撇開社會、政治、道德的理由不談，營造多元化的職場的諸多動機之中，最重要的莫過於讓團隊與組織更具創意。但是這樣的美意究竟有無實際根據？如果有的話，多元成員所帶來的效益，背後所付出的代價，會不會影響團隊的和諧與團隊的向心力？根據研究的數據，我們發現了以下七項重點。

激盪出點子不等於執行

多元化的團隊成員在構思更廣泛、更有用的想法上似乎佔有優勢，實驗研究的數據卻顯示出，等到團隊要開始決定要採用、執行哪些想法時，這個優勢似乎就消失了，因為多元性的成員一開始就可能不容易達成共識。一項針對超過108份研究、超過一萬個團隊進行的整合分析發現，成員較多元的團隊所激發出的創意，會被同質性較低的組織本身延伸出的社會衝突所干擾。因此，如果選擇在需要團隊構思創意的團隊，採用較多元的成員，而負責規劃與執行的團隊，則選擇同質性較高的成員，這樣的做法或許比較合理。這兩者的差異也呼應在創意過程所需要的心理能力：擴散思想(divergent thinking)、對經驗的開放性(openness to experience)以及天馬行空(mind wandering)，都是構思出大量原創想法的元素，但是如果構思出想法之後，無法運用聚斂思想(convergent thinking)、專業能力、高成效計畫管理的能力來進行後續的執行，這些想法永遠無法成為可行的創新作法。說了那麼多創意有多重要的論述，最關鍵的其實就是創新。許多組織有很多永遠無法執行的創意，更多元的團隊成員也無法解決這個問題。

優秀的領導力會有所助益

好的領導者可以有效調解多樣團隊成員衍生的衝突。這其實不令人意外：領導力就是團隊與組織內最基礎的資源。領導是一個心理層面的歷程，引領人們為了讓團隊更好，將私心放一旁，齊心合作，調和內心想要超越其他人(get ahead)以及跟他人好好相處(get along) 這兩個欲望。當團隊成員比較多元時，這就特別重要，因為團隊成員多元時，比較難以從其他人的角度思考各種面向、同理他人、壓抑內心有意識和無意識的偏見。

太過多元的團隊問題比較多

過去大多數的研究認為多元性和創意的關聯性是線形的，但是最近的研究卻發現，中度的多元性，效果其實比高度多元的效果來得好。這跟管理學裡的「太多好事」的模式有點接近，認為即使是好的特質，如果太多或太極端也會有反效果。換言之，凡事還是剛好就好。

深度的多元性才是關鍵

許多針對多元性的討論都偏重於人口統計的面向（例如性別、年齡、種族）。但是多元性最有趣、最有影嚮力的層面卻在心理層面（性格、價值觀、能力等等），也就是所謂的深層多樣化(deep-level diversity)。的確，相較於人口統計的變數，深度變數的確有比較多的優勢。首先，人口統計的變數帶來既定印象、偏見，深度的特質則是聚焦於個人身上，對於人們的多樣性有較深層的理解。無論你看的是光明面還是黑暗面、動機和價值觀、或甚至創意，當你比較每個人之間的差異性時，即使這些人都是團隊裡的成員，團隊裡的差異性感覺就比較微不足道了。

知識的分享才是關鍵

無論職場成員的多樣性有多高，無論我們探討的是哪一種多樣性，如果組織的文化不鼓勵知識的分享，多樣性的團隊仍無法激發出創意。針對組織社會網絡進行的追蹤研究，發現連結較多、互動較高的團體，創意度也較高；企業內較有創意的人們如果是這些網絡的核心人物，那麼這個團隊也會特別有創意。

質疑者也能改變心意

很多人說，從教練的指導中獲益最多的，往往不是最需要指導的人，真正需要的人往往最難溝通。但是多樣性的培訓效果卻相反，往往最質疑的人最能獲益。這的確很令人振奮，我們的挑戰就是讓這些不願相信的人來參加培訓課程。

激發創意的其他因素

多樣性能否滋養創意的議題固然有趣、重要，值得注意的是，影響創意的因素其實很多。一項長達三十年的整合性研究分析也顯示，對於創新的支持、願景、任務的方向、外在的溝通才是影響創意與創新的最大因素。相較之下，大多數的輸入變數影響就比較低，包括團隊成員與結構都是如此。同樣的，培養專業能力、指派有意義且有趣的工作內容、培養創意思考的技巧，都比團隊成員多樣性更能帶來個人與團隊的創意。更重要的是，要激發創意與多樣性的更好的做法，其實是以創意來選擇人才，而不是基於員工的認知能力或學經歷而選，因為只有創意才能強化組織的多樣性。從這個層面來思考，創意就能造就出多樣性的文化，反而不應該用多樣性來激發創意。

換言之，如果要打造更多元的團隊與組織，或許應該有比創意還要好的理由。如果想要讓團隊與組織注入更多的創意，相較於強化組織的多元性，其實還有更簡單更有效的作法。