潛能這個名詞在企業選才裡常常被使用。但僅展現潛能並不見得能帶來可衡量的成功。個人潛能還是需要轉化為績效，這樣團隊、領導者和組織才能蓬勃發展。

在《性格科學The Science of Psychology》節目中，首席科學長Ryne Sherman博士與Advanced People Strategies商務總監Melvyn Payne討論到如何在人才的職涯週期中將高潛能轉化為高績效。

「光是潛能本身並不重要，」Melvyn表示，「對我來說，績效與完成交付事項才是關鍵。」

潛能是什麼？

潛能主要與能力有關。在篩選人才過程中，重點會放在候選人能否勝任這份工作。聘用之後，潛能的意義通常在員工隨著時間過去之後，是否能夠完成更多、更好的事項。問題就是這個。Melvyn說，「對於大多數組織來說，最困難的一件事就是回應『哪方面的潛能』這個問題。」

如果一個人不知道何去何從，那麼哪一條道路都行。如果想要「更健康」卻沒有明確的健康定義，那麼達成「健康」的健身目標的可能性要小得多。同樣的，在不同的背景下，潛能大概有不同的意涵。

性格測評與選才策略

可衡量性是任何規劃完善的目標的關鍵。實際上，性格測評是評估高績效潛能最有效的方法之一。根據 Melvyn 的說法，性格測評在員工職場週期的任何一個階段都適用。

選才

潛能最醒目的第一個地方就是選才階段。評估求職候選人的形式很多，包括履歷、面試、技能評估和性格測評。當然，在Hogan，我們認為性格測評是招募經理人過程中最有價值的工具之一。經過科學數據驗證的性格測評可以確保決策過程中的公平性，也可以找出發展的領域。

入職

組織會犯的一個錯，就是在聘用之後忽略了候選人的性格數據。反之，如果能將發展整合到入職過程，就會相當有幫助。Melvyn說，「大家想透過Hogan測評來得到更多的洞察，在員工入職的最開始一百天，利用選才過程中的這些洞察來建立正確的基礎，是非常重要的。」

高潛能人才的識別與發展

Melvyn 觀察到，許多組織會依據經理對團隊的看法來辨識高潛能人才。他說，「用Hogan測評的重點就是讓這個過程更具客觀性。藉此在這過程中去除個人的偏見，找出具備組織需要的行為模式與技能的人才。」

當組織確定了所需的關鍵技能，性格測評就能提供高潛能人才的發展需求。Melvyn對發展的描述，就是讓個人在未來的角色中將其能力極致發揮。

價值觀的功能

在Hogan，我們透過動機、價值觀、偏好調查(MVPI) 來找出驅動一個人的因素。在個人價值觀和組織價值觀之間進行整合，也需要對潛能有明確的定義。Melvyn表示，「通常，組織認為他們需要的東西和他們準備接受的東西是完全不同的。」比方說，想要維持現狀的組織應該選擇喜歡架構、秩序和穩定性的領導者。如果組織正在尋求變革，那麼重視冒險或實驗的領導者將更適合。

但是，如果一個組織號稱它想要創新，但是卻獎勵更保守的行為，它可能會面臨價值觀衝突。「我們如何使用 Hogan 工具，可以幫助我們提供有用的反饋給人資部門。『你這邊有一群具備能夠做你想推動的事項的人，但是可能會有一些阻礙。』」Melvyn如此說。

全面性的人才策略 

Melvyn 描述了一個客戶的做法，該客戶採用以性格測評為基礎的全面性人才策略。用Hogan Competency職能模型找出關鍵的技能之後，該組織為所有經理到高階主管進行評估。當組織內的所有人都使用相同的語言來討論潛能與績效，領導者就開始進行測評為基礎的教練和培訓計劃，幫助他們發揮潛能。

Melvyn認為光是找出具有潛能的人才是不夠的，將潛能轉化為績效才是重點。他表示：「要找出優勢與差距很簡單，最難的地方是聚焦在達成目標的策略。」