要讓人們以你喜歡的方式一起工作不是件容易的事。那是因為在本能驅使下，往往由於我們的貪婪及自私，以致於無法與人合作，而寧願選擇個人間相互競爭。弗洛伊德指出了這一點，於是將人類比喻為冬季的刺猬：當刺猬感到寒冷時，他們會擠在一起取暖，但隨後又因它們的背刺互相刺痛對方而變得無法忍受。

人類是地球上最會社交的物種，但也天生自私。達爾文的組織行為理論支持了弗洛伊德的觀點，點出了在工作場所“領先他人”與 “與人相處”之間基本的矛盾。

解決此矛盾需要能在個人的目標與團體的目標上達到平衡。要做到這一點，關鍵是要選擇合適的團隊成員 – 尤其是能在壓力下合作。即使是最成功的領導者，如曾領導甲骨文美國隊贏得美洲杯賽船的羅素庫茨先生，他也承認這是“最難做到的事情之一。”

許多領導人純粹是依據功能性的技能來選擇團隊成員，在本質上把他們當作可替代資產或機器中的零件。也有人或許是基於自戀的驅使，挑選像他們一樣的人，反而造成缺乏多樣性及滋長了團體迷思。另一種情況是他們只是將所能找到的最聰明的人組合在一起。

但這些作法都沒有用，因為根據研究顯示，人際關係的動態取決於個人的人格，而不是硬技能或專業知識。你可以把世界級的人才放在一個團隊中，但仍然有可能無法成為一個有凝聚力的單位。事實上，要建立一個比個人貢獻的總和更有價值的團隊，唯一的方法就是在人格、軟技能和價值觀的基礎上選擇成員。

因此，一些組織正在使用性格分析來構建他們的團隊。例如，埃德蒙茲，一家提供汽車資訊的公司，使用人格測評為其管理團隊找出最適合的人選。巴佛，一家社交媒體公司，用人格測評來創建虛擬團隊同時引進能避開經理和正式的角色的新型組織架構。紐西蘭軍隊則依據性格組成翻越山嶺的戶外拓展競賽團隊。

人格測評的研究已有很大的進展，遠遠超出了邁爾斯 – 布里格斯，一個相對貧乏且評價不佳的心理工具。嚴格的評鑑工具，可以可靠地預測真實世界的行為和理想的業務成果。目前市場上有很多測評工具， 依據他們所評估的人格三項核心要素，可歸納出三種基本類型：積極面（你在日常生活中的行為表現），黑暗面（你在壓力下的行為反應），以及內在面（你的需求，動機和偏好）。

重要的是，測評工具除了可分析各個團隊成員也可以分析整個團隊，且可以透過預測成功和失敗的特質預知團隊未來是團結或分裂。例如，我們所知擁有開放的胸襟和情緒智商成員的團隊能擅用衝突來提高績效，而神經質和封閉思想的團隊則會因意見分歧而瓦解。一個著名的例子是法國國家足球隊在2010年世界杯後的解體。

儘管德勤會計師事務所最近抱怨人才分析領域是處於“停滯中”，然而使用整個團隊作分析的單位是一個真正的突破，因為它可以專注在對團隊的教導。在我們的諮詢工作中，我們採用了人格測試，看看團隊中是否有人扮演為了達成績效所必需的五個主要角色：結果、關係、過程、創新及務實。我們發現在典型的高層領導團隊較重視結果，不重視人際關係和處理過程。因此，他們需要花時間在內部競爭，產生很多的行動計劃，至於計畫的執行則留給他人。

團隊的成員如果願意分享工作價值觀，該團隊通常表現也比較好。從英國國家健康中心的長期研究顯示，價值觀凝聚力越強的團隊其認同感越強，並顯現更高水平的創新。因為價值觀提供行為選擇的指引，有著相同的價值觀的小組成員更容易認同團隊行動，反之亦然。在評估一家產婦保健慈善機構的領導團隊時，我們發現因為無法調解在董事會裡某些成員提出的利他動機及新成員提出以商業為當務之急的不同想法，而導致該機構的解體。

大多數領導者懂得合作的好處 – 他們已經看到很多因合作而增加了企業的競爭力和解決棘手的問題的事證。但他們內心也在掙扎，事實上人類是天生的社交動物，尤其在其界限內譬如同一地域、種族、和忠誠。透過建立可以跨越這些界限的合作團隊，即使是在這個矩陣式報告和全球勞動力分散的年代，他們會更有條件達到組織的要求。