日本向來以豐富與獨特的文化而馳名。群體的和諧（和wa）、內心真正想法(本音honne）和官方立場(建前tatemae)，以及透過沉思的直覺（禪）是日本文化的一些核心思維。我們也發現在日本的人資與領導學領域中，出現一些特別的作法與趨勢。

終生僱傭制（shūshin koyō）一直是日本組織人力資源制度的基礎。許多日本的公司僱用應屆畢業生，並僱用他們直到退休。組織在員工整個職業生涯中，提供培訓的支援，並針對重點人才提供跨部門的工作輪值，幫助他們在公司的不同職位上，擴展他們的能力與經歷。

日本的員工留職率傳統上相當高，員工通常在組織內部尋找晉升的機會。在日本，若是員工遵守公司政策與流程，也會期許公司照顧他們，並讓他們按部就班地升職。這樣的做法跟像美國和其他國家與市場有所不同，在這些國家，員工認為他們必須為自己的職涯發展與成就負起責任。

日本企業領袖所展現的獨特領導風格，對員工的期許與美國、歐洲和其他亞洲市場的領導者對其員工的期望有所不同。在美國，領導者通常展現較強烈的個人驅動力，會督促團隊成員達到更積極的成果；反之，日本的領導者則是被期待要展現更高效能的團隊協調能力。他們可能更重視跟其他領導者建立共識，與團隊成員和平相處，而比較不會競爭、督促大家的成果。在美國，領導者幾乎都需要具備個人魅力、過度自信、自我推銷的能力，才能被看見，但是在日本，這些特質反而不被讚許，可能被視為對集體目標與整體和諧帶來威脅。

自2013年以來，霍根就持續與日本的經銷商夥伴合作，在當地提供測評與特定的專業報告。這些年來，我們也針對日本的領導者累積大量的數據。根據超過3000位日本領導者樣本的研究，我們對於日本領導者出現的特質，有詳盡的描述。

日本的領導者想要什麼？

霍根動機、價值觀及偏好調查問卷(MVPI)測量驅動人們願望與想要達成目標的核心目標、價值觀、動力與興趣。平均來說，日本的領導者在權力(Power)、認可(Recognition)維度的分數較低，這表示他們重視不競爭的工作環境，可以集體做決定、分擔責任與功勞。一方面來看，認可維度分數較低表示領導者可能較為謙虛，對自己的成就比較低調。認可維度分數較低的領導者，可能比較不重視口頭的讚許、慶祝成就。另一方面，權力分數較低則表示日本的領導者重視參與式、民主式的決策過程，希望過程中尋求回饋與意見。

日本領導者在傳統維度的平均得分也比較低。這表示他們在決策過程與做事方式上，可能更重視彈性與靈活性，同時也較重視進步與現代性。有趣的是，他們在性格特質的趨勢也吻合日本的禪文化，強調無償、短暫與正念思考。

日本的領導者如何達到他們想要的？

霍根性格量表(HPI)評估我們在最佳狀態時與他人的互動狀況。這份量表提供非常值得參考的洞察，讓我們知道人們如何工作、如何領導以及如何取得成功。平均來說，日本領導者在HPI的抱負(Ambition)維度的得分通常較低，表示他們對團隊的支持度高、以團隊導向，願意讓議程靈活，以便配合團隊、同儕或主管的意見。他們可能會避免向直屬部屬施壓、避免與同仁產生非必要的競爭與衝突。根據「和諧」的概念，日本的領導者可能被期待要促進整體的和諧，日本的文化也算是提倡在抱負維度上有較低的分數。這是很有趣的趨勢，從我們對全球其他市場的觀察，像是美國，領導者在HPI的抱負維度都有較高的分數。

日本領導者在HPI的學習方式(Learning Approach)維度的得分也普遍偏低。在此維度分數較低的領導者，通常在學習上較為務實、目標導向。他們不太容易被那些對解決問題無關的閱讀或培訓分散注意，反而比較願意運用讓他們可以完成工作的東西。我們可以看到這樣的特質如何反應在日本的企業界，他們傾向於運用在職訓練、工作輪調的方法來加強體驗式學習。

什麼會阻擾日本的領導者？

霍根發展調查表(HDS) 評估在壓力增長、焦慮或無聊時，過度使用的優勢如何展現。如果不加以管理，這些特質會損害一個人的評價與人際關係、讓一個人的職涯與成功因此脫軌。

日本領導者往往在HDS的「遠離他人」特質群的分數較高，特別是謹慎(Cautious)維度。表現這種模式的領導者相當小心、仔細、獨立與客觀，可以引導出問題根源導向的解決方案。然而，他們可能傾向於迴避問題，而不願直接面對問題，讓他人覺得他們壓抑、退縮或冷漠，以及優柔寡斷、趨避風險。

由於日本領導者可能傾向於首先就（a）問題是否存在，然後（b）確定如何解決問題達成共識，他們可能很容易自然地堅持自己的方案和決策。但是，遇到壓力時，日本領導者可能就容易陷入過度分析或過度依賴共識的狀態。因為怕被同儕或主管批評，這些領導者就覺得自己需要檢視所有的資訊，尋求他人、第三者的意見，在最後作出決定之前，先整合所有決策者的想法。他們不分享自己不滿的情緒、不受歡迎的決策或自己擔心的地方，只因為害怕導致大家失去和諧，所以他們退縮、感到怨恨、失落，選擇獨自面對問題。我們發現這與honne（即一個人真實想法）與tatemae（即一個人在公共場合表現出的行為和觀點）的概念是呼應的。

我們可以從日本領導者的性格學到甚麼？

我們從性格數據中所觀察到日本領導者所展現的獨特趨勢，可以更深入理解日本職場勞動力對領導者的期許。性格的資料也讓我們更能從職場的角度，以更精緻的理解說明在領導風格中所展現的文化差異。如果我們知道日本領導者通常會推動更有目標性的創新、聚焦於嚴格的問題解決方案、並以堅強的共識來達成目標，我們就能調整我們互動的方式，更有效的規劃、訂定策略、溝通、領導。

我們所描述的整體趨勢，所展現的是日本領導者近來發展出的領導風格。但是我們所觀察到的這領導風格，並不見得是最有效能的領導力。我們必須在領導者展現的狀態與效能之間做出區隔。雖說日本領導者在抱負(Ambition) 維度的分數通常偏低，這個維度分數較高的分數還是能夠預測出較高績效的領導力。望眼看去，日本的領導風格雖然在抱負維度上偏低，要成功的動力與能量，還是需要導向團隊的建立與對集體目標的追求。我們可以得出的結論就是，高績效的日本領導者可以成功地平衡掌握成功與人際的和諧。