Dr. Robert Hogan以及其他一些學術機構的研究顯示，某些個性和行為常常會給高階主管帶來問題。這些個性並不一定像行為能力、工作歷練和專業知識可以直接被觀察到。然而，當提拔員工進入高階主管層時，非常必要事先考慮員工的個性特徵。員工的個性特徵包括個人的特質和性格，其中有些能夠幫助員工成功，有些則會令員工失敗，也就是缺陷。

簡單來說，個性特徵能夠預測某人在某種情況下有可能採取什麼行動，或者能夠解釋他為何會那樣行動。善於社交、抱負、盡責、順應力等因素代表者人性中光明或者正面的一面；而也有些因素代表者人性中黑暗或者風險的一面，讓原來具備能力的領導者走向失敗。當領導者被拔擢到承擔更多責任、更多不明確、更多壓力的職位時，無論成敗，個性因素在其中都會發揮很大的影響。

導致失敗的缺陷

“領導缺陷(Leadership Derailer)”這個名詞代表描述主管由於負面的個性特徵可能帶來的錯誤行為，它可能是主管的致命弱點。它會讓主管走向失敗，即使他擁有足夠的能力、工作歷練和專業知識。回想一下那些你知道的失敗主管。你可能會注意到，能力有時並不是他們失敗的原因。你會發現他們爭辯好鬥、傲慢自負、感情用事、反復無常的行為，才是導致他們注定領導團隊失敗。這些潛在的特質讓他們在壓力下表現失常，這是傳統上令主管們失敗的缺陷。其他常見的缺陷還包括謹慎依賴、愛出風頭、逃避型個性、偏執古怪、不知不覺、完美主義、害怕風險。

企業領導者過度使用自己的某項優勢往往會過猶不及，變成缺陷。例如，原本高標準、嚴格要求變成了吹毛求疵的完美主義者，或者原本過於自信而變得爭強好辯。自信原本可以幫助人們成功，但是如果過度極端，就會變成傲慢自負，特別不重視、不考慮別人的觀點。另外還有些個性，例如不顧一切代價求勝、無私地參與團隊合作、鑽牛角尖、糾正團隊的所有錯誤等，這些個性在某些層級的職位上也許是有益的，然而到了高階的層級職位，可能就會出現問題。

例如，惠君是公司裡冉冉升起的一顆明日之星。她幾乎從不犯錯，不過她最主要的強項還是在於她能夠全神貫注。一旦她接受了某項任務，就沒有別的什麼事情能轉移她的注意力。在較低層級工作上，這種能力還算不錯。當然也有一些負面的表現，例如她和其他部門的關係、在公司會議上自私自利的形象等，但是她的績效表現顯然會遮蓋過這些負面表現。惠君在每一個新職位上都重複這些行為，但是隨著職位的提升，她這種狹隘的專注帶來的負面效益越來越大。因為她非常在意提升銷售額，以至於削減研發支出、損害了部門長遠的發展能力。由於沒有意識到領導者應該採取更廣闊的視野，從公司整體的角度來看，她做出的很多決定雖然在短期內對自己的部門有利，卻給公司整體帶來了負面影響。對於惠君來說，短視和高度專注的做法已經不合適更高的職位。

俊傑是一個公司政治老手，善於鼓吹比他層級高的人支持他的專案。當專案需要資金時，他總是和決策者們個別見面，遊說他們站在自己這一邊。俊傑升到更高的管理職位前一直我行我素，但是在高階層級上，這種行為被解釋為不可信任。在同事的眼中，俊傑總是圍著別的經理人轉，而不是直接面對問題。

有些缺陷不是來自優勢，而是某些輕微的負面特性，在某些層級往往被忽視，而在更高的層級卻會更加明顯，變成問題。智成就是一個典型的例子，在公司一個快速成長的部門，他是一個很有前途的技術專家。在工作上，智成有點喜怒無常，同事永遠猜不到他會怎樣。有時他對某些事情很積極，但是過了一陣子又會完全改變態度。和他一起工作的同事都學會了適應他的情緒變化，因為他們從智成的專業技術中受益頗多。畢竟他也很有趣，討人喜歡，而且工作很努力，總是能完成任務。但是當智成被提升到管理職位後，同樣的情緒變化就讓他的下屬們很傷腦筋。每天早上，辦公室所有的人都在猜測智成今天的情緒好不好，要不要取消和他原定的會議呢?

正如有些缺陷會讓高階主管失敗一樣，也有一些個性特徵能夠促進正面的行為。例如，跟同樣聰明、分析型但是天生保守、實際的同事相比，天生敢於冒險的員工在公司策略性併購的專案中可能會很快地提出打破常規的觀點。天生有耐心、穩紮穩打型的人，在充滿壓力和不確定性的挑戰中，比起那些急躁、喜歡放馬後炮的人更能將精力集中在應該做的事情上。高爾夫球明星老虎‧伍茲是個很好的例子。隨著他的成熟，他能夠用沉著、自信的個性使自己的球技更上一層樓，以令人難以置信的冷靜打好每一次揮桿。意識到這些優點的存在，可以幫助菁英人才主動利用這些優勢、並能夠有效地理解以行為為基礎的能力評估。

個性測試在人才儲備的應用

南加州大學的摩根。麥考爾(Morgan McCall)教授和其他學者指出，許多企業依賴達爾文式的物競天擇來培養高層主管，發掘出最優秀的人才，然後不斷施加越來越嚴酷的挑戰，讓他們爬到公司的最高層，否則就是被淘汰。“菁英人才儲備”制度採用的是截然不同方法，人才庫中的人才接受激發潛力的任務，並得到必要的支持和指導來完成任務。有些不能勝任的員工確實也會被剔除出人才庫，但是這個系統盡可能地排除了大多數影響員工職涯發展的不公平因素。通過“菁英人才儲備”制度，企業能夠有效地追蹤員工如何完成任務、都做了些什麼、學到了哪些東西，進而評估員工的行為和績效。相反地，在達爾文式的制度下，員工只會遇到非常嚴峻的挑戰和競爭，讓他們狼狽不堪。企業應該給員工成長準確過程的回饋，告訴他們哪裡做得好，哪裡有待改進，幫助員工從經驗中學習成長。

“菁英人才儲備(Talent Pool)”制度不斷地培訓員工，使他們在遇到挑戰前做好充分準備，正確地應對挑戰並取得成功。如此的方法就像農田耕作，幫種子施肥、灌溉和培育，而不是透過一系列的測試和挑戰，物競天擇、優勝劣汰，看誰最終能夠勝出。

企業人資部門一直在努力尋求“菁英人才儲備”制度下菁英人才遴選與培育發展的有效方法，如何拔擢正確的人才到適當的職位，以及發掘菁英人才的可發展領域，都攸關組織的任何領導者能否成功，展現所需要的領導行為。不同企業的高階主管特質，如根據行為定義的能力、工作歷練和專業知識，都會各自有所不同的制定。企業通常會用能力和行為來定義目標職位所需具備的特質，但是對於有機會進入“菁英人才儲備”人才庫的菁英，有些關鍵的能力與行為是尚未有機會被觀察到或者沒有機會可以展現。由於高階主管缺陷歸結於人的特質而非工作性質，通常不會因需要而改變。性格測試可以分析出個性特徵優點和缺陷方面行為的解釋。因此，企業可以藉由瞭解菁英人才的個性特徵來預測個別的行為表現是否能夠符合高階主管特質。

高階主管缺陷和其他個性特徵是否可以改變？個性特徵通常形成於成人期的較早階段，不過它也並非一成不變。改進與個性特徵相關的行為需要額外的努力和動力。這有點像改變一個根深蒂固的習慣，員工必須自己認識到，這種改變對於應具備的領導力非常重要，然後堅持不懈地解決個性特徵所帶來的各種挑戰。例如，個性內向的技術背景高階主管會設法讓自己多參加一些必要的社交活動，甚至讓自己學習一些高爾夫球、品酒、變魔術的技巧。實際上，這些性格內向的人並沒有完全改變與生俱來的羞怯，只不過學會展示一種外向社交行為，在專業技術和人際交往能力之間找到平衡，對工作職務能帶來很大的幫助。