卡恩(William Kahn)在1980年所發表的重量級論文中，第一次將員工對工作的投入感與心理層面上的認同感做連結，認為影響員工對工作投入感的關鍵，在於心理層面上認不認同工作的內容。工作上的形象越是吻合員工的自我概念，對工作也會更投入（更有生產力）。同樣的，工作上的角色認同如果與自我意識出現落差，即降低工作動機，生產力因而下降，也越容易感到倦勤。換言之，要在職場找到意義和使命感，就要看職責能不能讓員工表現出真誠的自我，工作內容越符合自己的價值觀、動機與需求，就越能樂於其中，也越能表現優異。

只不過，要忠於自我，可不是所有場合都適合這麼坦率。心靈成長領域常常提出要「勇於做自己」，鼓勵人們不要承受社會中過度愛面子、重視他人看法的壓力。這樣的建議聽起來不錯，不要妥協、不受他人偏見所影響的態度的確如同一股清流，相當振奮心靈。只是鼓勵人們別在意他人看法這樣的建議，嚴格說起來相當不負責任，其中有兩個重要的理由。

首先，聲望就是王道。這一點都沒錯。員工被聘用、解僱、升職的決定，都是以別人的看法為基準，不是你的自我觀感。可惜人們往往自視甚高，誤導他人，讓對方高估其能力。從某個程度來看，這也證明聲望的重要性：如果一個人成功的策略是不斷吹捧自己，遲早一天這泡泡會破滅。從這個角度來看，如果能幫助這些人理解自己的能力其實不及自己所想，將自我評價與聲望做整合，他們必然獲益良多。

其次，如果不是因為受制於社會觀感或社交禮儀，人們大部分的行為都不受喜愛。光是想想我們在生氣、焦慮、或在派對喝醉的行為，想想之前爆醜聞的紐約市市長候選人韋納(Anthony Weiner)或川普的表現，就能有所想像。當我們「做自己」時，就變成一般人需要勉強忍受的模樣，難怪在關鍵時刻（工作面試、商務會議、發表簡報等類似場合），都要盡量不做自己。至親好友們可能喜歡「真正的我們」，或至少他們已經學會包容這樣的我們。他們看到的是同事和其普通朋友看不見的一面，也從來不期待我們會改善。弗洛伊德（以及之前的叔本華 (Schopenhauer))就指出，文明化的本質，就在於人們懂得如何壓抑自私、自我、暫時的衝動，讓別人比較願意忍受我們，而我們對其他人也有類似的期許，除非是自戀狂、精神病患或孩童。

從這點來看，教練的一個關鍵的目標，就是要幫助個案壓抑真實的自我，不是要刻意強調他們的優勢或亮點，而是聚焦在脫序面或黑暗面。就如我在最近一本著作中所提，現今組織面臨的最大挑戰，就是他們最器重的員工往往是問題最多的員工，也就是說，伴隨這些優秀的才華，也有一些高風險、反生產、不令人喜愛的特質，像是貪婪、傲慢、魯莽行事和其他反社會的行為 - 不光是前任足球協會總會長賽普·布拉特 (Sepo Blatter)、前任國際貨幣基金組織總裁史特勞斯·卡恩(Strauss-Kahn)、前任那斯達克主席馬多夫(Bernie Madoff)這些引發極大弊端的人，還有迪士尼 (Walt Disney)、福特(Henry Ford)、賈伯斯(Steven Jobs)也都是如此。這些性格的黑暗面影響他們與人相處和在職場升遷的機會，但是在毒性的組織文化中，他們的行為卻會得到肯定，因為這類型的文化讓投機分子有發揮空間，只是他們的成功卻是踐踏在組織的健全上，因而傷害了組織。

所以，無論你多有才華，完善規劃的教練指導，可以協助你了解你對其他人的影響，協助你提升效能。要這樣做，就必須將聲望的回饋予以內化，壓抑住影響績效的行為，藉此改善你的聲望。簡單的說，教練的效能，取決於他們能不能看出你異常的習性，幫助你展現出更好的自我。有些人天生就有魅力，天生就討人喜愛，但是這些人是例外，不是常態。對於我們這些普通人而言，教練的協助一定能幫到我們。在那以前，我們也要認清一件事實，就是我們還沒有完全當自己的權利。