辨識和發展高潛力員工是今天組織面臨的最大人才管理挑戰，這些員工指的是已準備好在有人獲得晉升、下台或被解僱時能承擔起領導責任的人。 問題是，大多數組織在這方面做得並不好。 主事者認為自己在辨識高潛力人才時的有效性大約只有50％。 這意味著今天許多高潛力辨識系統僅可達到與拋硬幣相同的準確度而已。

您的組織是否像大多數公司一樣，其高潛力辨識計劃側重於或是完全取決於目前的績效。 最近的一項調查發現，74％的公司根據績效考核確定高潛力員工，68.5％依據管理階層的建議。 另據公司研究論壇的一項單獨研究顯示，73％的組織目前使用單一數據確定高潛力員工，亦即由個人直接主管的評比或提名。

“這是有問題的，有2個原因，”霍根公司執行長Tomas Chamorro-Premuzic在“Forbes”的一篇文章中寫道。 “首先，組織不太擅長衡量績效（一旦你消除主觀評分，只有很少的可靠指標可用）。 第二，即使他們能很準確地衡量績效表現，但許多績效傑出的人晉升到下一職級，卻無法表現出應有的績效。

績效評量往往會因為辦公室政治而較為主觀或有偏見。 績效評估多少反映出主管喜歡他們員工的程度，且常會高估實際的工作績效。 因此，被指定為高績效者的個人通常是最好的政治家，或者我們所說的自發性領導者，也就是善於建立關係，發揮社交影響力和挺身而出領先別人。 問題是，在此情況下要能爬上公司職級所需的素質對於作為一個有效領導者來說是不足的。

此外，組織往往會過於高估以目前的績效作為未來潛力的預測。 倚賴績效評估的想法是認為過去的績效是未來績效的最佳預測因素。 但是ClearCompany聯合創始人Andre Lavoie在企業家雜誌的一篇文章中指出，雖然所有高潛力的員工都是高績效員工，但並非所有高績效員工都是高潛力員工。 研究顯示，只有30％的目前高績效者確實是高潛力的員工，而超過90％的大多數員工在晉升到下一職級會遇到麻煩。

Chamorro-Premuzic寫道：“當你將員工從個人貢獻者轉換到管理者，或者從管理者轉換到領導者時，那些會帶來高績效的關鍵素質或能力也會跟著改變。 “此外，許多優秀的個人貢獻者對管理或領導他人甚至不感興趣，傾向於專注獨立解決問題或成為團隊合作夥伴。如果把他們從擅長的工作領域抽離，重新定位在一個他們不擅長也不願意的角色，其結果是自相矛盾的。

至少，誤認一個高績效者為高潛力者意味著你會失去一個優秀的個人貢獻者。 超過一半以上的高潛力員工退出發展計劃或在五年內離開他們的雇主，研究估計失去高潛力員工，組織所需承擔的費用是該員工年薪的3.5倍。

在最壞的情況下，晉升錯誤的人選可能會引起組織內部員工參與度的問題。 領導力直接影響員工敬業度。 好的領導者會創造敬業的員工;壞的領導者則導致員工疏離感和士氣低落。 敬業的員工充滿活力、自豪、熱情，在工作中有積極的態度。 與員工敬業度低的公司相比，員工敬業的公司表現出更高的資產回報率，更有盈利能力，並為股東創造雙倍的價值。 從另一方面來說，缺乏敬業精神則導致美國每年的生產力損失估計為5500億美元。

簡單來說，績效是你現在所做的，潛力是你有能力可以做的。只有當組織學會區分這兩者之間的差別，才能成功地辨識高潛力員工。