創造創新的生態系統：海爾集團的啟示

在短短40年的時間期間，海爾集團已經從中國青島的一家區域性冰箱製造商發展成為全球性家電領先品牌。在全球160 多個國家/地區擁有超過十萬名員工的海爾，目前收入超過 500 億美元，是全球行業的市場領導者之一。2016年收購GE家電也使海爾成為美國家電產業的主力。

創新一直是海爾成功的核心理念，他們的做法也相當值得學習。從一開始，海爾就聚焦創造一種新的組織模式，希望推動創新，跳脫過去百年來產業遵循的傳統體制。海爾在創新方面享有盛譽，也促進了他們數十年來的成長。

本文將針對海爾的創新體系進行整體介紹。首先，我們將說明他們這個支持內外跨分部實體合作的生態系統結構。其次，我們聚焦於組成這生態系統內的微型企業(MEs)網。過去一年內，我們研究了六家成功的海爾ME，並試圖從中找出與他們的成功最密切相關的文化特質。本文是第一篇根據我們的研究所創造出的六元素模型的文章。

在這份研究中，我們採用Denison獨創的文化模型與調查測評，證明這些ME的確具備卓越的文化。但是本文的重點在於六份深度個案報告所發展出可以形容「卓越生態系統文化」的六大元素架構，這就是海爾創新紀錄的成功要素。

海爾的故事：從頭道來

1984年，張瑞敏接任青島電冰箱總廠長。對產品品質感到不滿的他，在員工在旁看著的時候，用大槌子砸碎了76台冰箱，讓大家注意到這無法接受的狀況。這一戲劇性的事件也讓其他商界關注到海爾對品質的新態度。

海爾從這個初期的基礎開始不斷擴大其產品線，遠遠超出其傳統的白色家電重點，進入消費電子和家用電器。他們在世界各地建立了銷售組織、生產設施和設計中心，用以維持品牌的成長與創新。2010年，他們將物聯網技術納入其所有產品內，特別是智慧居家業務，創造出可以彼此溝通和互動的產品。2016年，他們收購美國的通用家電(GE Appliances)，也在美國這個重要的市場立刻有了市占率。通用家電在通用電氣(GE)旗下的領導下，成長相當有限，但是海爾透過創新增強其發展。收購以來，GEA 的營收已經翻倍(Steiber，2022 年)。

海爾獨特的發展與創新的做法，是以微型企業 （自主經營體，簡稱自經體，micro-enterprises ME） 組成的生態系統為核心來進行組織。無論是在內或外部，ME都是生態系統中的節點單位。當生態系統中的資源網路被組織起來，用以滿足客戶需求時，就會產生創新。市場的需求動員生態系統。企業領導者即使他們在相對傳統的平台、營業單位和產業結構中工作，仍然明白這些組織邊界不能阻礙價值創造過程。（Fischer，Lago和Fang，2013）

理解海爾的文化與組織

如果要了解海爾的文化，就不能不先了解『人單合一』(RenDanHeYi)的理念的重要性，以及這理念在這些年來的演進。要掌握這一理念的精髓，最好的方式莫過於海爾集團創始人暨名譽董事長張瑞敏的一席話。

『人單合一』的Ren在中文所指的是人。我們所指的是組織的員工。Dan是訂單，在此代表使用者的需求或需要。HeYi合一則是整合。所以我們所說的是每一個人、每一位員工都可以為使用者創造價值。無論你的價值何在，都會反映在你為用戶創造的價值中。比方說，通常研發人員在工作時不需要擔心[產品]的銷售。但是用我們的模式，每一個人，包括研發部，都必須為最後開發出的產品的業務（或不足的業務）負責。人單合一的理念下，是以為用戶創造價值而建立的良性循環。 (DeSmet, Steele, & Zhang, 2021)

「人單合一」是海爾集團的核心理念，表達海爾以創造價值過程而非控制階級來運作的獨特經營方式。這種方法將市場中的使用者需求定位為創造力和創新的無止盡泉源，而這由外而內的動力就是海爾創造力與成長的基礎。這也代表價值創造的過程涵蓋整個生態系統的資源，而不僅僅是海爾內部的資源，而且所創造的價值，是與參與這過程的每一個人共用。

我們的研究：定義優質生態系統文化的特質

2023年，我們研究了海爾的6家微型企業。微型企業（ME）是生態系統的基石，它們作為獨立企業運營。這些ME規模和營運階段各有不同，而且雖然一些規模相當大，且在成熟的產業營運，都是以創業的模式運作。除了我們的合作夥伴之外，我們與海爾模式研究院（Haier Model Institute）的團隊一起進行研究，選擇集團內六個優秀的ME，希望透過研究瞭解讓他們成功的相關文化特質。海爾集團旗下擁有 4000 多家 ME，這項專案希望找到這些卓越的ME 的共同點，藉此制定指引，用以協助其他ME。以下簡單介紹我們所研究的六個MEs。

1. 智慧疫苗。智慧疫苗大約在10年前開始，為當地診所提供用於保存疫苗的冰箱。他們發現，每小時開門的次數大大增加了損耗率。因此，他們的第一個創新就是設計了八門冰箱！這迅速降低了損耗率。從這第一次創新開始，他們繼續開發追蹤疫苗品質與可用性的技術，以致於到現在成為全國市場上醫療資訊系統的重要供應商。

2. 智慧能源。智慧能源ME一開始協助海爾工業區管理園區用電。很快地，對這專業知識的需求延伸至當地社區，然後到區域的能源管理。至今，海爾以外對其服務的需求遠遠超過了內部需求。

3. 智慧廚房。智慧廚房是智慧家居生態系統的一部分，它設計了將廚房和家庭整合為一個系統進行管理的科技。在海爾的物聯網策略的基礎上，他們開發了一系列可以溝通和共享訊息的產品。在雜貨店購物，想知道冰箱裡有什麼，放了多久？看一下手機就知道了！

4. Thunderobot。Thunderobot是海爾的遊戲平台，延伸自海爾的電腦業務，最開始是推出專業筆記型電腦，成為先進的遊戲平台。Thunderobot 團隊幾乎都是資深的遊戲玩家，包括執行領導團隊。

5. GEA 衣物護理。GEA 衣物護理(Clothes Care)是GE家電企業旗下的業務，在2016被海爾所收購。在北美屬於傳統白色家電業務一部分的GEA，自被海爾收購之後，規模翻倍。這個ME規模龐大、是一個成熟的市場區塊，聚焦於洗衣機和烘乾機，推出洗衣機/烘乾機二合一等產品，持續帶來業績的成長。

6. 中德洗衣(Sino-German Laundry)。中德洗衣為全球市場生產許多海爾的家電，包括GEA所有的前開式洗衣機。這些商品在德國已經贏得許多獎項。

我們與這些ME的領導團隊進行了訪談，使用我們的組織文化調查在每個ME的大量樣本中收集了調查數據，並將我們的發現回報給每個團隊，以幫助他們制定行動計劃。

1. 人單合一理念的肯定與實踐

『人單合一』RDHY的概念將組織的每一個人視為創業家，為使用者帶來價值，因而創造價值，這個理念是我們研究的所有ME都具備的關鍵，都有意識、明確地將人單合一作為文化的要素，以及行為的方向準則。它成為非常堅實的支力，為ME提供指引與啟發。

但是，對「人單合一」如何運用於每一個ME，則是由各個ME自行決定。一個有趣的例子是美國的GE衣物護理(Clothes Care ME)。在海爾收購它時，GEA 首席執行長在中國待了快一年，希望更了解人單合一的概念。在那之後，下一個重大挑戰是了解此概念如何在 GEA 環境中應用。

2.與用戶零距離

在實際操作上，人單合一最強大的地方是零距離的概念。這對使用者的親密感打造極高的標準，並創造了組織與使用者密不可分的形象。它們是同一生態系統的一部分。零距離促進、形成一個ME與其客戶之間的連續共創循環圈，海爾也學得很快，快速將互聯設備產出的即時數據做出解讀。

保持零距離還能讓ME即時掌握市場知識，隨時與用戶合作，創造下一代的產品。智慧疫苗ME (Smart Vaccine ME)是展現這動態的一個特別好的例子。因為能夠與診所並肩工作，智慧疫苗ME開發出一種用於保存疫苗的系統，讓智慧疫苗ME從單門冰箱的使用，轉而設計出多門冰箱，這延長了疫苗的保存期。但他們並沒有就此停下。從他們與使用者建立的關係中，他們學會了如何幫助他們監測和跟蹤疫苗。這使他們開始開發中國醫療保健系統所需的醫療資訊系統。

3. ME 企業模式的持續演進

在生態系統中貼近使用者，讓海爾ME接觸到許多商機。因為零距離關係而密切連結到使用者的需求，也幫助ME共同創造流程，讓這些契機有機會創造更大的價值。這表示ME可以對新產品和業務採取更大膽、更有目標性的做法，無需承擔過多的風險。領導者往往是「漸進式前瞻者」，他們清楚地看到轉型旅程中每一個步驟的重要性。 

如此持續發展的一個很好的例子就是智慧能源ME。如之前所說，智慧能源ME一開始是想要協助海爾工業區滿足能源的需求。隨著這種做法的發展，他們與生態系統中的其他公司有所連結，從中得到過得專業與能力。他們還看到了可以為海爾以外的組織提供能源管理服務的巨大商機。這也包括公部門組織。

外擴到其他市場區塊為智慧能源團隊帶來了一個困境。外部客戶群增長速度更快，創造的需求超出了他們的承受能力。這種情況迫使他們採取「停止和拆分」的方法，他們創立兩個「子ME」 - 一個專注於海爾工業園區，另一個專注於外部使用者。

4.生態系統的創業力是推動改變的引擎

優質的ME具有核心創業能力，可以針對市場的契機組織團隊，然後迅速行動，以最小的體制干擾來利用該機會並發展。領導者必須對其生態系統有詳細的理解，以便快速運用可以用來服務市場和客戶的資源。 

智慧廚房是生態系統創業力的一個絕佳的例子。廚房的每一個元件 - 冰箱、烤箱、爐灶、洗碗機和小型家電的設計和生產都很重要。但智慧廚房管理著整合所有這些元素的物聯網網路，為使用者提供完美的體驗。更重要的是，這些廚房產品還必須與海爾智慧家居的其他產品緊密整合。

5. 合作與共創的領導力

合作式的領導力對於生態系統的共創與成功非常重要。合作型的領導者觀點清晰，與他人分享，同時也是很好的聆聽者，會協助團隊成員完成他們的工作，且不會細微管理。他們設定清楚的目標，不會硬性規定完成目標的方法。他們在團隊中鼓勵多樣性，讓多元的想法促進出更多的新想法，同時讓團隊成員參與和生態系統夥伴的會議。他們管理的方式讓團隊成員分享他們創造的價值。

我們在GE家電推出全新前開式二合一洗衣烘衣機組合時參訪他們。要讓一個滾筒設計同時有效洗滌與烘乾有很多挑戰，但是他們不斷改進。這項創新需要高度的合作。從科技到生產、銷售、行銷、服務，這項產品需要所有產品線的支援，並全力致力於這項創新的產品。這是真正的創新，但也會對組織的其他部分造成潛在的干擾。合作是促成這項工作完成的關鍵。

6. 誠信是每一個動作的基礎

在ME團隊中，誠實和透明度對於有效的領導非常重要，而ME團隊成員渴望高度的誠信。要因應時時改變的市場需求而保持靈敏的持續壓力下，同時保持誠信是很大的挑戰。而每一個ME必須獨立適應自己的市場和客戶，讓誠信更為重要。

誠信也是ME成員得到公平獎勵的關鍵基礎。他們分享他們創造的價值，但這要倚賴高度的誠信來維持公平感。

我們研究的所有ME中都有許多誠信的例子。但我們最喜歡的是智慧能源ME (Smart Energy ME)的故事。我們詢問了他們如何管理海爾工業區內部業務與企業和公部門組織的外部業務之間的平衡，並且迅速增長。如果必須在內部和外部業務之間做出選擇時，要如何選擇？他們的回答很簡單 - 「我們兩者都承接！」

結論

大多數組織都希望能夠生產、經銷、服務和銷售優質的商品。組裝動線與經銷網對大家都很熟悉。海爾在這些方面都做得很好，但是他們不一樣 – 他們組織的設計核心是要創造創新。海爾在市場知識方面的投資相當驚人，遠遠超過大多數競爭對手。而且，他們內部組織的靈活性使他們能夠以市場需求為核心來運作，這是使他們能夠交付的核心關鍵。他們的員工包容很多內部的模糊狀態，在其中讓努力站在顧客的利益服務，而非組織架構的利益。

所有這些創新都需要一個多年來在組織中扎根的文化與理念。在海爾的案例中就是人單合一，它成為了創新的平台。我們很高興能夠分享這些個案研究，並介紹使它們成功的關鍵原則。我們很樂意為有興趣的人分享更多細節。我們與海爾的研究仍在持續中，衷心期待有更多的見解可以分享。

CREATING AN INNOVATION ECOSYSTEM: LESSONS FROM HAIER 

作者：DANIEL DENISON (FOUNDING PARTNER, DENISON CONSULTING) and WILLIAM FISCHER (PROFESSOR EMERITUS, IMD BUSINESS SCHOOL)。

編譯作者：陳淑婷  睿信管理顧問有限公司 資深引導教練

參考資料：

1. DeSmet, Aaron, Steele, Richard, and Zhang, Haimeng (2021) Shattering the status quo: A conversation with Haier’s Zhang Ruimin, McKinsey Quarterly, July 1-7.

2. Fischer, Bill, Lago, Umberto, and Fang, Liu (2013). Reinventing giants: How Chinese global competitor Haier changed the way big companies transform. San Francisco, CA: Jossey-Bass.

3. Steiber, Annika (2022). Leadership for a digital world: The transformation of GE Appliances. Switzerland: Springer International Publishing.