員工福祉至關重要。我們大多數人的工作都讓我們感到壓力或痛苦。我們知道老闆或工作場所正在損害我們的身心健康是什麼感覺。引用霍根博士（Robert Hogan）的話來說，“壞的領導者會對那些受其管轄的人造成可怕的痛苦”。但是，誰應該對員工的福祉負責？

簡短的回答是，僱主和員工都與員工的福祉息息相關。疫情流行及其經濟影響使我們的工作方式以及我們對工作的感受發生了永久性的變化。在努力讓人們重返辦公室的過程中，83% 的雇主表示，員工福祉是其重返工作崗位策略的重要組成部分。然而，在過去兩年中，員工倦怠率上升了17%，而工作場所的幸福感下降了6%。

儘管僱主關注福祉，但員工仍然感到壓力和倦怠。在美國心理學會最近的一項調查中，501名受訪者中有79%報告說上個月經歷了與工作相關的壓力。希望改善員工福祉的僱主與報告工作場所壓力的員工之間似乎存在巨大的脫節。這是領導的錯嗎？組織應該對員工的福祉真正承擔多少責任？

到底福祉是誰的責任？

雇主和員工有共同的責任就工作和福祉相互溝通。從這個意義上說，雙方必須完全致力於僱主與員工的關係。像任何關係一樣，它應該是互惠的，並依靠清晰的溝通來取得成功。

因為幸福感對每個人來說都是獨一無二的，所以員工需要告訴僱主他們的需求。同樣，僱主需要表明他們對工作的期望，並適當地回應員工的溝通。溝通遲緩會為倦怠創造環境。

除了相互溝通的責任外，員工和僱主對彼此也有不同的義務。

員工責任

個人對個人福祉負全部責任。只有每個人可以管理自己的身體、情感和心理健康，僱主無法在這些方面完全對員工的福祉負責。

個人也有責任合理地保障他們在工作中的健康，員工的行為會影響工作環境的安全。如果眼睛保護是一項安全要求，但有些員工不戴護目鏡，他們選擇不遵守安全標準。如果他人的行為造成工作場所危險，員工應報告其安全風險。遵合規範和溝通完全屬於員工責任的範圍。

雇主責任

雇主有責任提供福利支持，減輕壓力源，並創造一個有利於工作場所幸福的環境。他們對員工福祉的態度應該以以人們喜歡被對待的方式對待他人的意圖為指導——這是黃金法則的同理心驅動的要素。像對待個人一樣對待員工，尊重他們的需求和願望是一種員工福祉理念，可以加強僱主與員工的信任關係。

僱主還應提供身體健康支援、心理健康支援以及領導者建立的文化，以促進福祉並減少倦怠的可能性。任何福利計劃和政策都可能需要根據組織的位置、規模和行業進行定製。

身體健康–僱主有責任提供人身安全。在美國，這些標準由勞工部職業安全與健康管理局管理。法律要求工作場所沒有重大危險並符合其他此類標準。身體健康支持的表達方式可能包括安全培訓、靈活的工作時程表和帶薪休假、健康津貼、健康計劃和強大的健康福利。

心理健康– 正如僱主在法律上有義務提供身體健康支援一樣，他們也應該提供心理健康支援。心理健康支援可能包括獲得心理健康資源、學習和發展機會、減輕偏見和騷擾的教育、慷慨的休假政策以及對多元性、公平和包容的承諾。事實上，DEI 多元共融和福祉是密不可分的；各組織應整合這兩項舉措，以提高其聯合效能。

幸福文化 – 領導者負責建立其團隊、部門和組織的文化。因為他們的價值觀會影響團隊的價值觀，所以重視個人福祉的文化始於領導者。為了解決倦怠問題並促進將員工福祉放在首位的文化，領導者需要致力於系統性變革，而不僅僅是健康計劃。根據麥肯錫健康研究所的說法，「採取系統的方法意味著解決有害的工作場所行為，並重新設計工作，使其具有包容性，可持續性並支援個人學習和成長，包括領導者和員工的適應能力。

員工福祉的組織行動步驟

員工福祉是一項共同的責任。為了更好地履行職責，僱主應該對領導者和員工進行性格評估，培養重視福祉的領導者，並瞭解員工的動機、價值觀和偏好。

進行評估 – 如果不收集描述當前環境的數據，幾乎不可能實現員工福祉目標。性格評估提供了數據驅動的見解，說明人們對壓力和變化的容忍程度，他們對倦怠的反應，以及是什麼激勵他們工作。在評估顯示領導者和員工特徵、潛在脫軌者和價值觀後，組織可以建立或調整特定於其才能的福利計劃。

培養領導者 – 使用評估結果，組織可以培養重視並支持員工福祉並擅長的領導者。性格特徵可以指出優勢，例如建立團隊心理安全感、勾勒願景和使用積極傾聽。它們還可以表明過度使用的優勢，這可能會使領導者脫軌，以及壓力可能引發的行為類型。當人們了解他們的評估結果時，他們可以做出深思熟慮的選擇來利用他們的優勢，緩和他們過度使用的優勢，甚至學習新的或不同的行為。這種策略自我覺察使領導者能夠調整個人行為改變評價，進而對員工的工作場所健康產生積極影響。

了解動機 – 評估結果還可以為人才提供對人們工作動機的見解。當我們的工作滿意度滿足我們根深蒂固的人類尋找意義的需求時，動機與幸福感有關。在霍根，我們使用動機、價值觀、偏好量表（MVPI）的10個量表來衡量核心價值觀、驅動因素和興趣，揭示動機因素和首選工作環境。當然，什麼是有意義的工作，因人而異。有些人更喜歡公開表揚，而另一些人則喜歡私下讚賞（認可維度）;有些人更喜歡高水準的決策責任，而另一些人則更喜歡執行流程和任務（權力維度）。瞭解每個人的具體驅動因素使領導者能夠將員工安排在員工認為最有價值的角色中，並為他們提供可能最高效的環境。

當僱主了解領導者對員工福祉的影響時，他們可以採取行動來建立一個更安全的環境，鼓勵目標和成就感，並透過創造幸福文化來防止倦怠。

References

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