一直以來，變革型領導都是談及高階管理時極為推崇的風格。但是，變革型領導力到底是什麼，這種風格真的是最有效能的領導力嗎？

變革型領導者，是一位為追隨者帶來驕傲、尊重與信任的人。他們帶來啟發、激勵人們，激勵員工超越自己期許、點燃創新與改變。光是「轉型」這兩個字，就引發卓越、吸引人、甚至稀少的聯想。用如此引人入勝的方式來形容時，就可以理解為什麼全球這麼多企業在尋才時，會尋找這種傑出的領導者。但是，招聘人員和決策者應注意不要被這個定義所迷惑，特別要注意這樣的風格其實是有一些關鍵的瑕疵。

變革型領導在理論上聽起來很吸引人，但是實際上，卻是經不起考驗的。其實，有很多數據顯示，這只是一個好聽的名詞，包裝著很單純的個人魅力特質突出的領導者。根據一份發表於《個性與社會心理學雜誌》的研究顯示，個人魅力顯著的領導者，是沒什麼值得開心的，而且有充分的證據可以反映出個人魅力與高效能領導力之間的關聯。

當我們檢視大多數的人如何評估領導能力時，就發現越來越多的缺點。一份2008年由 Robert B. Kaiser、Robert Hogan、 S. Bartholomew Craig等人所做的研究，發現不同的企業用不同的方式來評估管理的績效。比方說，有些組織採用測評導向的做法，請經理跟員工提供績效的回饋。有些公司可能只看財務報表。考核個人魅力-變革型領導者的方式如此多元，取得的結果也又參差不齊時，就很難判斷這些人才究竟適不適合這些職位。

所以，我們就得問一個關鍵的問題：如果個人魅力顯著的領導風格，與變革型領導者，其實是同樣的東西，如果我們評估這些領導者的方式充滿缺陷，那為什麼企業繼續尋找這種變革型的領導者？這些公司應該做的，是找出真正適合領導角色的人，而能做到這目標的，就是用有效度的測評與諮詢。

如果我們將領導力定義為「一位持有領導或管理角色的人」，那就忽略一些重要的因素。舉例來說，這個定義並未考慮到性格，而他們的性格，卻影響著他們最開始是如何被賦予領導的角色。充滿魅力、魅力型的候選人深知如何打動資深主管和面試的人員，說服他們自己就是適合管理的人才，只因為他們有領導者的樣貌。只是，有魅力、自信滿滿的個性並不代表他們是有效能的領導者。魅力導向的領導者通常有信心、有創意、有吸引力，而且很會推銷自己，這讓他們和其他人比較之下，絕對突出。但是，這些性格特質或許讓他們看起來很有「變革型」的特質，有成效的領導者其實擁有其他、不是很突出的性格特質。

招聘人員應該注意的，是一個具有建立、維持高效能團隊能力的候選人。舉例來說，測評完成之後，這些候選人應該是謙虛、謙和，但是對成果有強烈驅動力的人。

在謙和力上得到高分的候選人，通常比較團隊導向，不太在意自己個人的成就。這些人花比較多的時間跟團隊相處，讓他們更有成就，幫助他們達成集體的目標，造福組織。謙虛的領導者對於聲望、他們在組織階級高低比較不在意，投入心力減少成員之間階級的差異、聆聽員工的回饋與關切的議題。謙虛的領導者，當執行的計畫不可行時，很願意、能夠承認，視狀況和需求調整。如果企業充斥著這麼大的風險，而且又不一定會有回報，那麼這就很重要。

招募人員在尋找高階主管時，應該注意在謙和力上得分較高的人才。如果需要尋找高效能的領導者時，兼具技術能力與謙和力的領導者就非常重要。這些人會專注於團隊的績效，會肯定員工的努力。更重要的是，他們願意分享、平衡地給予功勞，也會獎勵員工的成就。當領導者不是那麼在意自己個人的名聲與聲望，而且很努力提升團隊的士氣、滋養公平、彼此支持的職場環境，這樣的人才真的會在組織裡更成功，也會達到更好的成效。這很明顯的，就是真正高效能領導力的附帶效應。

如果將高效度、信度的測評工具，像是Hogan所提供的測評，用於招募的策略中，您將可以掌握更多的潛能，找出更適合的人才，用謙虛的態度與強烈的驅動力，在您的組織的管理階級中創造成效。招募人員越早能拋開對變革型-個人魅力型領導者的迷思，招募的效果就會越好。