Culture Matters

翻譯：孟宜萱  睿信管理顧問有限公司組織發展顧問

跨文化的性格觀察

Hogan對跨文化性格的觀點是以社會分析理論 (Socioanalytic theory)為基準。社會分析理論認為，全球不論在任何文化區域的人，是為了團體歸屬、贏得競爭和尋找意義而發展和演化。Krista表示：「在測評中發現，這適用於世界上的任何社會。」

每個人追求這些普世目標的方式，跟每個人獨特的性格差異有關。Krista補充說明：「我們並沒有觀察到任何性別、種族、或其他分類人們的標誌，有與此社會分析理論觀點有明顯的差異。」「這就是為什麼利用性格的資訊來選才和發展人才，是公正且公平的方法。」

換言之，性格特徵的報告在不同文化族群上呈現幾乎一樣的趨勢。在不同的文化、產業市場或國家之間並不存在顯著的個性差異。

文化對領導方式的影響

我們確實在不同國家和產業市場的最高領導者中，看到了性格差異。某些文化下的最高領導者重視不一樣的東西，同時某些不同文化下的最高領導者，重視相同的東西，但用不同的方式來取得想要的價值。

Anne-Marie提供了一個Hogan性格資料庫裡的例子，來比較在加拿大和法國的領導者。「這兩個市場的領導者都重視贏過別人這件事，因此兩國領導者往往在 MVPI (動機、價值、偏好量表) 上，都呈現了權力(Power)這項維度較高的得分。然而，他們會用不同的方式得到權力。」她解釋道。在加拿大，一個低人口密度的國家，領導者通常通過表現溫暖、展現機智和外交手腕來獲得權力。在法國，一個高人口密度的國家，組織通常提拔並重視那些不怕直接和公開挑戰他人的領導者。將這轉化在Hogan的評測上，通常加拿大領導者在Hogan 性格量表(HPI)上，呈現比法國領導者更高的人際敏感度。

不同國家和文化間的差異

儘管可以特意在不同國家地理邊界評測性格，但幾乎不可能在不同的文化區域如法炮製，因為文化界線是難以清楚劃分的，沒有人能夠準確界定文化的起點和終點。例如，法國文化影響著法國和加拿大的領導者，還影響著比利時、剛果、海地、瑞士等許多其他國家的領導者。這些地方大多數還受到其他文化影響。

“在一個國家的邊界內，許多不同的因素都影響著哪種類型的領導者，會被晉升到組織金字塔頂端，” Krista說。她舉例說，來自中國的一位商業領袖更傾向於重視團結和在團隊中協作，而不是像其他國家那樣透過個人主義、魅力風格來領導。

領導力的顯現與領導效能

領導地位的顯現與容易被提拔、升遷的領導者有關，而領導效能與能有效建立和保持高績效團隊的領導者有關。可能同一位領導者有這兩種領導力，但通常不是如此。

在各種文化中，仍能透過性格評測中相同的預測指標模組，預測出相同的結果，因此在一個文化中使領導者成功的原因很可能在其他文化中也使該領導者成功（或失敗）。「如果你是一個(HPI)高調適(Adjustment)的人，不論身處何種文化，你都會得到相同的結果。」 Krista觀察到。

「在不同文化裡，決定領導地位的顯現高低可能存在差異，但對於一位領導者是否具有領導效能，同樣的性格評測預測指標模組，可以有效評測出來。」 Anne-Marie同意地說到。

如何領導一支國際團隊

在解釋如何領導一支國際團隊時，Anne-Marie和Krista建議領導者評估自己的心態並利用數據：

• 了解自己的領導風格——了解你所在的市場裡普遍有的領導風格，這對於你能否識別出不同文化間的差異至關重要。「領導者沒有意識到無意識偏見(uncounscious bias)和這如何影響自己的領導效度和聲譽... 我們不希望領導者陷入陷阱，誤以為以往幫助他們在特定市場中取得成功的優勢，一定也能幫助他們在其他市場中取得成功。」 Anne-Marie表示。

• 了解這文化下對領導者的期望——了解該文化裡對於領導者和團隊成員的期望，是能成功與不同文化的人共事的關鍵。「作為領導者，了解您的團隊成員來自哪裡，他們來自什麼樣的文化，甚至了解該文化內的領導風格，都對你非常有幫助。」Krista表示。

• 利用數據——避免對跨文化領導籠統的以偏概全。透過像Hogan這樣有數據良好驗證的性格評估，可以提供基於數據(data-driven)的洞察，幫助決策者了解是什麼價值觀和行為，形塑了在地、組織和團隊文化。考慮個體的獨特性，並對可能的例外保持敏感度。

選拔和培養具有全球觀的領導者

組織需要使用有效的性格測評工具來選拔能夠有效管理不同文化團隊的領導者。最有可能推動包容文化的領導者是那些能夠充分利用多樣性、保持謙卑並在行動之前考慮其他人背景的人。Hogan已經在領導力中研究了共融的能力(inclusive)，可以幫助組織辨識那些可能具有這些品質的人。

同樣，國際公司可以利用性格測評來培養他們現任的領導者，使他們更能成功地管理來自不同文化的人。「了解目標文化的領導力行為準則，是我們鼓勵組織去強調其重要性，以達到跨文化商務的成功。」 Krista表示。

根據組織內其他人的期望，領導者可能需要調整他們處理人際關係的風格。例如，一位在中國團隊中的美國領導者可能提供間接的回饋，導致團隊成員混淆其意思；反之，在美國團隊中的中國領導者可能提供直接的回饋，卻讓團隊成員感到冒犯。雖然直接和間接的溝通方式在各種文化中都存在，但其他人對於一位領導者如何展現這種溝通方法的期待，可能是不同的。

「不要低估測評，多利用測評能帶給你的好處。」 Krista說。她鼓勵做跨國事業的組織評估他們的組織文化、組織內部團隊的互動方式以及團隊內個人的互動方式。

「跳脫一般文化刻板印象，」Anne-Marie說。「投入一些努力，了解您自己文化裡所期待的領導展現，以及他可能帶來哪些無意識偏見(unconscious bias)。如果你是一個領導者，在現今全球化的市場中與不同背景的人合作裡，這是非常重要的。」