How to Develop High-Potential Employees

翻譯：陳淑婷  睿信管理顧問有限公司 資深引導顧問

要知道如何發展高潛能員工，首先要找出他們。高潛能人才通常被認為是具有能夠晉升至高階領導職位的性格特質、經驗，且準備好的人。那麼，組織如何才能建立一個有效的高潛能人才發展計劃呢？

最近在《性格科學》博客中，霍根測評管理合夥人Christopher J. Duffy, MBA談及高潛能員工，一群組織投入大量時間與資源來定義、辨識、發展的人。他表示：「這個公式中沒有什麼良方。最有效的高潛能發展計畫通常需要很多的資源與支持。」

讓我們探索高潛能員工是誰，如何辨識出他們，然後如何發展他們。

誰是高潛能人才？

當組織談到高潛能員工時，通常是指具有領導職位接班潛能的人。組織正在尋找能可以就任重要高層領導職位的人。 

尋找可以接班的人才，首先要準確評估員工在現任職位上表現的準備度。組織必須有效為這些人做好準備，培養他們，讓他們可以朝未來目標進行。

每個組織對高潛能的定義各有不同，也讓高潛能人才的辨識變得複雜。對一些人而言，高潛能人才的標準可能與職場政治、評價、甚至可能是高爾夫差點有關。對其他人來說，標準則是與績效指標和其他分析數據有關。

Christopher表示：「多方式高潛能人才計畫是最有效的。」這些計畫通常結合對未來職位的特定期待以及清晰的心理測評和過去績效數據。找到接班人並不是快速或標準化的過程。找到高潛能人才特質，並與組織需求做整合，需要一些清楚的意識。

高潛能人才的特質

高潛能員工的定義因組織和職位而異。即便如此，我們的性格數據顯示，有三個廣泛的技能組合可以幫助高潛能人才成為成功的領導者。

• 功能性– 高潛能員工應具備能夠遵循流程、與其共事能夠有所價值的核心特質。

• 社交性– 一位高潛能員工能夠擅長在團隊中建立和啟發追隨者，並能管控自己性格魅力的黑暗面。

• 成效性– 一位高潛能員工能夠展現出建立、維持其領導職位相關的高績效團隊的能力。他們投入於團隊中，影響團隊，讓他們達到集體的成果。

高潛能並不是單一的指標，而是結合多重職場能力、社交情緒技能、團隊績效的特質組合。

如何辨識出高潛能人才

在理想狀況下，成功的高潛能計畫應該從霍根性格測評的心理測驗數據開始，進行個人發展的討論。這樣就能為傳統中比較主觀的流程注入科學的嚴謹度。

「如果可以將測評納入選才過程的前端，就是可以確認不遺漏任何東西的絕佳做法，」Christopher說。組織可能漏掉一些高潛能人才，尤其是安靜的那些人。有些優秀的高潛能人才，可能因為他們沒有強烈的自我推銷的意願而被忽略。組織也有可能選錯高潛能人才，尤其是那些似乎很耀眼的人。有些充滿魅力的人可能缺乏領導能力，無法在策略性職位上成功。

即使高潛能人才庫已經預先確定或找到，霍根的測評數據也極為有益。心理測評數據可以有效找出高潛能人才在晉升過程中可能出現的差距。組織應該針對每一位高潛能人才制定專屬的計畫。「高潛能發展計畫最有效的要素，就是確認有一個明確的計畫，知道他們的下一步要做什麼，幫助他們做好準備，迎接這個目標職位，」Christopher如此補充說明。

高潛能發展計畫的目標與錯誤

「領導者能夠透過策略性自我覺察來確保自己的成效，」Christopher表示。「我們需要高潛能人才察覺、理解在哪些地方要調整自己自然的風格，讓自己最成功。」

社交能量較低的高潛能人才，可以有意識地與團隊互動，用出明確的行為來建立跨部門的關係，並對於獲取與執行反饋時特別留意，藉此建立起與人連結的領導者的評價。高潛能發展計畫不應該把所有的人變成外向者，而是應該建立起覺察力，可以覺察到組織內的成功領導者。

高潛能人才發展計畫通常出錯的地方，就是缺乏長遠的焦點與方向。花太多心力於找出人才，太少時間來做發展，也不會帶來成功的結果。Christopher說：「我鼓勵客戶用三到五年的角度來思考，用以培養高潛能員工。」他還建議組織為未來領導者的晉升過程定義出清晰、透明的路徑，以降低高階主管的流失率。

如何發展高潛能員工

優質的高潛能發展計畫是一道過程，不是一場活動。「在霍根，我們的專業就在評估個人，針對他們是誰、他們如何領導、他們如何能發展提供洞察。你能做的最糟的是，就是把這些洞察放到櫃子裡，然後忘記它們。」Christopher如此表示。性格的洞察對一個人整個職涯是非常重要的，特別在轉型的過程又特別重要。

一項高潛能的計畫應該是長期的發展計畫，持續加強從高潛能人才選拔過程中看到的洞察。當同儕能夠被鼓勵一起合作，高潛能人才的發展也容易會成功。同儕發展可以幫助高潛能人才停止視彼此為競爭對手，並投入於彼此的進步上。

對高潛能人才的指導洞察

身邊有一位經過認證的霍根教練很重要，可以協助高潛能人才了解他們可能需要發展或改變。Christopher說，「高潛能人才認為，讓同樣的東西變多會產出成果。」在這一點上，他認為這就是大家常犯的錯誤。盡責，重視細節，努力工作會幫高潛能人才帶來成功與認可，在他們的職涯中的一段時間的確是有用的，但是可能無法讓他們成為成功的接班人才。領導者需要策略思考，學習授權，了解新的工作範圍與規模。

Christopher說：「策略性自我覺察是絕對的關鍵，可以做為用不同方式行事的橋樑。」高潛能人才需要教練指導來協助他們解構出過去對他們有用的東西，並以不同的方式思考未來如何發展或改變他們的方法。有效的領導者知道什麼時候該停止自己的自然習性傾向，並應用不同的行為策略來幫助他們的團隊。

組織必須提供持續的發展，才能讓高潛能發展計劃展現成效。Christopher說，「我想留給大家的建議是，對於高潛能人才並沒有所謂普及大眾的配方。我完全相信要細心規劃你的發展計畫。」