人的生活品質取決於他們的職涯發展，他們職涯發展的品質則取決於他們所服務的組織。這些組織的成功與否，則取決於他們的領導者。這些領導者的效能，則是因在領導位階的人士的性格所決定。因此，到最後，性格驅動著領導力，領導力驅動組織的績效，而決策者對於組織的命運以及組織裡的人的命運，有舉足輕重的重要性。

這些都是事實，我們也可以依照這樣的邏輯來改善任何組織部門的功能，從一支組球隊到業務團隊，到軍隊的營隊，到市議會。不過，雖然這樣的推論邏輯，看似非常清楚明白，對大多數的商學院教授而言，卻是很激進的論述。之所以會這樣，有三個理由可以說明。首先，一直到1990年代中期，學術界都拒絕承認性格的存在，也不願承認性格對於工作績效有任何影響力。但是1990年代初期一系列研究的數據指出，如果你願意相信數據，每個人都有很重要的差異（性格），這些差異是可以評估出來的（性格評量），而且從這些差異中預測出工作的績效。其次，一直到2000年代初期，學術界也拒絕承認領導力的影響力。但是在2000年代初期一系列研究的數據指出，性格可以預測出領導績效，領導者績效可以預測出團隊或組織的績效。除了組織所處的產業之外，企業CEO的性格是影響公司財務績效的最大要素。第三，直至今日，學術界仍然忽略組織效能的主題 — 「組織效能」這個名詞並未在任何主要的研究綱要上。但是，我們可以很清楚看見，新加坡的經濟體制優於索馬利亞，南韓的經濟也優於北韓；除此之外，這些國家經濟績效的差異，對於該國國民的身心狀態也有很大的影響。

這個論點非常重要，值得一再強調。邏輯如下：

1. 性格是真的：人各有不同，但是他們的差異在不同情境下都是一致的，也因此，我們能夠從中預測他們通常會出現的行為模式。

2. 性格很重要：以數據確認的性格評估，相較於任何其他的指標，都更能預測出每一個隨之而來的人生結局（例如健康、婚姻滿足感、工作績效）。

3. 相較於任何其他指標，性格更能預測領導的績效。這些指標包括智商，而且性格不會因歧視而誤差：女性的分數與男性相同，弱勢民族跟主流群族分數一樣。這表示好的領導者，可以從任何地方出現。

4. 領導力可以預測組織績效；好的領導者引領出獲利的企業，不好的領導者摧毀組織。這就是柯林斯(James Collins)著作《從A到A+》中的重點。

下一個問題就是成功領導者的性格特質。數據顯示，好的領導者幾乎都擁有以下的七個特質：

第一個，也在很多狀況下都是最重要的特質，就是品格。人們需要知道他們可以信任自己的領導者，知道他們不會背叛、欺騙或剝削他們。這個特質究竟有多重要，可以從員工對領導者信任度與團隊或業務單位績效幾乎完全吻合的數字看出一二。人們不想要替不信任的領導者工作。領導者必須用心爭取、維持屬下的信任。

第二個特質是能力- 領導者必須對自己的專業領域言之有物，對於所屬的業務有實際的理解。能力可以啟發出信任，而且更實際的說，員工平時在工作上遇到問題，應該可以向他們的主管尋求協助。在運動團隊裡，隊長通常是隊裡最優秀的球員，最好的球隊經理對這項運動的了解，總是遠遠超過競爭對手的經理。

第三個特質就是判斷力 — 部屬們必須相信領導者會帶領他們邁向正確的方向前進。在越戰時，許多新上任的軍官被自己的下屬殺害，因為他們覺得他們的長官會害他們喪命。

第四項特質是願景 — 領導者必須能夠向他們的同仁說明他們為何而戰，為什麼很重要。最近一份DDI針對數千位人力資源部主管所進行的調查顯示，七成的HR經理認為自己組織的領導人缺乏願景。

第五項重點的特質就是抱負 - 想要主導、想要贏過競爭對手的組織。抱負意指喜歡競爭、想要贏、堅持而且在受挫時可以站起來，不甘滯留於現在的績效。沒有企圖心的領導者只是虛有其表。

第六項特質攸關「性格黑暗面」。黑暗面的特質在過度發揮時，就會延伸成問題。熱情與激烈的情緒如果過度，可能變成霸凌、亂發脾氣；認真的工作態度可能變成管太細，自信變成傲慢、無法從經驗中學習。這些狀況在面談時幾乎無法探查出來，但是如果未經管控，領導者就可能失敗，因為他們破壞了大家的信任。

最後的特質就是「全球性的思維」。如果組織營運的面相是全球化的，這項特質就非常重要。全球化的思維需要的特質是：對於其他文化與生活風格感到好奇；對其他生活方式能夠包容；可以適應奇怪的情況，同時能夠聚焦在自己追求的目標。

這些都是領導力的關鍵成分。不用說，沒有人擁有全部的這些特質，每一位潛在、在位的領導者也因為這些特質而有不同的挑戰。但是這個版型參考，可以讓大家可以比較自己的績效，了解如何改善 - 只要他們有這股必備的企圖心。只有了解自己績效上的限制，才能著手改善。