The Hidden Drawbacks of a Nice Corporate Culture

翻譯：陳淑婷  睿信管理顧問有限公司資深引導顧問

什麼情況會太過友好？

在一個友好的企業文化中，人們彼此相處得非常好。大家和樂融融，有禮貌，合作性強。從表面上看，一個擁有友好文化的組織似乎是一個不錯的工作場所。Ryne表示，「友好文化的整體定義是，人們試圖創造一個讓每個人都覺得其他人對他們很友善的環境。」

聽起來很不錯吧？只是 . . .

友好的企業文化的缺點就是影響到績效、反饋和當責制度。當同仁們不願意彼此挑戰或是提出反饋時，就很難針對不佳的績效問責。

以友好為本的文化規範會受到全球地區和其他社會要素的影響。也因此，人才招募、反饋、績效、晉升和解聘的期待值差異很大。Ryne指出，在有些地方，要讓表現不佳的人離職可能很困難。在這種情況下，專注於問責制似乎是危險的。

友好文化的缺點

Ryne 點出幾個顯示出友好組織文化可能太友好的跡象。這些是根據他與全球不同市場經銷商與客戶對話所掌握的重點。

• 平緩的成長 – 當生產力、績效、敬業度或是營利趨緩或下降，問題可能就出在友好的文化。

• 低迷的責任感 – 如果無法讓某人對他們的工作負責，可能留下績效不佳的員工，助長自滿情緒，並損害員工敬業度。

• 避免困難的對話– 人們可能很難進行困難或感到不自在的對話，因為他們希望被視為友好、愉快且易於相處。

• 避免批評的反饋– 針對人們行為提出批評的反饋，對於組織會產生影響。

• 過度強調團結– 每當有人持不同意見時，過度強調一致的方向、目標和想法都可能對組織文化造成損害。

霍根性格量表 （HPI） 主維度人際敏感度(Interpersonal Sensitivity)可能是友好文化的這些缺點的重要驅動因素。在人際敏感度維度得到分高的人往往被描述為值得相處、愉快、友善和友好。「但是，當我們創造了好人的評價，就會避免做一些可能讓我們看起來人不好的行為，包括給某人直接的反饋、批評某人或追究某人需要達成目標的責任，」Ryne如此說明。想要看起來溫暖、好客的期望可能讓人避免人際的衝突。

友好Nice與關心Caring的差異

友好和關心之間的關鍵差別在意圖。想要友好的人會給人留下友善、禮貌和尊重的印象。無論如何，一個好人無論如何都會說：「這份簡報很棒喔！」會關心人的人就會覺得自己有責任幫助他人、幫助組織。關心的人會說：「簡報做得真好！如果我能給您一點反饋，就是這個。」

完全不提供關鍵的反饋是沒有建設性的，以過於苛刻的方式提供反饋也無建設性。「用一種充滿愛心和友善的方式提供反饋，」Ryne如此說。他指出，真誠是反饋不會傷害或冒犯的重要因素。

以關懷為出發點，並提供有效反饋，可以帶來更成功的產品或結果。建立關愛的文化，是需要幫助其他人成長的。「另一個做法就是以關懷取代和善的模式。」他補充道。

運動教練的工作是幫助運動員逐步提升，繼而改善他們的表現。這除了涵蓋對於運動員的批評之外，前提是必須要對運動員的發展與成長有所承諾。一位好的教練，無論是運動或是高管教練，都要推動他們，幫助他們表現更好。最好的教練必須知道如何在批評、提供幫助和尊重、關懷之間取得平衡。

如何實施關懷的文化

改變一個友好的企業文化並不容易，但投資回報率卻可能很高。Ryne 列舉了幾個從友好文化轉變為關懷文化之前需要考慮的項目：1） 法規問題，2） 規則和政策，以及 3） 心理安全感。在全世界的某些地區，有些類型的反饋可能會引起法律後果，因此必須要先研究批評反饋的法律細微差別。評估有關反饋的當前組織規則和策略以及它們的執行程度也很重要。最後，也許也是最重要的一點是，建立心理安全感，讓領導者和員工能夠提供真誠、有意義的反饋。Ryne 說：「一個心理安全的環境是指，你可以給人們提供批評性的反饋，同時在提供這些反饋的後果中仍然感到安全。」

霍根維度與友善

性格數據也是對實施關懷文化很有助力的工具。人際敏感度(Interpersonal Sensitivity)得分高的人往往看起來和藹可親，避免衝突，但有可能讓人感覺過度敏感。那些人際敏感度得分低的人，溝通風格可能比較直接、更坦率，但可能讓人覺得粗暴、對抗。一個重視關懷的組織應該要讓大家感受到，直接跟和善一樣有益。

除了人際敏感性外，MVPI 的利他維度（Altruistic）也影響一個關懷的文化。利他得分高的人可能想要幫助他人；得分較低的則可能想要幫助人幫助自己。這就是人們常比喻給某人一條魚來讓他們一天能溫飽跟教他們釣魚一輩子受用的區別。換句話說，它所指的是向某人伸出援手或施捨的衝動。組織對這個維度的觀點會影響人們是否因為害怕損及他們樂於助人的評價而避免給予反饋。

開始 

組織需要體認到，文化變革是一個長遠的過程。從友好的企業文化轉變為充滿關懷的企業文化需要時間和精力。 

組織還需要專注於建立心理安全感。Ryne 說，很諷刺意的是，一些組織之所以擁有友好的文化，是因為它在心理層面上不夠安全，無法讓同仁願意承擔責任。

文化的變革從領導層級開始。「領導者必須以身作則，樹立接收和提供反饋的典範。」Ryne 說。「他們必須願意以一種非防禦性的方式接受反饋，並運用這些反饋來成長。然後，他們必須願意用同樣的關懷向他人提供同樣的反饋。」 

測評數據可以協助組織所有層級的領導者，協助他們理解自己預設會創造的文化類型之傾向。也幫助他們了解可能要在哪一個環節調整行為，建立起一個兼顧關懷、批判性反饋和持續改進的文化。