性格科學對高潛力員工和尋求填補接班繼任的組織都很重要。性格數據的預測能力有助於加速高潛力開發的有效性。但究竟如何運作呢？

霍根測評首席科學長Ryne Sherman 博士與 Maestro Consulting 的聯合創始人兼管理合夥人、百事可樂全球人才管理前資深副總裁 Allan Church 博士進行了一次交談討論，解釋為什麼性格對高潛力員工和領導力發展的影響至關重要。

“雖然每個 Hogan 性格測評都提供了獨特而重要的資訊，但理解不同工具之間關係才是企業內化資訊最重要的能力”Allan 說。

請繼續閱讀，瞭解百事可樂公司(PepsiCo)如何使用 Hogan、職涯過程如何影響發展反饋、可能阻礙高潛力人才晉升的限制，以及在組織中採用性格測評的四個效益。

百事可樂如何使用 Hogan

Allan 在百事可樂公司工作了 21 年，他協助重建了人力資源部門及公司的領導力發展流程。根據他之前的顧問實務經驗，他知道將性格融入發展至關重要。

最初，Allan 瞭解到人們普遍認為經理比性格工具更擅長評估人才。Allan 還聽說人們不喜歡回答性格問卷，因為他們認為侵入性臨床性格工具相似。因此，他為大約 300 位高階管理人員進行了Hogan 測評和長達一小時的一對一個別解讀會議。然後，他對參與者進行調查，瞭解他們的經驗心得。“人們告訴我，當我們將 360 度反饋與 Hogan 測評相結合時，他們從那次對話中獲得的個人發展體驗比他們所經歷的大多數其他方式要好上 85%，”Allan 說。

百事可樂公司全面地投入使用 Hogan 測評，隨著長時間的經驗累積，百事可樂從單純的領導力發展擴展到其整個人才管理策略的每一層人才評估。

不同的角色如何影響性格測評反饋

從新任主管到高階管理階層，不同職涯階段會影響使領導者受益的可能發展反饋類型。

“在個人職業生涯的早期，自我覺察很重要，”Allan說，並提到了全球觀點行為傾向、脫軌因素和驅動力。為職涯初期的員工提供反饋，重點是建立策略性的自我覺察。從組織方面來看，它專注於辨識出高潛力人才，主管能否以正確的方式利用員工的優勢？他們能克服脫軌行為嗎？

職業生涯中期的反饋則著重於指導和教練他人進步。在資深管理階層，反饋則有助於領導者塑造和調整改善領導行為。“也許你在霍根性格量表的學習方式和幻想的百分位名列前茅。如果是這樣，你就必須適時收回你的想法，或者以正確的方式呈現它們，“他說。

Allan 説明 PepsiCo 定位教練(Coaching)和發展(Development)當做未來成功的準備，而不僅僅是解決問題的手段。關於『塑造和調整改善(Shaping and Refining)』的觀念可以讓主管們對參與領導力發展和接收反饋感到自在。“如果他們想繼續進步，他們關注和投入一些發展行動的動力就會很高，”他解釋說。

高潛力人才發展策略

某些性格特徵可以説明某人最初表現出高潛力，並可以帶領他們完成其他角色。但是另一方面，讓一個人在某個角色上取得成功的要素可能會隨著他們的職位晉升而變得有害。“如果你不小心，有一些特別優勢和一些明顯的限制和脫軌因素最終可能會限制你，”Allan說。

這些特別的優勢往往有助於執行力和績效。Alan說，以霍根測評報告分析舉例而言，霍根性格量表調適、抱負、審慎和好奇心維度的中高分可能常是被認定為高潛力的基礎。“但是隨著你的職位晉升，人際關係變得非常重要——必須能夠激勵人們、啟發人們和善待人群，”他解釋說，“包括較低的社交和人際敏感度都會帶來限制，這兩個特質有時真的會產生妨礙。”

Allan 說，策略思維也是高潛力的預測指標，但是職涯初期員工的策略思維經常與高層領導者的策略大不相同。一個人在好奇和學習方式維度的分數會影響他們對於產生想法和獲取知識的偏好方式和積極態度，大多數組織都希望高階領導者能夠設定願景、創意思考和創新。基於測評的教練工作有助於高潛力人才瞭解社交和策略技能的重要性，以及如何避免任何相關的脫軌行為。

高潛力人才的延伸指派任務

讓高潛力員工走出舒適區的經歷有助於驗證他們是否已經為高階領導職位做好準備。例如，這可能包括跨越營業單位或運營模式、在全球不同的地區或監管環境中領導團隊、從成熟市場轉移到新興市場、在工廠或辦公室工作，或適應輪調不同部門職務角色。

性格測評數據可以説明高潛力人才駕馭新的、高度緊張的動態環境。“根據定義，延伸改變任務可能會給你帶來壓抑。我們不彷可以坐下來提醒你可能的脫軌行為呢？“Allan說。

從組織的角度來看，高潛力人才發展的延伸指派任務可以驗證戰術性團隊建設的機會。要求好奇維度分數低的人立即在需要策略思維的工作中表現出色可能是有害的。相反地，組織可以透過熟練的資深同仁、教練和導師來支援這種潛在的差距，以幫助人們學習成長。

高潛力人才發展成功案例

Allan 分享了一個關於百事可樂公司一位年輕行銷人員的故事，這位高潛力員工既聰明又有動力，在調適和抱負維度的得分都屬於高百分位，而在 社交維度的得分卻是低百分位。“如果你想有一天成為CEO，你就不得不克服你抵制曝光度和社交的自然傾向，”Allan 告訴這位行銷人員。他在霍根發展調查的自大維度上也獲得了非常高的分數，自大維度涉及看似有特權、傲慢和過度自信。根據 Allan 給這個年輕員工的 Hogan 解讀反饋和基於測評的教練協助，他獲得了策略性的自我覺察。他後來獲得晉升為公司行銷長 CMO，並最終成為公司最大事業部門之一的總裁。

採用性格測評的建議

必須明確瞭解您打算整合性格測評工具的理由與目的。Allan 描述了四個效益，您可以用來說服您的組織，測評工具是有價值的。

1. 商業效益 – 性格科學會影響我們的員工如何領導和管理，這反過來又會影響成功。

2. 人才決策效益 – 我們可以使用這些數據來做出更好的人員決策、遴選人員、培育人員、組成團隊、規劃接班繼任者......

3. 組織發展效益 – 如果我們將性格融入到我們做事的方式中，我們就可以建立一個更好、更注重發展的文化。

4. 領導力效益 – 性格評估數據將有助於預測成功並增強我們所做的所有領導力工作。

結論呢？“領導力、性格和帶來的影響，整體一切對於所有領導力發展都至關重要，”Allan 說。