。但也很明顯，根據他們的直接下屬、同事和老闆的判斷，有很多高管確實表現出高度的適應能力。

當我們開始更系統地查看這些結果時，出現了一個有趣的模式。整體文化概況清楚地顯示了組織在適應性領域的局限性，尤其是在創造變革方面。但是，當我們查看那些在適應性方面得分高於平均水平的領導者的 360 度綜合領導力時，很快就會發現，這個組織絕對擁有變得更加敏捷所需的領導人才。

我們建議公司動員這些領導者幫助定義能夠在公司中產生更大敏捷性的變化。這些領導者實際上感覺到組織阻礙了他們，並且擁有豐富的經驗和信譽來為變革過程做出貢獻。在我們的教練會談中，意識到領導者的數據與他們所在公司的文化數據之間的這種對比成為了一項有用的資產。

情境下的教練：一個有用的框架

這種洞察力促使我們開發了一個框架，用於在組織環境中查看領導力結果，以幫助改進教練過程。該框架建立在我們早期的研究和我們透過實踐獲得的經驗的基礎上（Nieminen、Biermeier-Hansen 和 Denison，2013 年）。該框架將個人領導者的優勢和挑戰與組織文化的優勢和挑戰進行對比。這使我們能夠為情境下的教練定義出四個主要類別：“從頭開始”、“跟上速度”、“成為變革推動者”和“建立優勢”。

從頭開始。當領導者在組織也面臨重大挑戰的領域存在真正的局限性時，這就會帶來困難的教練挑戰。組織中很少有榜樣和有幫助的導師，個人領導者是從頭開始的。這意味著教練最重要的貢獻可能來自他們引入外部資源或專業知識以幫助確定下一步的能力。組織內對領導者發展的支持也可能非常有限。“我們為什麼需要那個？” 可能是一個普遍的反應。但是，清楚地了解領導者環境中可能存在的對發展的有限支持，有才華的教練可能能夠幫助建立案例，以確定其他形式的支持。

舉個例子，考慮一下我們對 Katie Chan 所做的指導工作，

他擔任矽谷一家科技公司的人資長一職。凱蒂的背景是薪酬，在她的公司收購競爭對手之前她一直做得很好，她被選為領導整合團隊！然而她掙扎了。她的 360 度結果表明她在自己的角色中表現不佳。但文化結果也表明，她的組織在這方面沒有太多經驗或專業知識。因此，她此時面臨的挑戰是在一個沒有太多管理策略變革經驗的組織中領導策略變革。當她的教練為她提供她所在行業的外部例子時，她的幫助最大，甚至將凱蒂介紹給她在灣區的幾位曾經成功轉換到策略性人力資源角色的同儕。

趕上速度。當領導者的局限性出現在組織具有顯著優勢的環境中時，動態就完全不同了。最初，這些結果可能有點嚇人，領導者可能會覺得他們“在現場”，需要大幅改進才能適應並被接受。但這種情況的好處是，領導者所處的環境有豐富的資源和例子可供借鑒。榜樣和導師的機會很豐富，機會很多。在這種情況下，教練不需要將專業知識引入領導者的環境——它已經存在了。教練只需要建立對背景的認識，以及個人如何與可以幫助他們制定發展議程的內部利益相關者建立聯繫。

Henry Nelson 是一位才華橫溢的個人貢獻者，在紐約的金融技術公司擔任重要客戶職務。亨利最近被提升為團隊的新領導，並被要求承擔更具策略意義的角色。這個新角色要求 Henry 為他幾個月前加入的團隊提供願景和策略方向！他沒有為這個角色做好準備。但是公司的文化結果表明，他的公司具有非常強烈的策略方向，這讓亨利和他的教練都意識到在亨利學習這些新技能時可以使用豐富的資源來支持他。教練參與的一個關鍵部分是將 Henry 與幾位高層領導連結起來，他們有效地指導他並支持這些策略技能的發展。

成為變革推動者。這種情況更符合我們之前案例研究中概述的一般模式，如圖 1 所示。領導者實際上在組織非常有限的領域擁有廣泛的技能。乍看之下，這似乎是個人被定義為“高潛力”的情況，因為他們擁有對組織很重要的技能。這實際上也是一個很好的機會，可以嘗試利用領導者的技能來嘗試改進組織。在這種情況下，教練對組織變革和改進議程的了解變得至關重要。

麗莎·比林頓 (Lisa Billington) 是一位經驗豐富的業務主管，後來被提拔到一家全球能源公司的財務部門，我們在圖 2 的範例中曾進行介紹。他們作為一個組織的目標是變得更加敏捷。Lisa 帶入部門的直線管理經驗幫助她領導了許多成功的項目，這些項目旨在使部門更好地回應業務主管的需求。這在她出色的 360 度結果中清楚地呈現出來！但是有一個問題，麗莎從她的老闆那裡收到的反饋不是很好。他的看法是，她太過努力了，與大多數男性同事和直接下屬的合作不是很好。但是，當教練要求老闆考慮描述麗莎所處環境的文化結果時，他慢慢開始接受麗莎在需要變得更具適應性的組織中作為變革推動者的巨大價值。

建立優勢。最後一類側重於個別領導者俱有在組織中建立優勢的情況。領導者的優勢與組織非常契合，並且有很多機會與具有相同優勢的其他人合作，以及在這些領域繼續學習和發展的豐富資源。教練可能難以解釋領導者所擁有的積極技能組合並不是非常獨特，因此不太可能為他們職涯中的競爭優勢提供堅實的基礎。然而，教練可能能夠幫助領導者制定策略來定義他們的獨特貢獻——在堅實的知識基礎上，他們與團隊其他成員共享一套關鍵技能。

Leo Peng 作為一名技術負責人做得非常出色，大約一年前，他被提拔為青島一家大型消費品公司的策略職位。他在新角色中學得很快，他的 360 度反饋顯示他進步的結果。他在新職位上的成功使他與公司一群充滿活力並同樣取得成功的同事相提並論。教練對 Leo 的能力優勢和組織優勢的洞察引發了一系列關於專注於為 Leo 的下一步發展“提高標準”的討論。這意味著 Leo 行動計劃的一個關鍵部分是與相同事業單位中擔任策略角色的其他領導者增加互動，教練任務在於協助這群領導者能夠規劃策略進入下一階段演變。

討論：周而復始

正如文化大師 Edgar Schein 曾經說過的，“文化和領導力是同一枚硬幣的兩面。” (Schein, 1985) 因此，我們必須始終意識到同時處理這兩者的必要性。在短期內，組織的文化對其內部個人的行為有很大影響，個人需要專注於如何融入環境才能被接受並表現出色。但從長遠來看，人創造了地方（Schneider，1987）——文化是由個體成員創造的，尤其是領導者（Denison，1996）。因此，領導力發展和組織變革必須緊密聯繫在一起，以便領導者的發展始終能夠預測組織文化的未來願景。否則，隨著變革的力量聚集，它就有動搖的危險，

許多組織透過將這些領導力和組織發展活動完全分開來使這種情況復雜化。人才議程與變革議程沒有很好地結合，在某些情況下，這兩項活動甚至在爭奪資源和注意力。更強大的方法是直接整合它們，然後連結這兩個活動，使它們互補。這有助於為這兩項活動生成面向未來的視角，進而幫助極大化這項長期投資。

世界各地經驗豐富的高管教練直觀地理解這種動態，並將這些見解作為他們實踐的重要組成部分。但是，更系統的情境下教練方法也可以透過以更相互支持的方式整合這兩種活動來幫助產生更大的影響力。

作者：DANIEL DENISON (DENISON CHAIRMAN & PARTNER), BRYAN ADKINS (DENISON CEO & PARTNER

編譯作者：黃聖峰  睿信管理顧問有限公司總經理