創意相關的人才短缺是真實且急迫，也讓留住人才成為高成效經營策略的首要任務。有鑒於不受尊重、缺乏彈性和極低的福利是員工在 2021 年離職的主要原因，領導者必須更加關注創意團隊的員工的管理 — 畢竟他們就是推動組織成長的的創新者和創意人才。

根據一份 2012 年的 Adobe 的研究，超過 80% 的人認為創意對經濟的成長非常重要。財富雜誌關於招聘創意人才的小組表示，創意被視為一個人們渴望的人格特徵。事實上，人們認為創意值得嚮往的程度，常常會出現心理學家所稱的優於平均效應，就是個人自評時常常在受喜愛特質上，給予自己高於平均的評比。雖然創新對企業相當重要，很少組織、更少管理者理解如何讓創意的人才維持快樂、有生產力。

創意的性格是什麼？

學者在2004年提出的預測「創意危機」果然成真。高失業率，卻又人力短缺的狀況下，要吸引、留著創意人才對許多組織而言是很大的挑戰。創意員工對於公司的創新極為重要，所以必須對他們的性格特質有所理解。

霍根資訊科學團隊的心理學家，透過性格測評比對360度反饋數據與性格數據：

1. 霍根性格量表 (HPI) 測量人們日常的優缺點。

2. 霍根發展調查表 (HDS) 評估在壓力或焦慮狀態下，可能過度發揮的優勢。

3. 動機、價值觀及偏好調查問卷 (MVPI) 則是檢視激勵人們的重要要素，以及他們為什麼要努力工作的動機。

在HPI 抱負(Ambition)、社交(Sociability)、好奇(Inquisitive) (HPI)；HDS自大(Bold)、狡猾(Mischievous)、戲劇化(Colorful) (HDS)；以及MVPI的權力(Power)分數較高的人，在同儕、直屬主管、客戶眼中比較可能屬於創新的特質。反之，HDS中激動(Excitable)、謹慎(Cautious)、苛求(Diligent)、恭順(Dutiful)和MVPI的保障(Security)分數較高的人，在工作上大家比較不會認定他們具有創新的特質。

創意員工的性格輪廓

Robert Hogan 與 John Morrison博士在「管理創意」的章節中，以實際的詞彙形容創意人才的性格。

創意、創新的人通常

1. 對新的體驗持開放態度，

2. 具備能力，可以歸納整理與評估取自不同出處的資訊，

3. 可以輕鬆構思出大量的想法，

4. 關心他們績效的品質，並且

5. 具有足夠動力，願意證明自己。

這些特質或許讓創意人才看起來像是很理想的員工，但是重點就在這裡。霍根研究顯示，創意人才往往理想化、配合度低，對金錢不在意，這也讓他們成為管理者眼中的頭痛人物，畢竟管理者通常是穩定、務實、在意維持秩序與控制成本。

從心理學的層面來看，創意與管理者的性格看起來注定彼此無法理解。組織對於正向創意與創新的重視代表經營者與創意人才彼此需要，必須合作，才能成功。

5 個管理創意人才的關鍵

領導者必須確保這五個方向，才能適切的管理創意團隊，驅動創新。

1. 自由與彈性

創意的員工需要時間、空間、資源來發揮創新。

這裡的底線就是不要強迫他們遵守流程或架構，侷限這些創意的人才。社會心理學家訪問46 名在北美企業研發部門服務的經理人，詢問他們實驗室裡創意的高與低點。其中最常提及妨礙創意的要素，就包括員工對自己工作無法控制、在工作的作法與內容上沒有自由的空間。除此之外，還有時間不夠、資源不夠，和不佳的計畫管理。

但是另一方面，在工作上的創意需要更多的自由與彈性。據華爾街日報的一份報導顯示，現今的人才對於彈性的工作安排與其他福利的重視度，可能高過酬勞。因此，管理者可以讓他們遠距工作或其他非制定性工作時間，讓創意員工更能發揮創新。

管理者也應該盡量不要要求員工記錄創意的模式，因為他們的做法可能沒有架構，倚賴無法重複的即興思維。評估創意人才的方式應該是檢視創意產出品的品質。

2. 搭配傳統的工作夥伴

創新者工作共事的同仁，如果具有剛剛好的「無趣」特質 - 足夠遵守常規，不挑戰想法，但是又可以跳脫常規，願意合作，共事的同事，跟他們合作的效果最好。

創意員工在獨立、不需要跟其他創意人合作的狀態下最能發揮，霍根心理學家的數據證實，創意人受到激勵的是想要成功與控制的欲望。他們能夠展現超過平均的動力與競爭力。因此，當兩個、更多的創意人士被迫合作，他們就會搶著構思想法，或是私藏創意。

但是獨立並不等同孤立。創意人也需要欣賞他們、滋養他們想法、但不與他們競爭的人的激勵。在工作上支持創意人的重點，就是建立多樣化的團隊，讓他們更能發揮。績效最高的創意團隊，就是成員的組合能夠結合創意與注重細節與流程的人。

3. 具意義的激勵

與其僅僅提供金錢上的獎勵之外，不如透過有意義的工作內容來激勵創意人才。

對於創意的人才，金錢上的獎勵系統並無法激勵出他們的績效。

Edward Deci 與 Richard Ryan所做的研究顯示，提供金錢這類「受抑制動機controlled motivation」反而會降低內在的動力與自我決定。相較於因為喜歡而做，那些因為收了錢而看雜誌或解題的人，做這件事的時間反而比較短。

霍根的研究也發現，創新的人比性格上創意較少的人，更有願景。因為創意人才可以看到宏觀的視野，思考為什麼某件事物有其重要性，因此相對不願意從事無意義的工作。能夠讓同仁看到工作、意義、價值觀之間連結的管理者，就能為創意人的內在建立動力，激勵這些員工。

4. 明確目標

和創意員工一起協力制定合理的目標與完成時程。

在Hogan與Morrison所撰寫的章節中，他們討論良好目標設定的需求。其中一位面談的受訪者是一家電腦製造商的研發部副總裁，這位副總裁提出這個建議：詢問研究人員在特定的時間裡，覺得他們可以完成什麼，給予支援，幫助他們在進度內完成。

既然創意人會因品質而受激勵，他們的目標就應該跟績效做連結，再以清楚、可信的回饋強化。同樣的，創意人喜歡掌控自己做事的模式，完成的時程就應該由創意工作者決定、由管理者核定。

5. 好的管理

到頭來，破壞創意的要素，就是因為劣質的管理所導致而成。組織也必須體認到領導者性格特質的重要性。性格測評可以提供招募人選的資訊，將晉升機制整合到管理者的工作內，領導者的發展計畫讓管理者更能清楚認知到部屬對他們的觀感，讓他們能夠更有效領導團隊。

無法與創意人才建立和維護有建設性關係、設定清楚績效期待，或是無法提供清楚、可信回饋的管理者，可能就會讓創新的人才直接走人。沒辦法營造出如同Amabile所形容無法明確評估、像是可以無懼的失敗的氛圍的領導者，會讓創意人才感到窒息、疏離，並對組織造成傷害。當84%的CEO都認為創新對組織成長極致重要、只有65%對創新成果感到滿意的當下，讓創新人才發揮創意潛能，已經是非常重要的管理能力。

參考資料