How to Adapt Leadership Development Strategies Across Managerial Levels

翻譯：陳淑婷  睿信管理顧問有限公司 資深引導顧問

有時候領導者也需要發展新的技能，有時候需要減緩某些特定的技巧，而有時候他們則是需要用新的方式運用現有的技能。以道德為例，管理一個三個人的團隊所展現的道德感，跟領導整個企業體的時候是不同的。

領導者的行動在別人的眼中是什麼樣子，是重要的。培養領導者社會情感技能的發展是一個長期的過程，其中的重點是評價。評價與行為有關。透過持續的行為改變，評價是會改變的 — 對於領導力的發展，這是有意義的結果。

讓我們繼續了解不同管理階級需要的領導技能的類似點、差異點，如何在領導力發展策略上帶來洞察。

什麼是管理階層？

從廣義上講，管理者是對組織資源具有權威的員工。他們執行各種任務：組織、計劃、確定優先順序、分配和指導整個組織的工作。所有階層的管理者的成功與否，都決於他們所領導的人的成就。如果他們能夠建立並維持高績效的團隊，那麼從霍根的定義來說，這樣的人就是領導者。 

霍根列出三個管理階層：（1）初階管理者，（2）中階主管和（3）高階領導。初階管理者管理團隊和員工，並向中階主管報告。中階主管管理其他經理、團隊和員工，並向高階領導報告。高階領導管理營業單位並向利益相關人團隊報告。

這三個管理階層之間的差異在於他們管理的職位與他們匯報的對象。然而，各級管理人員之間的職能差異可能很大。隨著領導者在組織中肩負更多的責任，他們行為帶來的影響在廣度和範圍上都會增加。比方說，數位行銷經理、行銷總監和首席行銷長的不同之處不只職位上的內容。他們在日常領導任務中要成功所需要的社會情感技能也不同。

初階、中階、高階主管的區別

為了更詳細探索不同管理階級在必要能力方面的異同，霍根進行了工作分析，由數百位相關領域專家對初階主管、中階管理人員和高階管理階級的關鍵技能進行評分。然後，霍根數據科學家將這結果對每個工作階級計算平均值、排名和比較每項技能的重要性。結果顯示，有些技能在所有管理級別之間是共用的，有些技能是重疊的，有些則是獨特的。

共用的技能

所有管理階級都需要一些同樣的技能。誠信、當責、決策和團隊合作都是我們的相關領域專家高度認同的共用能力的範例。

同樣的技能在不同工作階級共用時，使用的範圍會有所不同。以團隊合作為例，初階主管的團隊合作需要積極參與日常的工作任務，高階的團隊工作上則是較為遠端，需要主管們運用團隊的專業來完成任務。決策範圍的變化也是類似的。身為初階主管的Quinn比較可能需要頻率高、快速地做決定，用以協助個人貢獻者完成工作任務。他們決策過程需要的是如何執行其他人已經制定的策略。當Quinn晉升為中階主管，因為負責的項目更多，做出的決定就是比較會有策略性的影響。等到晉升為高階階級，Quinn做的決策可能是影響更廣、高風險的組織策略，並且由其他人來執行。總之，決策的過程會從如何執行高階主管的願景，演變成如何激勵大家。

重疊的技能

數據顯示中階主管算是過渡管理的階級。他們跟初階主管都需要結果導向的技能，而他們與高階主管重疊的技能，則是以關係為重。

初階與中階主管需要努力、克服障礙。這就是將任務完成的重要性。管理一線員工或個人貢獻者的人，無論這是群體或個人，可能需要工作職位相關的技能。比方說，管理銀行櫃員的經理可能比銀行的區域主管更需要倚賴顧客服務的專長來解決問題。

中階管理人員和高階主管都需要與擴大人際網和影響圈的技能。建立關係、建立團隊和激勵他人的重點都在於領導者如何與他人相處。當然，在職場上與他人相處在每個管理層面都非常重要。然而，在更高的組織階級上，合作成為成功的績效中不可或缺的一部分。

獨特的技能

相關領域專家評比特定管理階級所需要的一些技能。一般來說，這些能力涵蓋營運到策略性的層面，且跨越不同的管理階層。

初階主管需要可靠性、解決問題、壓力管理、時間效率的技能。整體而言，這些技能著重於完成立即性的任務、短期的責任。在高階主管的層級，領導者需要推動變革、聆聽他人的技巧。這些技巧著重於長遠的組織成功，而非個人或團隊的成功。

當然，特定領導職位所需要獨特能力，也會因組織及不同產業而異。

跨領導階層的領導力發展策略

通常，領導力發展策略會偏重或完全集中於高階主管的階層。提早執行領導力發展，就能夠協助領導者從小主管晉升至中階或高階主管的過程中，駕馭不斷擴展的關係與影響力。在最初的管理職位上找出高潛力的領導發展契機，將有助於降低招募成本、改善留職率、強化領導的效能。早期領導力的發展讓領導者建立、優化、轉型、或擴大基本的技能，做好晉升的準備。

在組織中鼓勵領導力成長，需要的是促進從一個階級到下一個階級的無縫過渡過程，培養持續學習的文化，並以長期的角度投資於領導力的發展。

理解領導的能力如何從一個管理階層銜接至下一個階級，可以協助組織更優化其領導力發展策略。即便如此，需要注意的是，同樣的做法並不是適用於同一個階級的每一位領導者。年資、教育背景、經歷，甚至對偏見的接觸都會影響一位領導者的獨特發展需求。即使同樣管理階級的兩位領導者，同一個方案也不見得適合。

這也是為什麼數據為本的性格測評是成功達成這些目標的關鍵。以有效、可靠的性格測評為基準的領導力發展策略會產生可衡量的結果。在所有層面上，霍根的測評都可以讓領導者覺察到自己的優勢和侷限性，了解其他人可能對他們的觀感。霍根的測評有 72 萬億種可能的分數組合，讓人才專業人士能夠根據每位領導者的獨特需求制訂專屬的領導力發展體驗。 性格測評還可以透過人才招聘以及團隊和個人發展來協助領導者建立和維持高績效團隊。也就是說，性格可以預測績效，並瞭解如何使組織茁壯發展。

專業撰文者

Deidre Hall, MA, MS是霍根測評數據科學團隊的人才分析顧問。她運用霍根工具進行研究，用以驗證客製化測評導向的方案，協助客戶組織改善其選才與發展流程。

Cody Warren, MA是霍根測評主管團隊的資深顧問。他與客戶合作，針對其獨特的測評需求提供方案，改善選才、發展、研究提案。