團隊負責人 Tania 為團隊設計了一套新的流程。Fatima看到了效率因此有所提升，但什麼也沒說。Nigel對Tania並未向他諮詢他的專業領域而感到不受尊重。Sam有點擔心這個流程對其他團隊的影響，但還是對Tania的計劃表現出支持。Denise認為時程太緊，一直詢問截止日期有多急迫。Tania說，這些時程需要優先處理。這個團隊缺乏了什麼？心理安全感。

想像一下，如果Fatima分享她的想法，Nigel貢獻他專業的知識，Sam提出關於這個變化對他人影響的問題，Denise對這個時程提供有建設性的建言，這樣Tania的新流程會有多好。Tania該做什麼來建立讓團隊感到有心理安全感的環境？

請大家繼續看下去，了解心理安全感(Psychologically Safety)是什麼，為什麼它對團隊如此重要。

什麼是團隊心理安全感？

安全是人類的基本需求。1943年，心理學家馬斯洛（Abraham Maslow）發表了一種理論，認為驅動人類的是想要滿足他們需求的本能。當需要食物、水等生理需求被滿足之後，人類開始想要滿足對安全感的需求。覺得不安全時，人就會不斷追求，直到擁有為止。

心理安全感是一種感知，是對於展現真實自我的表達感到安全或有風險的感知。最初，心理安全是指個人對真實表現自我會不會導致負面社會後果的想法，這個定義慢慢演進，現在也涵蓋團隊普遍的看法。

領導學研究專家艾德蒙森（Amy C. Edmondson）將團隊心理安全定義為「一個共同的信念，認為在團隊中對人際關係冒險是安全的。」當團隊所有成員對人際關係感到信任、包容和相互尊重上持有相似且正面的理念時，團隊就有心理安全感。

克拉克（Timothy Clark）對心理安全提出的另一個定義則是，心理安全是由四個連續的階段來建立的。他稱之為「當一個人感到被包容，可以安全學習，安全地有所貢獻，安全地挑戰現狀的情況。」這四個階段只有在不害怕尷尬、不受尊重或被懲罰等社會報復行為的情況下，才能實現。

雖然在團隊中，成員們能夠在信任與尊重的環境中工作遠比在恐懼中工作更快樂，也造就出更高效能的員工，這似乎是理所的，但是讓我們探索為什麼心理安全感對高績效團隊來說是不可或缺的。

為什麼心理安全感對團隊很重要

團隊是三個或超過三個以上、有共同目標、共同領導者，一起成功或失敗的人所組成。團隊心理安全感對學習、創新、生產力和其他正向結果都有所幫助。以下是組織和領導者應該優先思考團隊心理安全感的三個原因。

留住員工

團隊心理安全感提升員工留職率。

根據Pew研究中心的數據顯示，89%的美國人認為創造一個安全和尊重的工作場是非常重要的。但是麥肯錫的調查數據卻顯示只有43%的受訪者認為他們的團隊擁有正向的氛圍，這正是團隊心理安全感的要素之一。

所謂有毒的企業文化 – 不受尊重、缺乏多元性、公平性與包容性的文化，相較於薪資，導致員工離職的機率多出10.4 倍。在職場不受尊重的惡意氛圍是員工離職的一大要素，因此心理上安全的環境可以解緩這員工離職的主要因素。

生產力

團隊心理安全感提升生產力。

團隊心理安全感無法保證高生產力，但是少了它，生產力就不可能高。當團隊成員有心理安全感，他們就更有活力、更有動力，願意解決問題，達成目標，甚至超越目標。他們會提問問題，分享資訊，建立連結，在一個正向、尊重同仁的氛圍下探索不同想法。

埃德蒙森指出，心理安全感讓團隊能夠面對、克服沒有心理安全的團隊無法面對的挑戰。她特別點明工作地理位置分散的虛擬團隊中的障礙，就需要心理安全感來消彌。心理安全的環境對生產力所帶來的其他正向效應，還包括改善犯錯與回報失誤、有建設性的衝突，以及多元性、公平、包容性的提升。

創新

團隊心理安全感滋養創新。

缺席是很難測量的。每一次員工不表達自己想法，就減少了創新的潛力。另一方面，當員工表達還不太成熟的想法或是即興地提供建議，創新的潛能就提升了。要讓團隊用「為什麼」或是「如果」的開頭來說話，是需要勇氣與信任的。谷歌研究他們自己團隊績效時，就發現心理安全感對於「讓團隊發揮作用」極為重要。當團隊目標清楚，就會蓬勃發展，這是沒錯，但除此之外，當人們覺得自己可以很自在地身處當下時，他們更能發揮。

創造一個心理安全的環境要從領導者開始。請繼續閱讀，了解領導者建立團隊心理安全感的四種方法。

打造團隊心理安全感的四種方式

最後，創造團隊心理安全感的最佳方法，就是重視心理安全感。如果組織領導者認為心理安全感重要，他們的團隊也會以同樣態度思考心理安全感。

透過這些行動，讓心理安全感成為團隊不可或缺的要素。

1. 理解性格

性格是驅動人類行為背後的動力。這就是為什麼我們會做我們做的事。找出團隊每位成員平時的優勢、潛在的脫序行為、動機與價值觀，讓領導者與團隊成員理解他們的聲望，也就是其他人如何看他們。這是策略性自我認知的第一步。

理解性格也讓領導者可以更支持團隊成員的溝通與學習風格，增進他們的投入感，讓團隊成員可以管理自己的行為，彼此更有互動。性格可以增強心理安全感，因為可以看到一個人特質的整個面向、賦予員工更多力量，鼓勵他們更能聚焦工作。

2. 以身作則展現心理安全感

領導者為他們的團隊制定規範。當領導者以謙虛、真實的自我、和願意表達脆弱面的態度來建立心理安全感，團隊成員就會感到安全，可以用同樣的方式行事。

有助於團隊心理安全的行為包括積極傾聽、尋求回饋，承擔責任、平常心看待失敗、表現尊重態度。領導者的包容性與心理安全感是正向的相關性，也有助於部門的績效。

談論情緒和挑戰性情境的領導者為他人創造了分享他們掙扎的空間。用好奇心代替指責的領導者表現出學習的心態，有效地緩和了衝突。領導者的其他積極溝通行為，如不打斷、感謝他人提問和分享想法，以及使用尊重的語言，也有助於團隊心理安全。

願意討論情緒和挑戰的情況的領導者，打開了安全的空間，讓其他人也願意分享自己面對的挑戰。以好奇態度取代指責的領導者，展現出學習的心態，也能有效化解衝突。其他領導者的正向溝通行為還包括不打斷對方、感謝對方提問問題、分享想法、採用尊重的語言，都是促進團隊心理安全感的行為。

3. 以尊重選才

聘用具有心理安全感意識的領導者。麥肯錫報告指出，支持、諮詢的行為有助於建立正向的團隊氛圍和團隊心理安全感。舉例來說，願意發展同仁、建立關係、運用多樣性的領導者，通常比較能夠創造團隊的心理安全感。這些能力都與性格成正向關聯。

如果要建立團隊的心理安全感，領導者必須有意願，創造一個開放、正向、團隊導向的溝通模式。在MVPI的歸屬(Affiliation）上得分較高，在HPI社交（Sociability）上得分中等較高的人往往擅於建立這些規範。同樣，MVPI 的利他 (Altruism)分數，也與領導者如何對待員工、確保員工得到照顧、認為員工職業生涯的態度有所關聯。

組織可以聘用、發展性格中較容易對他人態度尊重、關心別人、能夠激勵別人的領導者。

4. 測量心理安全感。

在美國，只有30%的工人強烈認為他們的意見對工作很重要。對於選才專業人士和領導者來說，這樣的數據令人沮喪。如果有意願強化團隊心理安全感，就要搜集數據，訂定可以衡量的目標。

根據團隊的性質，積極傾聽和定期非正式簽到可能是最好的數據收集方法。調查和民意調查也有助於衡量組織中團隊心理安全的程度。可以說，數據收集策略本身不如了解員工是否感到安全分享意見的真正意圖重要。

不同團隊性質或許不同，但是積極聆聽、定期非正式追蹤團隊進度，可能收集資料最好的方法。問卷與調查也有幫助，可以掌握組織內團隊的心理安全感。資料的收集的重要性卻不如展現誠懇的意願，想要了解員工是否覺得可以安心分享想法來得重要。

遠距團隊心理安全感

當團隊是混合或遠程時，團隊心理安全的本質不會減少。對於遠端、混合或分散式團隊的領導者來說，與具有物理接近優勢的辦公室團隊領導者相比，可能更有必要優先考慮心理安全。

即使團隊是混合式或遠距團隊，團隊的心理安全感仍然同樣重要。相較於實體團隊近距離共事的優勢，或許混合型、遠距團隊中的領導者更需要強調心理安全感的重要性。

責任還是在領導者身上，在遠端團隊中創造一個心理安全的環境。無論團隊類型如何，大多要採取的動作都相當一致，只是在溝通上，有些做法在虛擬環境中特別有效。願意分享遠端或混合工作中個人和職場上的挑戰的領導者，為員工開啟討論的空間，讓他們一起加入討論。特別是在虛擬會議中，遠距團隊的領導者應該理解一些線上工具的優缺點，像是舉手、線上分組討論，盡可能讓參與者有更多的機會，安全地分享自己的想法。

回到稍早Tania和她為團隊設計的新流程。如果能邀請團隊、聆聽團隊的回饋、想法、問題，就能改善Tania這新流程的執行效果，並建立團隊的信任。當領導者用開放和尊重的態度溝通，團隊成員就會感到更安心，更願意分享。

團隊心理安全不僅可以預防員工離職、效率降低和創造力流失，還可以增進員工留職率、生產力和創新的品質。當領導者在行為中以身作則，建立安全感的榜樣時，他們就為團隊成員打開空間，讓他們在工作中感到安全。

參考資料