變革型領導從表象來看，似乎是很好的想法。變革型領導者是一個為組織同仁帶來榮耀、尊重、與信賴的人，他們啟發、激勵人們，讓他們超越自己的期待、點燃創新與改變。如果你在字典裡查閱「變革」，你會看到「形態或外表經歷全面或是激烈的改變」。所以，要因應目前數位革命所帶來的變動，有哪些組織會不需要某種形態的變革型領導？

雖然變革型領導從理論上聽起來相當不錯，其實只是用一個比較好聽的稱呼來形容「魅力型領導者」。最近《個性與社會心理學期刊》(Journal of Personality and Social Psychology) 發表的一份報告顯示，魅力型領導有很多令人不喜歡的地方，而且並沒有很多研究顯示魅力和領導效能之間的關聯性。所以，因為魅力型領導和變革型領導其實是一樣的，我們就必須了解這種領導風格為什麼在全球這麼風行。

根據《美國管理學期刊》所發表的另一份研究，「許多人普遍認為魅力導向的變革型領導，是一種特別有效的領導風格。」但是，這個假設有一些很重要的議題，因為這種領導風格在基本面上是有瑕疵的。其實應該調整成一種新的、更以數據導向的領導風格，領導者以能力和技巧來做聘用的考量，而不是個人魅力。

首先，很多人都假設領導者的定義是「一個擁有領導者或管理階層頭銜的人」。這樣定義的問題，並沒有提到此人是如何成為領導的位置。全球各地的組織，都喜歡聘用充滿魅力、做人圓滑的員工來擔任領導的職位，因為他們看起來很有領導者的架勢。有的人可以使出魅力，讓主管認為他們會是有效能的領導者。這樣的人通常自信滿滿、充滿創意、很有魅力，也光芒四射，這些特質讓他們能夠在群眾中脫穎而出。但是，雖然他們的性格讓他們看似「變革型」，實際上他們通常不是很有效能的領導者。

其次，在評估領導者效能時，有很多前後矛盾的地方。在一項2008年由Robert B. Kaiser、Robert Hogan和 S. Bartholomew Craig進行的研究，就列出其中的矛盾之處。比方說，有些組織透過經理考核來評估領導的效能，有的則是透過部屬的考核來評估，有些則僅以財務的數據來評量。多元的評估方法呈現出不同的結果，基本上沒辦法精準評估領導的效能。因此，聘用或晉升魅力導向-變革型領導者和改善組織績效之間，通常沒有真正的資料可以證明兩者的關聯性。

第三，因為魅力導向-變革型領導者既然都被視為有效能的領導模式，研究專家有點「怕」反駁這個迷思。這很諷刺。如果真的有數據可以證實這樣的領導風格沒有效能，但是沒有人敢站出來反對這個普遍的想法，那又為什麼叫他們「專家」？

總之，魅力導向-變革型領導風格在全球的組織是主流，但是卻沒有數據顯示這種風格是有效的。這讓我們必須提出一個問題，就是所有的組織都該提出的問題：如果我們不要假設魅力導向-變革型領導者能夠帶來有效的領導力，那麼我們會成功嗎？這個複雜的問題，有很簡單的解決之道：先正確地定義領導力，然後透過有效的性格測評來找出有效能的領導者。

各位不能將領導力定義成一個擔任領導職務的人，或是定義成一個因為他或她充滿啟發，充滿自信而晉升成領導者。你們必須將領導力定義為一個可以建立團隊、維持高績效團隊的人。當組織能夠做到這一點，他們對於什麼樣才是有效領導者，會有完全不同的看法。

然後，透過有效度和信度的測評方式，組織就更能夠找到能成功的人。組織必須從領導者身上找到的特質之一，就是謙虛。有效的領導者往往都比較謙虛；他們聚焦於團隊的績效，也願意承認錯誤、分享功勞，以及從他人身上學習。這些才是能夠啟發出正向改變與創新的領導者。