「你最大的弱點是什麼？」大多數在面試時回應這個問題的方式，都是將自己的優點用誇大的方式來形容（例如，「我太在乎我的客戶了」）。然而這種說法可能與他們意識到的不一樣。當我們過度使用我們最大的優勢時，它確實會變成我們最大的弱點。

在職業生涯早期，看起來像是性格的優勢，卻可能在一個人邁向領導階級的時候成為職場的阻礙。習慣於獨立工作的優秀員工，剛剛成為經理人之時，可能過度倚賴其自主性。當他們的團隊期望得到指導和支持時，他們可能會讓人覺得疏離和冷漠。隨著領導者的晉升，這些風險越來越高，這些過度發揮的優勢所帶來的後果也越來越大。

如果能採取行動來面對這些風險行為，組織就能協助領導者發揮最大的優勢，而不受困於他們最大的弱點。

脫軌風險行為是什麼

脫軌行為是性格黑暗面的一部分。在日常生活中，黑暗面的性格特質其實是優勢。但是，當一個人感到壓力、無聊或過度自以為是時，這些特質可能會成為職涯的障礙。例如，未加以管理的外向和社交技能可能會變成尋求關注或自我吹捧的行為。

每個人都有脫軌行為，因為每個人都有黑暗面。當我們談論黑暗面時，我們並不是指黑暗三角人格或臨床上的性格障礙。我們指的是霍根發展調查所衡量的特質，當有人不管理自己的行為時，這些特質可能會被過度使用。它們可以在工作中或我們生活的任何其他領域觸發。比方說，讓一個人更醒目而成為領導樣貌的個人魅力，在高壓狀況下可能變得自戀或自大。

職場風險行為的影響 

領導者最常失敗的地方就是有缺陷的人際行為，這阻礙了他們建立和維持團隊的能力。風險行為可能很難看出來，它們往往在領導者不注意的特定情況下出現。那些在職業生涯早期表現為優勢的同樣特質可能會被過度運用，損害他們的職業評價並破壞他們成功的機會。

霍根企業發展部門資深總監Erin Lazarus 觀察到，「當領導者沒有意識到自己的脫軌行為時，他們就有可能對自己的職業生涯、團隊的成功以及最終的組織成果產生負面影響。他們可能無法在關鍵時刻出現或溝通，錯過了關於變革需求的關鍵反饋，或者變成分析癱瘓而不採取行動。」

對於組織而言，黑暗面的風險行為的影響可能相當廣泛。「風險行為會導致許多負面結果 - 重複工作、任務和目標不一致、未能聚焦、疏離感，」Lazarus 如此說。提早介入將有助於人們學習在這些行為影響團隊績效和底線之前，調整自己的脫軌因素。而在解決這些行為之前，他們需要先了解他們的黑暗面性格特徵是什麼。

如何辨識黑暗面性格特質

霍根發展調查(HDS) 是霍根三個核心性格測評的一部分，同時使用時，完整描繪優勢、潛在脫軌因素和價值觀的整體輪廓。HDS 不同於臨床評估，不是用於評估人格障礙，而是測量了 11 種與領導能力差相關的行為傾向。此測評的基礎為精神分析學家霍尼(Karen Horney)的性格理論，以及對於管理失敗的研究資料。

黑暗面的性格特質並非自動就是負面。它們通常是有利的，只是在極端狀況下會有問題。例如，高度盡責的行為通常是有益的，但它可能會變成完美主義、對工作的偏執或細微管理。因為HDS描述職場的績效風險，可以用以預測領導的績效。指導發展的方向。

由於 HDS 描述了工作場所的績效風險，因此可用於預測領導績效和教練發展工作。

三種風險行為的類型

黑暗面性格特質可以分為三大類，取決於一個人在停止自我管理時傾向於如何反應或回應他人。在霍根，我們基於Horney 的理念，將這些類別稱為 (1) 遠離他人、(2) 對抗他人，以及(3)迎合他人。

• 遠離他人 - 這個類型的人往往對批評、拒絕、背叛或敵意的跡象相當警覺。當他們認為自己被威脅時，他們的反應是保持距離或將他人推開。通常這樣的經理人會把辦公室的門關上。

• 對抗他人 - 這一類型的人希望被喜歡、讚美和尊敬。他們通常拒絕承認自己的錯誤，且經常無法從經驗中學習。他們管理焦慮的方式傾向於操弄或控制他人，像是對團隊成員大喊大叫。

• 迎合他人- 此類型中的人想要取悅那些有權威的人。在衝突中，他們傾向於站在權威人物那一邊，而不是支持他們的部屬。想像一下，一位經理以犧牲團隊成員為代價來討好他們的老闆。

平衡最大優勢與最大弱點

性格可以用兩種角度來定義：(1)身份和(2)評價。身份是你由內而外的個性，或說是一個人如何看自己。評價則是從外表看的性格，或說是別人如何看待你。身份會隨著自我覺知而改變，評價即使隨時間推移也仍保持相對穩定。大部分的人會感覺到自己對自己的看法以及其他人對自己看法之間的落差。身份和評價之間的巨大差異常常會導致領導者忽略反饋的訊息、否認自己的缺點、抗拒改變，以及停滯或破壞他們的職業生涯。

策略性自我覺察讓領導者可以認知到調整自己行為的需要，以便提升自己的效能。從領導力發展的角度來看，這所指的是理解改變與成長的契機，重點在於知道自己什麼時候過度使用自己的優勢。

「行為的改變很困難，」Lazarus表示，「這需要意圖性、當責感，並持續衡量進展。好消息是有了策略性的覺察和刻意的努力，領導者就能成長。」

風險行為與領導力發展 

一個有效的領導者需要在每個職涯階段不斷適應與改進。為領導者制定發展目標以管理風險行為是有效人才策略的重要一部分。

Lazarus說明，首先的步驟就是透過精準的心理測量工具來找出黑暗面行為，例如霍根性格測評與360度調查。這些測評的數據應交給領導者，並根據他們的職位、目標和理想等背景來做解讀。然後，領導者應該與企業教練合作，針對相關行為制定個人化的發展計劃。解決風險行為的問題讓領導者能夠發展更有效的人際交往能力並提升團隊績效。

她並說，「大部分的組織就止步於此。」但是，為了協助領導者達成長遠的發展目標，組織應該提供一個以測評為基礎的輔導，搭配當責系統，來引導出有意義的評價變革。她說，「如果沒有這些個人化、一對一的指導，大部分的人沒有足夠的資源和能力來改變。」

那麼，組織可以做什麼？制定一個接納個性黑暗面的人才策略，可以協助組織更有效強化領導力潛能，並提供發展的支持。「讓你走到這裡的東西不會讓你到達那裡」這句話說明了領導者在組織內逐漸晉升之時，需要避免誇大自己的優勢。如果能在領導者職涯的早期辨識出風險因素，並採取做法來調整，組織讓領導者能夠調整他們的行為。領導者可以學會如何保有讓他們崛起的最大優勢，避免變成使他們跌下的最大弱點。