霍根有一項獨特的測評，是用以評估性格的「黑暗面」（dark side）。大多數人都有一些潛在的黑暗面行為，而當這些行為被觸動時，就可能出現，甚至破壞人際關係與職涯發展。那麼，什麼會啟動你的黑暗面？

最近在《The Science of Personality》podcast的第124集節目中，Ryne Sherman博士與Blake Leopp兩位主持人與霍根測評整合方案部門副總裁Jackie Sahm, MA一起討論對於領導者來說，為什麼理解與管理性格的黑暗面如此重要。她表示，「特別是在領導的角色上，風險行為對團隊會帶來有害的的效應。」。

三種黑暗面風險行為的類型

霍根發展調查(Hogan Development Survey, HDS)測量的是性格的「黑暗面」傾向。這些可能導致行為偏離的特質，會在壓力大、面臨挑戰、自滿或停止自我管理時浮現出來，與人正常狀態下的表現不同。

Jackie 用一個非常巧妙的比喻來說明黑暗面：「它就像你的影子。有時完全在你身後，可以好好控制；有時卻投射在你前方，讓所有人都看得見。你的黑暗面不像開關一樣可以打開或關閉 - 它永遠與你同在。而當環境或你內心的變化發生時，它就可能被觸發。」

黑暗面的主題

HDS的風險行為可分成三個類型或主題，分別是遠離他人、對抗他人、迎合他人。

• 遠離他人- 這個主題主要是用與他人保持距離來管理壓力。表現出這種類型的樣貌就像是一位在壓力時刻消失不見的疏離型領導者。

• 對抗他人 -這個主題則是透過主導、展現魅力或操控他人來應對壓力。想像一位高階主管，在面對他所認為的威脅或挑戰時，會「自我膨脹」，表現得更強勢、更大聲，或更張揚。

• 迎合他人 - 這個主題是透過順從他人或博取他人好感來處理壓力狀況。一個典型的例子是某位經理為了逃避批評而努力追求完美。

當然，這些分類只是概括性的描述。11個 HDS維度各具獨特的風格，而它們彼此之間的互動又增添了更多複雜性。不過，它們有一個共通點：當這些被啟動，黑暗面都有可能變得具有破壞性。

是什麼激發出黑暗面？

壓力與緊張的出現會激發出人的黑暗面。但即使在沒有壓力與壓迫的情況下，也可能因為無聊、自滿或過度熟悉而產生黑暗面行為，這些都會讓人停止自我管理。

「了解並反思是什麼刺激導致我們出現這些不那麼討喜或不適應的行為，是一種自我覺察的練習，」Jackie 說道。「我們通常不會察覺那些觸發點何時發生；但如果我們能提升覺察力，就更有機會控制這些行為。」

以 HDS 中的激動(Excitable)維度為例，當一個人的激動屬於高百分位時，黑暗面一旦觸發，可能情緒失控、無法回頭。但如果他能辨識出引發這種情緒反應的前兆，就能在失控之前踩煞車。這些前兆可能包括身體溫度上升、心跳加快或肌肉緊繃等生理反應。「辨認出這些觸發點，可以幫助我們避免那些可能嚴重損害評價的事件，」Jackie 指出。

常見的黑暗面觸發因素

雖然觸發黑暗面的因素因人而異，但它們通常與實際或感知到的威脅有關。當一個人感覺自己正面臨失去某些東西的風險 - 即使是像「地位」這樣無形的東西 - 也可能激發出風險行為。Jackie 也說：「我們常在人際衝突中看到這些行為浮現。」不同的人可能會選擇用不同的方式應對：有人試圖維持和平，有人努力爭辯取勝，也有人選擇轉身離開。

另一種觸發因素與人們對不同對象或團體的反應有關。有的領導者可能對權威表現出忠誠的回應，但面對自己的下屬時，卻可能因權力落差而採取對抗性的行為。同樣地，當一位領導者處於熟悉的環境時，可能表現穩定，但當他一旦不再是領域中的專家時，就可能出現不同的脫軌反應。

還有許多其他情況也可能觸發人的黑暗面 - 像是時間的期限、價值觀或期待受到挑戰、新情況帶來的不確定性、資源不足、追求權力等等。這些觸發因素還可能層層堆疊，進而在整個團隊中產生骨牌效應。Jackie 表示：「假設你已經被某件事觸發了，然後又發生另一件事，那麼這些脫軌行為就有可能一層層疊加起來，變得更加嚴重。」

領導者的黑暗面風險行為

當我們比較一般員工與領導者時，可以發現他們黑暗面被觸發的情況可能有所不同。權力或控制範圍的大小，也會影響風險行為的展現方式。Jackie 說明：「如果你冒了很大的風險，且身處高位，那麼後果可能是災難。」一般員工通常會更加注意自己的表現，因為他們可能是新進人員，或者對組織還不熟悉。相對地，領導者面臨的觸發因素更多，而當他們出現脫軌行為，影響也更為重大。

Jackie 補充說：「當黑暗面被啟動時，通常是無意識的衝動，並非出於有意識的控制。要辨識這種衝動，是一項高度的自我覺察練習。」「但僅僅辨識觸發因素或反思後果還是不夠的。就像知道吸菸有害健康，並不代表你就會戒菸一樣！」

兩個領導者的故事

讓我們來看看兩個例子：HDS 中的狡猾(Mischievous)和恭順(Dutiful)。

狡猾(Mischievous)

這類領導者喜歡冒險、挑戰極限，有時可能會讓人覺得不可靠。當一位高分的狡猾領導者有打破規則或挑戰界限的衝動時，他們可以練習所謂的「攝影機覺察法」(camera check awareness)。他們可以問自己：「如果現在被攝影機拍下來，我還會做這件事嗎？如果這些話被公開記錄，我還會這樣說嗎？」

如果答案是否定的，那麼他們很可能正處於「脫軌」行為中。

恭順(Dutiful)

這類領導者總是努力取悅他人、過於順從，容易給人一種無主見、沒有信心、缺乏可信度的感覺。當他們發現自己出現討好他人或過度妥協的衝動時，可以暫停一下，想像自己是一位政治候選人。他們的每一個行動和決定都會成為「投票紀錄」的一部分。這種視角的轉換能幫助他們更勇敢地表達自己的立場與想法。

在前述的例子中，高狡猾領導者開始辨識脫軌。在後者中，高度盡職的領導者開始調整改變行為。

以測評為基礎的教練指導能協助領導者想像不同情境並進行角色扮演的練習。

有經驗的教練會協助領導者發展策略性自我覺察，培養新的習慣，並在黑暗面被觸發時，做出效的行為改變。

性的不足？」你也問到重點。在種族、性別、障礙、年齡上持續性的多樣性，代表僱主有多努力想要在選才過程中降低偏差。在全世界很多的社會裡，多樣性與包容性沒辦法自然地持續下去，必須要努力持續維護。比方說，在美國的僱主必須體認到許多女性員工因為養育子女與薪資的不平等，常常大量離開職場。同時，有色人種表示他們希望遠距離工作，避免辦公室裡的微型歧視，而殘障人士則希望職場能夠讓他們可以輕鬆移動。

參考資料：

1. SKaiser, R. B., & Hogan, R. (2007). The Dark Side of Discretion: Leader Personality and Organizational Decline. In R. Hooijberg, J. G. Hunt, J. Antonakis, K. B. Boal, & N. Lane (Eds.), Being There Even When You Are Not (Monographs in Leadership and Management, Vol. 4, pp. 173-193). Emerald Group Publishing Limited.