Becoming a Manager: 11 Most Difficult Challenges

原文出處

https://www.hoganassessments.com/blog/becoming-a-manager-most-difficult-challenges/

翻譯：陳淑婷 睿信管理顧問有限公司 資深引導顧問

發展不同技能

套句Dr. Marshall Goldsmith所說的話，「讓你到這裡的成功不會保證讓你到下個地方。」你要理解，目前為止，讓你成功的優勢和阻礙績效的脫序特質，對於身為經理人的您，可能不是唯一的重要條件。 您的霍根性格測評是開始此分析的理想起始點。思考一下您的新職位需要哪些優勢，還有哪些脫序特質可能會為您帶來麻煩。您將如何改變你的行為來適應這些？請記住要考慮情境背景（角色、文化、經理和團隊）的重要性。

提升自己的能見度

現在，你的言行更是重要。 因為你的位階有所不同，你也會受到更嚴厲的檢視，你的言行也會有更大的影響力。 你在同樣的情況下所說的話或許是一樣的，但由於你的位階，現在它更有分量。

管理前同事（甚至朋友）

被晉升到管理職位通常表示你所管理的同仁，有些曾經是你的同儕，在某些情況下，還有你的朋友。此時你與他們的關係已經發生了不可分割的變化。直接承認這一變化是可以的——他們是你的直屬部屬。不管你多麼喜歡他們，你現在都是他們的主管，主管和下屬之間的關係不同於同事或朋友之間的關係。你可以支持他們、為他們發聲、協助他們的發展、提供建議...都可以，但這些都需要從管理者的角度來完成，而不是從同階級同事或朋友的角度。 這可能意味著您需要在某種程度上有所抽離。請記住，您還需要向他們提供建設性的反饋、績效評估和薪酬待遇，甚至可能是懲處。 這些是管理層面的作法，而不是朋友或夥伴之間的活動。

遵循組織立場

除非你被要求做非法或不道德的事，否則你還是需要與組織立場口徑一致，即使你不同意。 當你與其他經理討論決定時，表達不同意見是可以的，但一旦做出決定，經理人員就必須表現出統一口徑。 你不能說，「好吧，我個人不同意這一點，但我被否決了。」

組織中跨層級的協調

作為管理的一部分，當您的直屬部屬不喜歡某個決定或質疑某項政策時，您需要在直屬下屬和高階經理之間做緩衝。通常，決策者比質疑決策的人擁有更多影響他們決策的資訊。換句話說，您需要成為解決方案的一部分，避免引發不滿或衝突。如果你需要支持一個你不是完全同意的決定，不要告訴自己你必須忠於自我，隨著自己欲望而表達反對立場。請記住你的角色，將這決定重新定義成你需要支持的東西。

有效運用團隊想法

您需要收集意見並獲得支持，但不要讓這演變成「共識管理」。如果過多妥協，您最終可能會做出沒有人支持的決定。 在某些時候，您可能需要自己做出決定，它可能不會受到所有人的歡迎，但至少會得到一些人的支持。身為經理人，您要對團隊的成功負責，因此，您也要對做出的決定負責。

做出挑戰的決定

有時你必須在都是正確的項目中做出決定。在對與錯之間的抉擇很容易，但在對與對之間做出決定卻很難。有時，您會面臨幾種選擇，所有這些都是正確的。您將需要在它們之間做出決定並傳達決定。有時可能會覺得沒有正確的答案，所以試著想想這兩件事：首先，什麼是對業務適合的答案？第二，什麼是適合客戶的？ 當這些都一致了，就容易做出艱難的決定。

依據員工需求調整管理風格

並非所有直屬部屬都生而平等，公平待遇並不代表同樣的對待。相較於剛畢業的新進員工，經驗豐富的老員工需要截然不同的管理風格。只要沒有偏袒的跡象，不同的方法都會有效。請記住，您與團隊中某些人的溝通方式，可能跟以前不同（如果之前是階級相同的同事就可能需要調整）。

提供有用、及時的回饋

提供回饋時，你延遲越久，情況就越困難。回饋時間越接近展現可指導行為，當時現場的每個人就能記起更多的細節，從而更容易提供指導、改變行為。此外，每次給予一些小小的建議，也比幾個星期一次性提供大量建議，更是讓人自在一點。建議每天練習提供（還要平衡的）回饋。

維持工作節奏

速度是你的朋友。對您和您的團隊而言，工作總是會延伸到所有的時間。建議設定嚴格的時程，先完成艱難的任務，然後一步一步完成工作項目。

尋求協助

不要忘記可用的資源，不必一個人經歷這銜接期。遇到挑戰時，請利用其他經理和人力資源部門的支持來幫助您，無論問題看起來多小或多大。您的成功取決於您團隊的成功，所以在需要的時候，請尋求協助。

恭喜您勇於接受些挑戰！領導力需要強大的心臟，有時候可能會覺得自己在兜圈子走，但你所做的是重要的任務。與團隊成員的每一次看似無關緊要的對話都有助於建立互信，成為建立更深入連結、發展機會和成長的契機。