你正在解讀時提供反饋，突然主管靜了下來。你可以感覺到融洽的氛圍退散。這意想不到的變化讓你頓時吃驚，有點後怕，覺得自己應該在準備的時候就預測到這樣的狀況。其實要預測反饋時對方會不會出現阻力並不難，有霍根測評性格資訊在手，可以即時提供協助。

當領導者在反饋時採取防禦，或是抵制時，霍根顧問可以成功地引導反饋時間與發展的討論，將阻力化為接受。在解讀報告跟進行反饋的過程中，顧問必須體認到對方出現抗拒的可能性。如果瞭解可能使人們抗拒反饋的性格特質，顧問就能刻意引導回饋的討論，引導到正向、更有力量的結果：協助領導者培養策略性自我覺察與行為調整策略，藉以提升他們的績效。

在本文中，我們將討論五種類型的反饋阻力。敵對、防禦性的、傲慢的、冷漠的反饋抗拒類型都屬於個人的，而第五種類型，文化的，則來自組織環境。我們下一篇關於反饋的文章將討論克服反饋阻力的策略。

抗拒反饋的類型

霍根性格量表(HPI)、霍根發展調查表(HDS)、動機、價值觀及偏好調查問卷(MVPI)的一些分數或維度上的組合，或許可以提供一些線索，探究對反饋抗拒的機率。比方說，在HDS謹慎(Cautious)維度為中等(70%-89%)或高分(90%-100%)的人，可能在工作的方式上抗拒改變。這並不表示所有謹慎高分群的人在反饋或發展的討論時都會出現防禦性的反應。這只是表示霍根顧問在提供反饋時必須注意提問的問題，也要展現出開放的態度。

值得注意的是，以下抗拒反饋類型的說明並非全部，每一種類型在維度上的分數也非唯一。請記住，反饋阻力與每一個性格都一樣獨特。

敵對 Hostile

用敵對的態度來抗拒反饋的人，可能具有以下性格特質的組合：HPI低抱負(Ambition)、HDS高激動(Excitable)、高多疑(Skeptical)，以及MVPI的低利他(Altruism)。

低抱負(Ambition)對績效的負面影響是缺乏願景、活力與動力，以及信心低迷，這可能會導致他們認為變革太難。高激動(Excitable)則是顯現於喜怒無常、容易感到受挫和失望、情緒波動大，也容易遇到挫折時就停止努力。多疑(Skeptical)分數高的人，被批評時容易玻璃心、看起來很緊張、沮喪或生氣。一個在利他(Altruism)維度得分低的人，可能被視為強硬、積極、強勢、直言不諱、願意直球面對問題的人。

根據反饋會議的獨特情況，包括領導者瞬間的狀態，敵對的抗拒呈現出的行為可能是爭論、情緒爆發或拒絕。

防禦性 Defensive

以防禦性的態度來抗拒回饋的領導者，可能具有以下性格特質的組合：HPI低調適(Adjustment)、低人際敏感度(Interpersonal Sensitivity)、低學習方式(Learning Approach)、HDS高激動(Excitable)、高多疑(Skeptical)、MVPI高科學(Science)。

在調適(Adjustment)維度分數較低的人，雖然對指導和反饋接受度尚可，但可能看起來容易自我批判、容易有壓力和焦慮。低人際敏感度(Interpersonal Sensitivity)對績效的負面影響，則是呈現於批評與懷疑。學習方式(Learning Approach)得分低則可能顯示於對發展的低容忍度，相信傳統或非技能相關的學習令人不愉快或幫助不大。同時高多疑(Skeptical)和高科學(Science)的分數，則表示此人對於非客觀、無法驗證的數據感到不信任或懷疑。

防禦性的反饋阻力可能源自於對發展計畫的可靠性、目的或可用性感到質疑，也可能用自嘲、焦慮或質疑的方式來表現。

傲慢 Arrogant

以傲慢的態度來抗拒回饋的人，可能具有以下性格特質的組合：HPI高社交(Sociability)、高學習方法(Learning Approach)、HDS低謹慎(Cautious)、高戲劇化(Colorful)，以及MVPI的高認可(Recognition)。

社交(Sociability)分數較高的狀態，對應的行為是追求眾人目光、喜歡成為注意力的焦點。學習方法(Learning Approach)分數高的人重視學習，看起來什麼都會。謹慎(Cautious)維度分數較低的人，似乎對風險行為很自在，對於犯錯也不太在意。高戲劇化(Colorful)分數的人可能容易自我推銷、過度承諾、易怒、又很快感到無聊。具有高認可分數(Recognition)的領導者則可能重視注意力和公開的肯定，也可能讓他人形容為自以為是或自負。

以傲慢的態度排斥回饋的行為模式，可能表現的不相信或否認改變的必要性，並以績效、權威或個人魅力來維持膨脹的自我形象。

冷漠無感 Indifferent

對回饋以冷漠的態度表達抗拒，可能具有以下性格特質的組合：HPI中度或高分的調適(Adjustment)、HDS高多疑(Skeptical)、高內斂(Reserved)、高消極(Leisurely) 和高幻想(Imaginative)。

調適(Adjustment)維度分數中度的人，可能看起來對工作漫不經心，而調適高的人可能會因為強烈的自信而傾向於忽視或忽略負面的反饋。一個在多疑(Skeptical)維度分數高的人，看似對反饋無感，因為不相信需要改變。高內斂(Reserved)分數的人展現對績效有負面影響的表現，包括人際關係不敏感、自我陶醉、疏遠或缺乏溝通，以及對被認為不相關或不重要的事項不感興趣。一個消極(Leisurely)維度分數較高的人，可能用消極對抗的方式來表現，看起來中立或好說話，但是其實埋怨並忽略回饋。一個高幻想(Imaginative)的領導者可能會漠視別人的意見，然後以奇特、容易發散、或心不在焉的行為展現。

領導者對回饋的冷漠態度，可能呈現於缺乏熱情、退縮、缺乏反應、分心或感到無聊，也可能隱藏其他的情緒。

文化

在一個個人成長與改變未受到肯定的工作環境，更容易對反饋出現抗拒或予以防禦。這樣的現象可能出現在有以下價值觀組合的環境中：MVPI的低權力(Power)、低利他(Altruism)、高傳統(Tradition) 和高保障(Security)。

一個低權力(Power)的文化不太可能獎勵成長與挑戰，或是對成就感到興趣。低利他(Altruism)文化的負面效應，可能過度強調個人責任與獨立自主，以至於缺乏發展的支持或資源。高傳統(Tradition)的文化很習慣於既定的制度，因此常常抗拒改變。一個高保障(Security)的文化可能比較支持規則與規則性，抗拒模糊、風險、績效考核和創新。

文化上的反饋阻力所呈現的狀態，包括對發展或改變缺乏支持，或是害怕風險或失敗。

Getting to Feedback Receptivity

請記住，對於某些維度，像是調適(Adjustment)或學習方式(Learning Approach)，對反饋的抗拒可能是出現多種分數範圍的行為。低調適在一位領導者身上，可能對反饋排斥，但是在另外一位領導者身上，排斥反饋則可能是高調適的性格。同時，每個人的自我覺察、發展計畫的背景環境、維度的組合也都會影響對回饋抗拒的方式。先預測領導者可能表現出的反饋阻力的可能性和類型之後，霍根顧問就可以規劃最佳方法，在回饋的討論期間盡量減少這種阻力。

當我們感知、理解日常的性格優勢、潛在脫軌因素，並瞭解每個人行為與選擇背後的動機、價值觀與偏好，我們就能有更全面的洞察，了解如何讓他們更成功。

請關注我們後續的文章，將討論克服反饋阻力的一些技巧，學習如何將回饋個人化，讓領導者更有力量。