信任，似乎是個老掉牙的哲學，幾乎不會有任何企業或者任何經理人會否定它的重要性。管理大師彼得‧杜拉克在接受商業周刊訪問時曾經指出：『成功的領導者只有兩點共同的特質：他們都有許多追隨者；另外，他們都得到這些追隨者很大的信任。』。當所有追隨者信任領導者時，自然相信領導者所擘劃的願景不是遙不可及，進而願意誠心追隨領導者的帶領與發號施令，因為追隨者會相信領導者所做的一切，願意將自己託付給領導者。然而許多經理人卻因為缺乏部屬以及組織內外關係人的信任，造成團隊合作失敗中上最大的障礙。信任，可以在組織內產生責任，就像一般的責任感，方法就是「信任別人」，如果責任的影響力夠深，正面的行動成果就越大。老子道德經中提到「信不足焉，有不信焉」，統治者的誠信不足，民眾才會對他不信任。事實上，信任會構成下一步信任的產生要件，於是引發一連串的信任反餽，反之亦然。如果你不信任對方，他就會開始做出不符合你期待的行為。一旦你不信任別人，就絕對遇不到值得信任的人，不信任的態度會製造出你所懼怕的依竊情況，產生不信任的惡性循環。

許多企業主管工作勤奮，凡事事必躬親，把自己累得半死也不願放手給自己的下屬，總是抱怨找不到可以信任的員工。其實信任的來源是自己的態度，而非他人。家族企業的形成其來有自，當企業在草創時期由於人手不足，夫妻共同打拼的情形經常可見，當企業形成一定規模的時候，老闆的心態開始產生不信任外人，擔心好不容易打下的江山會輕易地被剝奪或抄襲，老闆娘往往成為不可替代的財務長或總管理處主管，可以掌控公司最機密的核心資料。逐漸地家中的親戚或第二代開始進入企業幫忙，甚至開始培養第二代接班，交付世襲企業的局勢日益明顯，看在企業內的專業經理人眼裡，終究明白外人是無法真正取得企業所有權人的終極信任。曾經有家企業的老闆娘說過一句非常寫實的內心話，「只有從肚子裡出來的才是自己人！」。當企業主管在心態上開始無法信任員工時，不信任的管理行為便會油然興起。因為不信任，企業要求員工上下班打卡或採取工作時間記錄制度，以防止員工工作怠慢或偷懶。因為不信任，管理階層開始要求一堆管理日誌，只為了掌握部屬的一言一行。他們不相信員工會自動想做好一件事情，不願意讓員工自己找到達成目標的方法。企業甚至會開始出現「不信任的部門」，主要的任務就是監視員工，並察看員工是否在崗位上認真工作，不斷地要求員工填寫工作績效報表，讓員工時時處於緊張的狀況中。所有新的規定都會要求新的控制方法，信任就消失更多，惡性循環就此展開。其實企業以真誠信任所建立的管理機制，將比施行任何「控管系統」來得有效，也比任何價值創造的工作計畫更能達到成效。企業若能將信任視為策略主張，不但可以在顧客、供應商、股東與員工間建立起緊密的關係，也能在日益升高的市場競爭中維持優勢。

有些主管心中有著疑慮，如果我選擇信任團隊和部屬，結果產生的工作成果是令人失望的，叫我怎麼能夠完全對部屬放心，充分信任呢？「信任-簡化管理的藝術」一書的作者萊納德．史布萊格爾（Reinhard K. Sprenger）指出，身為付出信任的一方，期望可能會落空，別人隨時都可能辜負你的信任。身為接受信任的部屬，也能選擇是否要尊重上司的信任或令上司失望。主管付出信任就是一種風險，雖然這類風險很難具有絕對的正當性，卻是理性的。不怕受傷的韌性就是信任的開始，也是建立信任關係的工具。其實人與人之間存在著互惠影響力，施與受之間會自動找到平衡點。當我們收到某件很棒的禮物時，同時會覺得欠對方一份情。當我們被視為「值得信任」時，我們就處在一個強大的壓力之下，除非我們逐漸回饋，才能減輕內心的壓力。因此成功的企業領導者願意分享權力，因為這些領導者都不怕受傷害，他們信任合作者，最終也能得到好的回報展現在組織或個人的表現上。

根據巴赫曼教授(Reinhard Bachmann)對組織信任的研究指出，組織信任是由兩部分組成：一部分是對當事人的信任，一部分是對維持信任機制的信任；缺少了其中之一，信任都是不完全的。因此他將組織信任再分為：1、人際信任（personal trust）：建立於個人與他人頻繁的面對面互動經驗之上。這類信任的增長，需要一定的時間歷程。2、系統信任（system trust）：即信任處於「非人際的社會結構之中的個人」，其所具有的行使職責之可靠性。系統信任建立於正式社會職位的權威，以及科技系統、標準程序的可靠性之上。3、制度信任（institutional trust）：處於個人之間，對於既存非人際之社會規則的信任。制度信任係源自於某一行動者在特定制度安排下，對於另一行動者提供「事先的承諾」」(pre-commitment)；也就是指「行動者同時處在有著共享意義以及對於行為有著規範標準的環境中」。

藉由以上論述對照我們一般組織日常運作現況時，其實我們很容易可以發現許多企業營運的問題與障礙，其源頭就在於組織信任的不足。例如常見造成信任不足的原由：1、許多企業經營者對專業經理人或員工缺乏信任，自然就會產生授權不足、責備多於鼓勵、制度多用以防弊而非興利等情形。2、經營者習於威權式領導，做事多半憑個人直覺或好惡，並非依照制度行事或根本就疏於建立相關制度。3、部門內或跨部門間分工或權責不清，害怕衝突而不願承擔責任，造成爭議指責不斷，影響彼此信任。4、組織缺乏共同願景或策略共識，員工因而對公司未來前景不明確，甚至惶恐不安缺乏足夠信心。5、組織缺乏系統性回饋或良好溝通機制，造成員工感受、意見無法有效傳達或即時處理，即使反應意見也不會有任何回應，甚至秋後算帳，形成積弊及民怨。6、最嚴重的是，經營者個性特質無法展現誠信以身作則，贏得全體員工的信任，自然無法帶領團隊建立一個彼此信任的環境與文化。當上述現象存在於企業組織，它就會開始侵蝕團隊成員間及對組織的信任度，並形成「有話不說」或「不說真話」的組織氛圍，進而產生官僚文化、人員爭鬥不休的亂象，最後必然步上人才流失、士氣瓦解的窮途末路。

當企業發覺有上述問題存在時，不彷參考組織學者Robert Shaw所提出的組織信任重建手法，來儘速進行組織信任度的強化才能有效改善其企業體質。其方法如下：

一、透過組織領導者調整本身行為來建立信任：通常這需組織已面臨重大危機迫使經營者不得不誠實面對自己的問題時、或組織領導者本身具有足夠的自覺，才能產生足夠的動力。

二、提升組織目標使其更有進取性：實務上可運用有效的共識活動或參與式會議訂定組織共同發展願景、目標及策略，使組織成員具有共同努力方向而對組織產生信心與工作動機。

三、建立有效的溝通、員工參與和明確的職責：藉由良好溝通及員工參與機制的建立，並依據職責的明確化，即時有效解決日常管理問題。

四、建立高度權責一致的組織結構 ：公平性及一致性通常是組織成員對組織運作機制能否信任的主要因素，所以在組織變動、職務調整或組織績效評估時，應該依據權責相當原則予以規劃及落實，而非僅憑經營者或組織主管個人主觀想法行事。

五、保持系統資源的共用：以開放的態度擴大組織系統資源的廣度與利用效能，才是企業經營得以傳承與創新的重要根基，也是落實組織信任文化十分重要的一環，絕不可以藉由防弊考量或忌於個人因素而嚴加限制，形成組織封閉心態或特權階級。

六、透過組織文化建立信任：無論是「容錯文化」(容許非惡意錯誤)或「容異文化」(接納不同意見的表達)才是在鼓勵員工互信及自主盡責。

簡單來說，信任是一種鼓勵，一種真誠，一種對美好心靈的啟迪，一種心與心的良性溝通。信任導致信任，不信任導致不信任。信任比任何一種安全措施還要安全，它的控制效果也比任何控管機制還要好。信任所創造出來的價值，比任何管理概念都要高。失去信任，管理不可能成功，業績不可能成長；失去信任，企業不可能開創前瞻性市場。企業以真誠信任所建立的管理機制，將比施行任何「控管系統」來得有效， 也比任何價值創造的工作計畫更能達到成效。