領導是人的事物中最重要的議題。好的領導者上位，組織機構與組織內的人也就會成功繁榮。反之，壞的領導者在任，組織會失敗，裡面的人也因此受到波及。領導者的核心任務就是建立高效能的團隊。如果領導者的行為干擾這建立高效能團隊的過程，最後只會讓企業失敗。資料顯示，有四項領導者的行為是建立團隊或讓集體努力成功的重點行為：

品格：領導者必須值得信任。部屬應該相信領導者是說到做到的人、不會濫用資源、不會偏心、也會以尊重態度對待下屬。讓領導者在管理時出現脫序行為的黑暗面，大多數的領導者難以預測、多變的面向，會削弱部屬的信任。

能力：領導者必須了解銷售樓面實際操作的業務。當領導者是從基層開始服務，要了解這些業務就相當容易（就和軍隊一樣）。但是從1970年代開始興起一種想法，就是商業的領域中有一些正式的原則（可以在管理學院碩士學程中學到），適用於所有的商業領域，掌握這些原則，那就不需要熟練那些基層的細微事項。我認為這樣的思維錯到接近危險的境界，幾乎可以保證在經營管理上會失敗。

判斷：判斷攸關領導者做決策的品質，這也需要能夠適時辨識自己做出的錯誤決策，並予以修正。壞的領導者往往即使面對錯誤決策的證據，也偏偏越挫越勇，做出像是送更多的軍隊去伊拉克這樣的決策。

願景：將團隊任務的重要性清楚溝通。就如彼得·杜拉克(Peter Drucker)曾說，如果你工作的唯一目標就是賺錢，那麼你就該離職。貪婪對許多人而言，並沒有足夠的吸引力。

基於這些，讓我們思考一下愛德華·蘭伯特(Edward S. Lampert) 這個人，這位知名的對沖基金經理人就是讓百貨巨頭希爾斯(Sears)破產的人，是一位極度傑出且企圖心強的人。他在1984年以第一名最高榮譽(summa cum laude)畢業自耶魯大學，也是專屬傑出學生的Phi Beta Kappa學會的成員。取得經濟學學位後，他接而進入高盛集團(Golden Sache)，直接與銀行家魯賓(Robert Rubin)共事，投入於套利交易。在高盛表現極佳的他在1988年離開，推出自己的對沖基金 - ESL投資公司。他在此也非常成功，創業時基金就募集了2900萬美元，也快速為自己賺進好幾億，更讓投資人荷包滿滿。他下大賭注投資霍尼威爾(Honeywell)、IBM、AutoZone和AutoNation。蘭伯特和他的團隊都會在投資前後造訪店面、和經理人交談、檢查存貨量，和他的團隊也是以業界中最拼的努力出名。手上擁有大量現金的他入主K-Mart、 成為希爾斯主要股東，並於2005年家兩家企業合併，成為董事長，並積極參與經營。我在2005年正要開車要去K-Mart的路上，剛好聽到美國全國公共廣播電台(NPR)報導，當時專家們都感到悲觀，認為藍伯特雖然是個金融才子，對於零售業的經營卻知道不多。他的公司有35位員工，希爾斯卻有三十萬個員工。

希爾斯在全盛時期，可以說是如日中天，宛若今日的亞馬遜，徹底翻轉了美國的購物習性，將商品送達美國所有的地方。但是在藍伯特的經營下卻快速崩盤：2007年它股票的市價為300億美元，到2018年10月17日，股票市值只剩6900萬。2007年的營收是507億美元，到2017的營收只有107億。2007年希爾斯共有3418家據點，到2018年8月只剩866個據點。曾經是百貨界龍頭老大的希爾斯兵敗如山倒的原因很清楚，共有四項。第一個問題就是藍伯特對待員工的方式。比方說，他可以說是將疏離領導風格制度化。他只有偶爾勘查希爾斯總部，比較常在自己公司總部透過視訊會議與他的團隊成員開會。雖然大部分的零售部門主管每星期都要走訪負責的分店，蘭伯特也要求他們的主管透過Skype和店經理視訊，因為這比較有效率。除此之外，蘭伯特也被指責常常在管理會議中「消耗」員工，在八年內就消耗了三位執行長，最後自己任職此職。他將事業體分成彼此競爭的許多部門，因為他深信競爭會增加營收。但是這樣的做法讓內部鬥爭，業績下滑。蘭伯特的管理風格有很多問題，因為讓內部分裂、敵對、無法彼此信任。

第二個問題在於藍伯特對希爾斯的核心業務了解不足。另一位知名的投資者和對沖基金經理人Whitney Tilson也在華爾街日報上說：「他到底對於經營零售業知道些什麼？這是高傲的對沖基金報告的圖表。這將是我接下來好幾年都會在研討會中教學的個案。」蘭伯特刪減電視和報紙廣告預算，開始電子郵件廣告，因為比較省錢，但是希爾斯的顧客比較不習慣電子郵件的行銷模式，業績也開始下滑。蘭伯特也開始減少訂購的商品，就因為不想要在季末大打折，所以很多部門的櫥櫃都空了，讓顧客認為希爾斯快倒閉。他拒絕提供預算來維持店內狀況，讓零售空間變得老舊破損。他不願意給折扣，而且還漲價。除此之外，藍伯特根本不了解Sears的顧客群。有一次管理會議時，他還建議希爾斯效仿法國精品品牌愛馬仕(Hermes)的顧客服務模式。他表示會提供這樣的建議，就是希望提供「更深度的想法來服務人們。」

第三個問題攸關蘭伯特的判斷。他認為亞馬遜的模式應該是零售業未來的趨勢。他的想法沒有錯。但是如果沒有執行力，而且如何從一家大型的低價零售企業轉型成即時送貨的物流公司的作法，轉型的過程並不清楚，所以願景一點用都沒有。即使到現在，藍伯特還是堅持自己是對的，認為如果照他的想法，Sears將會更精簡，獲利也會提升。華爾街日報針對希爾斯的倒閉過程所下的標題是「基金金童力挺對希爾斯的賭注」。好的判斷並不是下對的賭注，而是發現數據顯示下錯賭註時，就該調整一下。看起來藍伯特是個很固執的人，無法承認自己犯了錯。

最後錯的是藍伯特為希爾斯勾勒的願景。對他來說，希爾斯只是一個希望可以讓他更富裕的投資標的。最後的結果就是：幫藍伯特工作就像幫路易十四工作一樣，唯一的回報就是至少有一份工作，有工作也比沒工作好。這樣的態度讓員工沒有向心力，缺席率高，離職率高，生產力低，顧客滿意度評比也低落。蘭伯特想要跟亞馬遜競爭，但是亞馬遜的願景就是提供卓越的顧客服務，這也是他們的強項。

蘭伯特認為美國的零售業者（像是JCPenny、Target、Walmart、Sears等等）長遠的發展有很多的不確定因素，因為他們卡在中間，不但要跟亞馬遜的價格、便利性、顧客服務競爭，也必須跟店面和產品都更好的高端零售業者競爭。他的看法沒有錯。數據也顯示消費者對亞馬遜商業模式的接受度越來越高。除此之外，希爾斯的榮景不再，已在多年前就開始衰退，店面狀態不佳，公司也轉向投資保險、地產與汽車維修，並結束郵購服務，也就是公司一直最有競爭力的核心業務。Sears停滯在惡性循環的死胡同裡，除非領導者改變，公司最後遲早會崩盤。