變革疲乏如何導致團隊脫軌     

張貼日期：2023/6/19 

How Change Fatigue Derails Teams

翻譯：陳淑婷  睿信管理顧問有限公司資深引導顧問

脫軌行為，從Hogan的角度來解讀，所指的是過度使用的日常性格優勢，特別會在壓力變大、焦慮、過度自滿時出現。當我們不注意我們的優勢，我們的行為模式反而成為有害的。比方說，有些人平時對權威很支持或是忠誠，可能開始變得過度恭敬、討好。從個人的角度來說，脫軌行為可能阻礙一個人的表現或使之無法達成工作上的目標。不過，當整個團隊都脫軌時，會發生什麼？

團隊的脫軌行為可能從很多不同層面顯現，要取決於團隊脫軌行為的組成。團隊成員們可能變得無感、抽離，可能延誤或錯過該遵守的時程，可能產出低品質的工作，對創新可能無感或抗拒，對於目標可能沒有共識，或是內部彼此不信任。無論是什麼，都會影響互信、損及工作效能。

導致團隊脫軌的一個常見的導因就是變革疲憊(change fatigue)，是因「最近連續雪崩般的變化而導致的情緒疲勞。」全球、文化、社會、當地的變化在幾年來越來越擴散，讓現在的團隊需要努力忍耐組織的變革，包括以前可以輕鬆面對的小小改變都變得難以忍受。

換句話說，在短期間體驗過多的變化，會影響我們集體對壓力的耐受度。讓我們繼續探索變革疲勞、兩種團隊脫軌行為，以及多樣性的領導者如何修復團隊的平衡。


什麼是變革疲勞？

變革疲勞可能在經歷多變、無法預測、複雜、不確定(VUCA) 環境時出現，當一切不再恆定或可靠，當人們被要求在很長一段時間內頻繁地調整、展現彈性時，就可能出現。變革疲勞帶來的影響包括更多的壓力、彈性降低、無法因應改變。

當團隊整體的多面性特質本來就比較低，或是因為受VUCA環境影響而削弱此特質時，就比較容易出現變革疲勞。領導力顧問Rob Kaiser形容多面性特質為「以廣泛、互補的觀點、技能與行為覺察跟回應變化的能力」。 這是現代職場非常關鍵的社會情感技能，也是成功的領導者非常重要的面向。我們將成功的領導定義為建立與維持高績效團隊的能力。多面性特質可以連結到四個領導上的能力：(1) 處理模糊狀態，(2) 預測問題，(3) 靈活性，(4) 驅動變革。

從個人的層面來看，每個人因為性格特質的不同，對於改變都有不同的應對方式。霍根性格調查問卷(HPI)主維度調適(Adjustment)描述我們是否鎮定和如何管理壓力。霍根發展調查表(HDS)的主維度激動(Excitability)測量的是從冷靜的情緒到爆發的情緒之間的相關行為。

還有其他霍根的維度也可能顯示我們究竟會抗拒還是擁抱改變。HPI 的審慎(Prudence)測量靈活度以及對模糊狀態的忍受度。HDS的多疑(Skeptical)和謹慎(Cautious)則是分別評估信任與風險的容忍度。動機、價值觀、偏好調查問卷(MVPI)的傳統(Tradition)連結到我們對進步和原則的態度，保障(Security)則是連結到我們對結構與可預測性狀態的態度。

團隊能不能容忍改變直接影響集體的成功。團隊該如何因應變革疲勞的風險？身為領導者的我們，如果團隊已經脫軌，該做什麼呢？


團隊如何脫軌？

霍根專業服務總監Jennifer Lowe, MA形容團隊脫軌行為是「脫軌行為失控」。身為團隊發展專家的她，強調如果要了解團隊為什麼分歧、該如何再度凝聚起來時，HDS 和MVPI是不可或缺的工具。


兩種脫軌狀態

HDS 的11個維度測量在變革疲勞時、或是在其他狀況讓人們降低注意自己行為時，可能變得過度使用的優勢。有兩種團隊的脫軌狀態，而且兩種情況還有時候同時存在：

• 共同的脫軌狀況 – 可能很多團隊成員在HDS維度上分數較高的維度是相同的，這就會影響團隊的評價。內斂(Reserved)團隊脫軌時，可能抽離、找不到人或者不參與。自大(Bold)團隊脫軌時可能看起來很高傲、高企圖心、理所當然、測試界線。

• 個別的脫軌– 當團隊呈現脫軌狀態，團隊成員各自的高HDS 維度可能都脫序，不同的個別脫軌行為彼此影響，變得更嚴重。當高自大(Bold)的團隊成員高傲地挑戰界線，高內斂(Reserved)的成員抽離、疏遠。所有這些失控的脫軌行為通常會導致績效不彰、 失調、溝通不良。

當團隊因為改變而感到不堪負荷，團隊成員大概也不會像在穩定狀況時那樣管控自己的脫軌面。那麼，如何可以協助呢？要處理團隊脫軌與變革疲乏的話，可以從共有的價值觀以及多面向的領導力著手。


共同價值觀的作用

雖然HDS可以找出團隊脫軌的方式，用MVPI探索共同的價值觀可以幫助找到為什麼會脫軌。Lowe 在團隊發展會議中討論變革疲乏的問題時，她通常從HDS開始討論，再以MVPI的討論結束。她解釋，「通常團隊如果有一些共同的理念，讓彼此更凝聚，會表現得更好。」

MVPI所測量的10項價值觀可以揭露團隊有共鳴之處，也可以透過共有的價值觀來改善溝通。共同的價值觀幫助團隊成員了解大家如何一起共事，這樣經歷的改變感覺上就不會那麼辛苦。

Lowe 用一個故事來說明價值觀如何影響團隊的契合度。有一次，她為一家美國金融企業的首席資訊長進行團隊的會議。團隊的性格資訊顯示大約70% 的成員在MVPI的保障都有高分，有30% 則是在這維度上低分。除此之外，團隊領導者在保障上的百分位最低。保障的維度是關於對確定性、可預測性的重視度，以及想要降低風險與批評的程度。

在會議中，團隊一起構思形容團隊動態的隱喻，他們將自己比喻為一個足球隊，球員們不敢跟教練承認他們需要一些時間坐在板凳上。低分的領導者喜歡冒險、挑戰界線、做快速的改變，而高分的團隊則是重視謹慎行事、一致性的作法。透過此洞察，Lowe挑戰領導者和團隊一起坦承對話，討論自己對改變的感覺與重視度。

領導者有責任為團隊樹立榜樣，讓他們知道如何應對改變。理解脫軌行為與價值觀的領導者，可以為團隊注入支持的力量，讓他們有安全感，對自己、團隊隊友、領導者有信心。

團隊領導者對於變革疲乏可以做些什麼？

領導不是一個職稱，是透過團隊績效達成目標的能力。團隊的效能、溝通、凝聚力的責任最後落在領導者的身上。

當團隊因為變革疲乏而脫軌，領導者可以執行這四項行動，幫助修復團隊的凝聚力：

建立自我覺察 – 領導者讓自己脫軌行為放飛時，會以連鎖效應般影響團隊成員。透過一些步驟來掌握策略性自我覺察，學習如何管理自己的脫軌面。發展出行為上的策略，用以建立關係與溝通。

展現透明度 – 一位願意流露出自己脆弱的面相與脫軌傾向的領導者，會讓團隊更有連結感，也加深歸屬感。當團隊的凝聚力強，相較於凝聚力低的團隊，團結的員工們等於擁有接近兩倍的能力可以迎接改變。3

展現一致性 – 控制不必要的改變，避免讓團隊感到負荷太大，需要一再調整處理工作的輕重緩急。當變化無可避免，訂定大家的期待，用對的調性說明改變。4 很重要的是，要將計畫設立架構，制定出可以靈活調整的藍圖。

調好節奏 – 「知道什麼時候將策略先放一旁，先打開空間，讓大家有安定的空間，」Lowe 說。有時候，你需要將步調調慢，才能在之後對的時候加速。


參考資料：