團隊合作從來都不是一件容易的事，但近年來，它變得更具挑戰性。隨著團隊變得越來越多樣化和分散，使其變得更加困難的趨勢似乎還會繼續下去。 在你所在的組織中採取一種系統的方法來支持團隊合作，有助於團隊在組織中取得成功。 根據我們與組織、團隊和領導者的合作，我們提供以下建議：

1、始於高層

在團隊運作方面最為成功的組織往往會確保高層團隊的協作是高效的。相較於「按照我們說的做」，「跟著我們一起做」是一種促進組織整體團隊合作更為有效可行的方式。

與任何變革計劃一樣，在高層團隊認同並積極參與到變革時，成功的可能性會大大提高。對於有意改進團隊合作的組織而言更是重要。儘管我們接觸到的高階領導者都同意這一觀點，但我們發現，高層團隊職能失調是組織內團隊合作不力的主要根源。

2、提供發展藍圖

大多數團隊領導和成員能發現那些高效的團隊，他們也有意促進團隊合作，但由於缺乏建構團隊發展的藍圖或框架，無法描述出建立此類團隊所需採取的步驟，因此便很難達到預想的結果。

司機希望路線圖或導航能反映現實路況，團隊的藍圖也是如此，他們必須可以反映團隊運作的現實情況。根據我們對數千個團隊的研究，我們證實了以下八個因素對團隊績效起著至關重要的作用。達成環境共識、一致的使命、合適的人才、有效的規範、認同、資源、建設性衝突、聚焦於結果。

3、動員領導

高績效團隊組織的領導者往往掌握有效的團隊建立實踐流程。如若缺乏這一能力，領導者就會把團隊建立等同於組織一些表面上情感良好的活動，如聚餐、快樂時光等娛樂活動。這些活動雖然也不錯，但是它們很少能對團隊的績效產生持久影響。支持團隊的高效組織會在其領導力發展計劃中培養團隊建立技能。

4、整合落實

有意促進團隊合作的組織有時會忽略將其納入人才管理系統、工具和實踐的必要性。例如許多職能模型都詳細闡述了領導者應該如何與個人進行合作，但並沒有指出領導者應該如何凝聚個人展開團隊合作。

某軟體公司為促進組織的團隊協作和團隊效率，將"團隊合作"納入公司的職能模型，增加發展計劃中對團隊合作指標的關注，並認為建立高績效團隊的能力在晉升決策中佔有重要地位。採用這種綜合方法後，對員工的調查顯示，在12個月內團隊協作和團隊合作顯著改善，員工離職率也呈下降趨勢。

5、衡量

彼得·杜拉克曾經寫道：「衡量什麼，就該管理什麼。」這也適用於團隊合作！沒有反饋，團隊就不知道他們在做什麼，也不知道他們需要改進什麼地方。

除了人才測量工具（如 360 度評估、人格量表、EQ 測試和領導風格指標）外，處於團隊建設最領先的組織還使用團隊調查。

6、不要過度

成功的組織會意識到，團隊並不是解決所有組織問題的答案。事實上，過度依賴團隊合作會產生一系列問題：合作疲勞、浪費時間和責任分散。

一個錯誤強調團隊合作的例子便是銷售團隊過於迷戀協作和團隊建立活動。當銷售人員有單獨的業績目標和單獨負責的區域，並且受個人績效激勵時，過度努力建立團隊可能會適得其反，因為這會削弱實現目標所需的個人努力。優秀的組織能辨別什麼工作透過個人努力能達到最好效果，以及什麼工作透過團隊努力能達到最好效果。

為促進團隊合作，組織應該做的事

在過去的20 年里，Gordon 團隊進行了1萬多項團隊調查，對數以百計的團隊成員和團隊領導進行了深度訪談，並觀察了許許多多的高管團隊的行動。為促進有效的團隊合作，Gordon Curphy團隊提出The Rocket Model™。

The Rocket Model™不僅是一套系統的團隊模型與團隊建設框架，同時也是團隊發展路線圖，與其配套的Team Assessment Survery團隊調查可對團隊現狀進行診斷並提供反饋，並提供系列的練習工具以促進團隊合作，改善團隊效能。

Gordon Curphy 明尼蘇達大學工業&組織心理學博士，The Rocket Model™模型研發者，曾在美國空軍學院、創新領導力中心擔任過領導職務，出版過19本關於領導力和團隊的書籍，設計並向全球客戶提供了數百個高管培訓和領導力發展項目。

Dianne Nilsen 心理學博士表示掌握大量領導企業進行變革的第一手經驗，專注於幫助客戶通過建立更強的領導才能和一致的組織文化來實現商業目標。Dianne曾主導多個創新主題研究並獲得獎項，同時她還是一位以客戶為中心的顧問，因其設計的綜合人才管理系統而被一家國際領導力咨詢公司評為年度傑出顧問。