員工參與：為了留住最優秀的人才，創造真正的機會來重視他們「最好」的一面

詹姆斯是典型的現代、快速崛起、才華橫溢的中層經理，他正在努力進入頂尖領導層。即使在這些困難時期，他的資酬和獎金也很健康。他做得很好，達到了目標，並在客戶中贏得了良好的聲譽。公司很穩定，但他在精神上已經做出決定，對他來說，找另一個僱主比留在原地要好。為什麼？用他自己的話說：

“我沒有感覺到我的聲音被聽到了；我的想法真的很重要。在每次評估中，我都會被告知我有多好，我的成績有多好。當然，他們在經濟上獎勵我。但我知道他們並不真正重視我——因為他們沒有為我創造機會來實踐我最好的想法。

詹姆斯是無數在精神上和情感上“退出”的下一代領導者之一，他們不會在僱主那裡呆太久。他對公司的承諾正在減弱——他說不超過 60%，而過去是“110%，甚至更多”。他在所有商業交易中仍然很專業，但全情投入的熱情和能量正在熄滅。如果他留下來，它將完全熄滅。他知道，為了他自己的幸福，他現在必須搬家。

留住頂尖人才是當今歐洲企業面臨的最大挑戰之一。鮮為人知的是，留住人才不僅僅是提高資酬，發放「忠誠度支票」，或者將「得獎者」打包到加勒比海地區，在陽光下進行一些犒賞獎勵活動。

早期的希臘人——大約西元前 400 年——早在財富 500 指數被人們想到之前就發現了一些關於人類狀況的東西。他們認識到人類幸福與智力發展之間的聯繫，人們需要精神和情感空間，不僅要“找到自己”，還要表達自己。如果不給這個空間，有才華的人的生活就會發育遲緩，整個社會就會貧窮得多。因此，在蘇格拉底、柏拉圖、亞里士多德等人物的帶領下，他們發展了稱為“對話”的過程。一個典型的會議——他們稱之為大會——大約有 6000 人；相當多的會議需要管理！！他們的對話不是從議程開始的，他們從一個問題開始。大會將不得不在每位撰稿人發言時「暫停」思考、意見和判斷；隨後的發言者在發表自己的發言之前必須根據之前的貢獻為基礎。他們的目標是出現新的東西，超越先前答案的東西，一些創造性的東西。除此之外，他們的目標是為每個參與者創造一種參與和參與的氛圍;以確保在場的每個人都受到重視。它達到一定的奏效，而這樣早期的希臘文明持續了1500年。

丹尼森諮詢歐洲公司深知與能夠為客戶創造價值的團隊，共同創造高績效組織文化的重要性。領導者需要提出一個關鍵問題是：

• 我們是否把每個人都帶到了我們身邊？

• 我們是否在管理使命和參與之間的動態緊張關係？

• 每個人都理解並感到自己所做的貢獻得到認可嗎？

• 我們的系統和流程是否能夠兌現我們對彼此和客戶的承諾？

根據團隊對他們周圍發生的事情的看法，診斷他們所相信和假設的真實情況的完整目的是推動誠實的對話。在心理安全的氛圍中誠實地交談，要求比實現要容易得多。

創造包容性文化是一段旅程。如果做得好，它可以透過尊重、認可和具有挑戰性的邀請來推動擁有權。它確實需要一種方法和途徑，能夠進行發自內心和頭腦的艱難對話。

Creative Conversation Circles 參與者的經驗是，他們有足夠的空間來思考，然後做出貢獻。圓圈的“紀律”模仿了早期的希臘人。首先，從頭到尾聽，當然不要聽你自己旋轉的頭腦中的想法。第二，對說話者採取尊重的態度。接下來，暫停內心的判斷。最後，在已經發生的事情的基礎上，表達你的真實想法和感受。

如果得到很好的促進，圈子幾乎總是能提供一些創造性的東西。這可能是一個新的想法，也可能是從不同的角度看待問題。更重要的是，對話的每個參與者都知道，他們的觀點得到了傾聽，得到了重視，他們有機會做出充分的貢獻。他們自我感覺良好。因此，他們對公司使命、核心價值觀和未來的承諾也隨之增長。

讓員工發揮最大作用，並切實證明他們受到重視，是留住頂尖人才的關鍵。正如英國發明家詹姆斯·戴森爵士（Sir James Dyson）最近指出的那樣，接受在家工作的轉變是實現承諾和參與的額外挑戰。因為這個挑戰不那麼明顯，也更微妙，所以在人才走出門之前，它往往不會被認可或回應。問題早在那之前就開始了，每次會議都有補救措施。

我們希望向每位高階主管或領導者提出一個問題：

“你們的會議是否為每位參與者提供了精神和情感空間，讓他們盡力而為，並充分發揮他們的才能？”

如果他們不這樣做，當你的天賦走動時，不要感到驚訝。

作者：David Boddy，“Creative Conversation Circles”的開發者，高級合夥人，ASIS商業教練，英國倫敦。丹尼森諮詢歐洲公司的策略合作夥伴。Karen Jones，丹尼森諮詢歐洲公司的諮詢與合作夥伴關係董事總經理。

編譯作者：黃聖峰  睿信管理顧問有限公司總經理