Team Effectiveness and Domino Derailers

翻譯：陳淑婷  睿信管理顧問有限公司 資深引導顧問

團隊不僅是個體的總和，而是一個複雜的系統，其中每一位成員的行為都可能引發連鎖反應，可強化也可弱化整體效能。「骨牌式風險行為」（domino derailers）的概念顯現出當一位成員在壓力下出現的行為如何擴散至整個團隊，悄悄侵蝕團隊效能，消耗組織能量。但是當我們好好理解，這些同樣的模式就能成為改善團隊效能的關鍵。

在《性格科學The Science of Psychology》123集的播客節目中，首席科學長Ryne Sherman博士與Blake Loepp兩位主持人與Hogan Coaching Network的多位專家談及骨牌式風險行為。現場來賓包括霍根測評策略倡議執行顧問Trish Kellett、Princeton HR Insight的首席顧問Rebecca Feder以及Aspis Coaching Group創辦人暨資深主管Rebecca Ghanadan。

在Hogan教練社群服務十五年的Kellett根據她在引導團隊發展活動的經驗，稱這為「骨牌式風險行為」。她觀察到：「真正讓團隊陷入困境的，往往不是某個人最明顯的風險行為，而是多位成員之間風險行為的交互作用。」

到底什麼是風險行為？

這正好連結至霍根的發展調查(Hogan Development Survey, HDS)，是用以評估性格的「黑暗面」，其中涵蓋 11 種不同的風險行為。這些風險行為是在一個人不自我管理時出現的負面行為，通常在壓力、過度自信或無聊放任時出現。在日常情境中，這些可能是一個人的優勢，但一旦過度使用，就會變成問題。HDS 的依據來自他人對某人行為的看法，也就是評價數據（reputational data）。在檢視團隊績效時，個人的優勢也可以揭露出團隊可能在哪裡、以及如何可能出現脫軌狀態。

「我們都很了解 HDS 對個人的洞察有多強大，」Ghanadan 表示。「客戶們都說：『這真是太精闢了。我在其他地方根本得不到這樣的資訊。』」

如果要讓團隊成員真正了解自己，他們也必須意識到自己的行為如何影響其他人。這種對自己如何引發負面互動循環的認知，有助於提升對人際互動的覺察，進而發展出更有技巧的相處方式。「與其觸發對方的防禦反應，不如用一種能建立信任的方式做出回應。信任是有效率的，是有效的。」Ghanadan 如此說道。

Feder 表示認同：「我們可以將這些與壓力相關的對話轉換成一種更具支持性與建設性的語氣。你會開始思考如何提供協助，如何在他人狀況不佳時，用不同的方式做出回應。」

骨牌式風險行為如何發酵

團隊是由具有不同潛在風險因子的成員所組成。即使最強烈的共同的風險因子從未真正出現，團隊仍可能因衝突而降低效能。一個人的風險行為可能觸發他人的風險反應，進而引發骨牌效應。Kellett 表示：「團隊就從那一刻開始進入螺旋式下滑。」

Kellett 舉出一個例子，有一個團隊的集體風險因素最大的是 HDS 的謹慎(Cautious)維度。假設一位高幻想(Imaginative)的團隊成員分享一個想法，使他們的高戲劇(Colorful) 同事想起了一個故事。他們生動的對話可能會導致一位高內斂(Reserved)的團隊成員退出對話，或者一個高自大(Bold)的成員用更大的想法打斷。在這裡看不到謹慎，骨牌式的風險因子是個別的風險因子。

對於有效的團隊來說，了解他們如何一起管理壓力就非常重要了。「當你與骨牌式風險行為的概念來思考互動，它會調整你正在關注的東西，」Ghanadan 說。「在壓力下，我要如何針對自己壓力下的行為模式建立起策略性的自我覺察？我該如何選擇回應他人的方式？」

骨牌式風險行為的寫實情境

Feder與Ghanadan描述了一段「骨牌式風險行為」概念的模擬情境。在日常工作中，Ghanadan通常是有條理且善於規劃的人。然而，在某個情緒較脆弱的情況下，她可能會因過度表現苛求(Diligence)特質而介入並過度管理Ghanadan的工作。如果這觸發Ghanadan的焦慮反應，她可能會展現出高幻想(Imaginative)的特質，對Feder在結構上的要求表示抗拒，也可能因高內斂(Reserved)傾向而選擇退縮不回應。

同事們開始朝完全不同的方向發展 - Feder越來越聚焦細節，而Ghanadan則拉開視野、從宏觀思考。這兩位團隊成員很可能因此感到挫敗，並對共同目標失去熱情。想像一下，如果Ghanadan的內斂(Reserved)行為觸發了Kellett的高消極(Leisurely)所展現出的消極抵抗 – 這聽起來簡直是一場完全失能的狀況！

「這些壓力時刻，其實反而可以成為團隊中的契機，」Feder說。如果當時Ghanadan察覺到Feder的脫軌反應，她可以邀請她一起梳理細節並重新檢視計畫。「這樣一來，我們的關係可能不會有像現在建立互信後的緊密，」Feder補充道。

團隊效能需要的不只是可普遍適用的見解。在這個例子裡，Ghanadan、Feder和Kellett必須合作，深入理解每個人行為背後的動機，以及其黑暗面的風險因素。

團隊會議中的骨牌式風險行為

在向領導者與團隊成員進行 Hogan 測評結果反饋時，三位教練發現人們對於自己黑暗面行為的回饋往往較為抗拒。在團隊討論中，一項主要目標就是要降低這種抗拒，並針對風險行為引導正向對話。

團隊的效能可能相當複雜，特別是壓力狀態下更是如此，但是透過骨牌式風險行為模式，讓團隊成員更容易理解。Feder表示：「到最後，其實就是停頓下來、控制自己，然後創造一個讓其他人可以參與的空間。」

團隊效能的練習

Feder 介紹一個以風險因子為核心而設計的團隊練習活動，可以有助於消彌抗拒並且輔助霍根測評報告。每一位參與者先填寫一份關於風險行為的自我評估調查，將其放入信封中，然後按順時針方向傳過去。接著，每位成員都針對他們如何看待彼此在壓力下的狀況，將回饋放入信封，傳給下一位，一直到全部循環一圈。她說：「在這個過程結束時，我拿回了我的信封，看到我認為自己在壓力下是如何表現的，也看到其他人如何看待我的影響，」

然後，參與者可以休息一下，內化他們所學到的知識。他們重新分組分享自己的風險傾向和需求。每個人都做筆記並思考自己的反應。Feder說：「你可以停止骨牌效應的發生。」他還說，「團隊的任何成員都可以參與，也都可以做到。」

團隊效能的策略性學習 

當團隊對於風險行為有了共同的語言來討論，打造可以討論的空間就很重要。Ghanadan 提到了即時學習的三個主要領域：(1) 更有效地回應同事，為他們提供更多他們需要的東西，(2) 瞭解一個人風險行為背後發生了什麼，以及 (3)學習在團隊環境中自我管理人際關係的技能。將這些數據導向的洞察予以分享，可以改變團隊績效的結果。

在這討論黑暗面的過程，Feder 注意到團隊有了希望。簡單說，骨牌式風險行為讓人更人性化。她說：「它從原始的情緒反應轉變為深思熟慮的領導時刻，」她並說，「身為一個團隊的我們可以向上提升，也可以向下沈淪。我們可以覺得煩，保持距離，我們也可以建立信任，變得更強大。」

Ghanadan 對此表示認同：「我們在這種類型的團隊會議中，絕對看得出信任的增長與加深。霍根的測評一直都有可以催化更多覺察的語言，沒有判斷，只有描述。」