我受邀在一家《財富》百大企業進行團隊發展課程時，Adrian是該公司的業務部副總裁。我在課程開始的前一天飛過去，與他面談討論他和團隊在這次課程中的目標。當時他給我的印象是很聰明、熱情、充滿活力，他說話的速度很快，有一種緊張的激烈態度，既充滿魅力，又讓人有點害怕。

隔天早上我提早一個小時到公司總部，開始準備，但是Adrian團隊的10位直屬部屬已經在會議室裡喝咖啡了。才走進門不到五分鐘，我就注意到一些很明顯的團隊失能的跡象。我聽到一位團隊成員私下說到，他前一晚丟了一個重要的客戶。另外一個則是詢問團隊們，早上有沒有人跟Adrian講到話，還問當時「氣氛」如何。其中一位眼睛張很大地回覆說：「感覺是紅色警戒。」大家決定等團隊課程結束再說這個壞消息。

我一邊準備東西，一邊聽他們的對話，Adrian的團隊在不經意的狀態下，透露出他們為了管理Adrian不容易預測的脾氣跟心情所發展出的一些複雜的回應。他對失誤和挫折的過度反應引發團隊產生一系列的失能習性，就為了避免老闆的憤怒。他們總是如履薄冰，隱藏資訊和錯誤。迫不得已必須回報壞消息時，他們彼此協調，討論誰要先上場承擔他們所稱的「斷頭台」。

這些戰術影響了團隊的效能，浪費的時間、情緒的能量、投入的心力與關係資本，其實可以更有效運用。Adrian很聰明、有經驗、人脈好、成功，但是卻無法管理自己激烈的性格，因此對他的聲譽與團隊的績效都帶來不能修復的損害。

他進入會議室時，房間裡的能量與緊張氛圍立刻有感。每個團隊成員都出現害怕的肢體語言：手臂交叉、避免目光接觸、緊張的臉部表情，還有雙手不停動來動去。我忽然想起他前一天說的一句話：「讓人懼怕總是好過讓人喜愛吧？」當時臉上還露出微微笑容。

Adrian不是壞人，但是他絕對是個壞老闆。桌上的檔案夾裡已經準備好一份測評報告，內容清楚說明我在會議室裡看到的這些行為模式。我深呼吸，準備面對漫長的一天，為他們說明團隊的失能是如何影響他們的領導者與團隊。

脫軌性格特質

除非您一直都是自己創業，否則您在職場上，可能多少會遇到過壞老闆。幾乎所有壞老闆都有一個或多個可能創造失能狀態的性格特質 - 我們稱為脫軌性格特質。對於脫軌特質的描述最早在170年前就出現，也早在至少30年前就有研究顯示不受喜愛的性格特質會讓領導者失敗。最近的研究則是顯示，30%-60%的領導者都有脫軌的特質。

脫軌特質出現於負面的行為模式，在我們放鬆或不管理自己行為時浮現。比方說，我們通常在工作時，會努力展現最好的行為，但是常常一整天下來放鬆時，我們最親密的親友會看到我們比較不討喜的特質。想像下班非常疲累、忙碌的主管，在家抱怨公司的問題、對小孩失去耐心、對寵物吼叫。我們把最壞的一面留給最重要的人。

不過，我們在工作時也會放鬆。比方說，領導者在跟主管或同儕互動時，如果有所閃失影響頗大，就會比較注意自己的行為。但是面對部屬時，他們往往比較不會那麼注意。如此一來，雖然對於人際關係上不會有太多的影響，他們這樣的行為還是在長久之下影響到團隊的績效。

例如，一位叫做 Pat的領導者常常「狗腿上司、欺負屬下」，總是把團隊的成功攬在自己身上，失誤時又很快推卸責任。公司認為Pat是高潛能的領導者，但是團隊卻失能、士氣匱乏。

雖然針對脫軌行為對主管/部屬關係的文獻不多，脫軌行為對團隊的影響還是造成很大的成本。失能的行為模式讓團隊必須想辦法避免或管理他們的主管。好比說，Adrian在屬下犯錯時會大聲吼他們，所以團隊成員們覺得還是粉飾太平、報喜不報憂就好。

這就像觸摸高溫的爐子一樣 — 當你體驗到後果，下一次就會避免重犯。長久以來，這些回應的機制浪費時間與資源。例如有一個團隊就故意設計一套很複雜的方式，讓團隊成員輪流產出劣質的工作成果，目的就是轉移他們管很細的主管Anita的注意力，讓她投入很多天來修改這些東西。輪到的同仁有點倒楣，但是其他團隊就暫時免於被Anita唸，讓他們可以好好工作。

避免團隊失能

領導者的失能導致團隊的失能。所以，人才管理與發展的專業人士該如何避免失能狀態發生？以下有三個重要的步驟：

1. 適切定義「領導力」

很多針對領導力的學術文獻都將領導者以角色或職位來定義，媒體也常將位階高的人定義為領導者，不特別在意他們是否具備領導的能力，因此更是加深這個印象。但是如果我們從歷史和適者生存概念來研究群體的人，將領導力思考成一種團隊資源，就是比較合理的概念。

從這個角度來看，領導力的重點就不是位階，而是此人能不能讓團體生存，或是用現代的角度來看，此人能不能幫助團隊，讓他們一起努力來達成集體的共好目標。Adrain是一個高績效的業務人員，因為在財務上的績效而晉升，而不是他領導的潛能，也因此為團隊帶來災難式的後果。

當發展領導力的措施對應到正確定義的領導力，就會聚焦在團隊的績效上。

2. 由內發展領導力

對領導者而言，能夠對自己在脫軌行為上的風險、會激發出這些行為的人或情況等層面有所掌握，是很重要的。大部分發展領導力的計畫都涵蓋幫助領導者有更多洞察的訓練， 同樣重要的，就是讓團隊參與，將焦點放在領導者與團隊互動的狀況，發展出可以在各種情況下相互依存的能力。

舉例來說，Anita想要控制團隊所有面向的風格，導致她不讓團隊成員們學習或發展新的能力，以致於不能沒有她。最好的做法就是規劃能夠及時操作的領導力發展策略。一些可行的做法包括舉辦一對一、團隊的會議，聚焦在找出團隊失誤、團隊互動失能、其他導致績效不佳的根本原因，並規劃後續的彙整。

3. 從兩個層面評估介入的措施

評估與掌握脫軌特質，藉此管理領導者與團隊的行為是很重要的。比方說，Pam的發展計畫，如果是用自評、主管評估，或是透過團隊回饋來思考，就會有不同的規劃。也因如此，人的改變與發展也會明顯有不同。所以組織才應該用團隊的功能來評估領導者的狀態，提供持續的回饋與指導，藉此發展出更有生產力的行為模式。

同樣重要的，是評估領導者在推動團隊績效上的發展。一個從領導者身上學到壞習慣的團隊，就必須聚焦在行為模式的改變。還好，當領導者撇除失能的狀態，團隊成員的失能情況也會有所改善。

透過這三個步驟破解失能循環之時，人才發展的專業人士應該要秉持耐心。壞習慣因為日積月累，還有是因為性格的關係而很難改掉。想要調整習性的領導者，必須小心注意、控制自己的行為，才會有習性改變、撥雲見日的一天。