Is Your Employee Engagement Strategy Working?

翻譯：黃聖峰  睿信管理顧問有限公司教練顧問

「對你希望員工在組織中工作的方式進行建模可以使交流更加清晰，」Brad說。

敬業度與工作與生活的平衡

Brad 對於員工敬業度的長期興趣跟區分與整合策略有關。區分意味著將工作和生活分開，整合意味著將它們混合在一起。人們對區分或整合的偏好差異很大，受到個人和職業生活中許多因素的影響。

組織對於工作和非工作有不同的政策和實務；然而，有時他們的做法與其政策不同。例如，非強制性會議實際上是強制性的，並且預期在工作日晚上、週末和假期的工作時間之外舉行。Brad說：“如果你說你支持一件事，卻做另一件事，你就會讓你的員工試圖了解事情的實際運作方式。”

在最近與路易斯安那州立大學助理教授 Haley Cobb 博士合著的一篇論文中，Brad 探討了組織邊際管理策略。「通常，該策略的效果會被淡化，因為它沒有在招聘之外的整個員工生命週期中實施，」他觀察到。員工敬業度政策和實踐的一致性，無論它們支持高敬業度策略或低敬業度策略，都是關鍵。

高員工敬業度的優點和缺點

不同程度的敬業度可以適用於工作場所的不同部分。員工可能因為某個角色、其他員工、政策、文化和評價而表現敬業。 「當你試圖提高敬業度時，最終的問題是你可以改善工作場所的哪些領域，」Brad說。 「這不僅僅是『更多』或『更少』的參與。在策略層面上，這確實需要看看你的公司可能在哪些方面陷入困境」。這些改進領域可能包括學習和技能發展、福利或工作場所關係。

高員工敬業度的優勢

高員工敬業度往往會提高生產力和工作滿意度、創新解決方案、積極的公民行為、減少缺勤和提高留任率等形式展現競爭優勢。敬業的員工往往會在工作場所展現更多的自我，進而超越角色的要求。工業組織心理學家將這個概念稱為自主努力(discretionary effort)。

Brad解釋說，從個性的角度來看，在工作中傾向於表現出專注、活力和自主努力的人可能具有較高的典型智力投入和較高的正面影響。具有這些特徵的人通常會忙於生活，並將這種傾向帶到工作中。

高員工敬業度的缺點

然而，高度敬業的員工隊伍並不總是有益的。高員工敬業度有時會產生不利影響。

• 倦怠－為高度敬業的員工增加更多的工作量可以將他們隨意的努力變成義務。如果他們的工作與生活平衡得不到保護，他們很可能會精疲力竭。

• 接管－關心或密切關注其工作的員工可能會偏離組織策略。他們的創新和興奮可能會促使他們嘗試實現自己的願景。

• 流動率－敬業的員工更有可能追求職涯發展。他們的出色表現可能會引起招募人員或競爭對手的注意。

• 個人生活－全心投入工作的人可能會讓家庭生活佔據工作空間，就像他們在家裡的工作生活一樣。這可能包括家庭義務、個性驅動的行為方式和政治觀點，所有這些都可能導致工作場所摩擦。

正如高參與度策略可能有缺點一樣，低參與度策略也可能有好處。

員工敬業度低的優點和缺點

有些組織的文化和政策很少或根本不重視員工敬業度。在採用按件計酬合約工作、零工經濟或分散式勞動力的組織中，促進某些類型的參與似乎是被迫或人為的。員工敬業度低的組織之所以失敗，是因為他們試圖提高錯誤類別的敬業度。 「如果你開 Uber，你會在工作上擁有最好的朋友嗎？可能不會，」Brad說。

然而，有時員工保持高度專注於任務並且在工作中不花費任何精力是合適的。對許多員工來說，這其實只是合約的問題——這沒什麼問題。 「這裡真正的問題是，這份工作是否真的需要或提供人們參與某些類別的可能性？他們還想訂婚嗎？Brad問。他指出，在這些情況下的組織可以讓人們區分工作和生活，並將額外的精力花在自己的愛好和興趣上。

工作與生活界線清晰

工作與非工作的界線不一致或定義不明確可能會導致員工脫離敬業度。 「實際關係的透明度很重要」Brad說。這種關係在不同類別的工人中可能必然有所不同。體力勞動、時薪工作和第一線角色都傾向於傳達區分工作的期望。知識工作、固定薪資和高階主管角色通常意味著整合。

在最糟糕的情況下，員工敬業度策略可能會讓人感覺像是騙局，讓員工以相同或更少的錢更加努力工作。Brad建議組織和員工一起評估這種關係是否是公平的交換。營利性公司通常旨在為股東而不是員工提供最大價值。他們用來吸引和留住員工的競爭優勢應該就是他們期望的時間、努力、知識、專業知識和承諾。

制定有效的敬業度策略

這是一個無效的敬業度策略：說參與是優先事項，但卻不付出任何努力來建立參與。這只是操縱性和不道德的。

有效的敬業度策略是透明的策略。這不僅包括可自由支配的努力的透明度，還包括工作期限和福利等不太公開概念的透明度。通常早期職涯聘僱專業人員兩到三年的組織不應將工作年資視為競爭優勢。同樣，福利豐厚但薪資較低的組織應該直接設定員工對薪資的期望。

敬業度策略數據

員工敬業度策略必須源自數據。 「從組織心理學的角度來看，簡單的答案實際上是進行工作分析，」Brad說。這有助於組織了解工作中需要什麼，以及員工生命週期建模和區分策略。敬業度是高投入策略，並非每個角色都普遍需要。 「有一種說法是，『我們將減少對你的心理資源和發展的關注，但我們也不期望你以同樣的方式對我們進行關注。』」他指出。

有效的敬業度數據也來自員工調查。評估員工對工作環境的感受的組織應該準備好對結果做出回應。回到透明度的重要性，領導者必須願意對調查數據給出三個答案之一：是的，我們會改變；不行，這不在我們的策略中；或尚未，但我們會將其放入清單中。擁有投資變革的基礎設施是傾聽員工的先決條件。

「我讚揚那些願意說出他們沒有做的事情以及原因的公司」Brad說。「如果你能夠說出，’嘿，你的薪水可能會少一些，但你會得到這些福利’，或者‘你的主管實際上應該關心你’，那麼你就讓人們明白了。」這就是大多數公司沒有圍繞敬業度的策略——或者至少沒有完全實施的策略。

參考資料：

1. Cobb, H. R., & Brummel, B. J. (2023.) Work–Nonwork Policies and Practices: The Strategic Opportunity to Consider Organizational Boundary Management Strategies. In Harms, P. D. and Chang, C. H. (Eds.) Stress and Well-being at the Strategic Level (pp. 45-64). Emerald Publishing Limited.