Is Your Succession Planning Strategy Equitable?

翻譯：陳淑婷  睿信管理顧問有限公司  資深引導顧問

公平性在接班計劃的重要性

所有產業、市場和職位都可能發生變化。技術轉型的速度（尤其是生成式 AI）讓許多組織必須質疑自己是否做好準備，並檢視領導者是否準備好。Sila表示，「在快速變化的世界中預測成功變得越來越難以捉摸，」Sila 說。他指出，各地的選才領導者都在問：「我們是否有能力長期實行我們的企業計劃？」

由於組織無法預測他們需要如何適應，因此以多元化人才庫爲基礎上的公平接班計劃策略，將會最適合組織。

劣質接班計劃的代價

劣質的接班計劃成本極高 - 每年接近 1兆美元。VUCA 多變市場景象當然也讓CEO和高階管理階層交接管理不佳。組織也面臨CEO任期變短的問題，在許多情況下，中位數不到5年。幾乎在組織任命CEO之後，他們就應該開始尋找接班者。其他領導職位的任期可能更短，因此需要一個持續的高潛力人才識別和發展的過程。

根據 Feder 所說，在不到六個月的時間內要補上一個高階主管的職位充其量只是招募，而不是策略規劃。「接班計劃做得好時，就會成為每年年度節奏中持續的一部分。無論採取何種形式，都要儘早開始。」她如此建議。

相較於快速或被動的方法，公平的接班策略直接提升工作滿意度、留職率、參與度、績效、業務績效、文化。談及公平的商業案例時，Kulnides 說：「像如果要與在國籍、地域、性別、信仰等方面具有更好多樣性的組織相比較，組織隨時間推移下績效算不好。」

Sila表示，系統性的公平制度對於品牌的評價是好的，對於業務也是合理的。人們喜愛重視公平性的工作場所，讓他們知道自己的績效會得到公平的考核，同時他們有平等的機會。簡單來說，最好的接班計劃需要公平。

公平的接班計劃應有的四項特質

公平的接班人規劃策略應該是(1)透明、(2)客觀、(3)完整，以及(4)前瞻性的。接下來，我們的專業教練將分享他們針對這些特質的看法。

透明

透明的接班計劃會從職位開始思考，而不是從人開始。以明確定義的職位開始，將有助於更公平的選才過程。Feder說，「很多時候，公司一開始就問，『誰是我們最喜歡、可以放來擔任這職位的人？』」

明確的職位角色定義可以去除這些偏見。Kulnides也說明，選才過程中的無意識偏見可能導致人選在性格上缺乏多樣性，也因此阻礙組織的靈活度。與其將喜愛的人放在特定的職位上(比方說與其他領導者性格或思維模式相近的人)，將職位需要的能力的優先順序予以定義，就能創造出透明的策略。

客觀

客觀的接班計劃是以選才、發展和高潛力人才識別的系統公平性為基礎。Sila表示，「我希望領導者將公平的選才系統化，或者說，如果他們不這樣做，他們可能會遇到一些系統性偏見。從計劃階段到選才與發展階段，建立基礎設施，確保整個系統都有正確的檢核與衡量的機制。」整體將選才過程系統化，降低偏見，讓組織立於制高點，可以選出最適合該職位的人才。

特別是說，選才過程應讓所有候選人遵循相同的客觀步驟。Dattner說，「組織應該有一套標準，使這個過程盡可能公平和客觀。他們應該確保人們的經歷有一個公平的競爭環境。」 區別對待候選人可能會導致有意和無意的歧視，而標準做法有助於降低不平等的可能性。

完整性

在完整的接班策略下，接班計劃的頻率與範圍是提早、頻繁的。四位教練都同意儘早開始就非常重要。根據具體情況而異，但至少要提前18到24 個月開始，不過3至5年也算合適。因為職位與業務需求經常變化，接班計劃應成為組織策略年度或季度討論內容的固定議程。

完整性也表示，在職涯軌道上也要提早開始。Kulnides認為「越早引入發展的概念越好，但不要放任發展。」他建議在招募過程中開始思考發展，「對於每個加入組織的人，你都應該知道是否找到了對的人。」

有關完整性的範圍，Kulnides 建議在每個組織層級都進行發展。一線經理、中階主管、高階領導者和高階主管都會從領導者發展、高潛能計劃、指導中有所收穫。這讓組織能夠擁有最強大的人才庫，尤其是在需要調整時避開過於相似的潛在高階主管接班者。他說，「當我們盤點高階主管的能力時，常常發現到最後會有很多背景或理念類似的人。」過度的相似性會阻礙思想的創新與多樣性。

前瞻性

具有前瞻思維的接班策略需要先行預測未來什麼最能幫助到組織。這可能需要做出違背公司政治需求的選才決策。Feder 舉例說一個要找CEO人選的假設組織的故事。即將接任離職的CEO的「明顯」接班者是現任營運長，他擁有與高效能運營業務相關的企業知識和策略技能。但是，思考到公司即將邁入上市階段之時，組織需要一位擅長公共關係和在公眾面前演講的CEO，而營運長不具備甚至不需要這些技能。Feder說，「你必須將關係與職位的客觀標準區隔開。霍根就是在這時可以發揮作用，用此掌握這個職位需要什麼，並根據你設定的人選進行評估。」在這種情況下，挑戰在於找一個跟這位營運長不同、更適合的CEO。

接班計劃往往不止要做出抽離情緒的選擇情緒疏離的選擇。變革管理和認同也是前瞻性接班計劃的重要要素。Dattner說，「將利益相關者凝聚一堂，達成共識並平衡彼此競爭的目標和優先事項是一門藝術。到最後，這是一個很人性的過程。」

霍根如何可以協助

性格測評是一個公平接班計劃的必要工具。性格測評本身就是公平的。它在不同受保護的群組中並沒有顯示出有意義的差異。性格還可以預測績效，讓組織能夠瞭解某人可能具有誠信、有能力、有良好判斷力、可以傳達願景和許多其他領導的能力。

針對職位需求，透過性格測評來評估接班候選人的組織，會讓候選人比較的過程更為公平。Dattner說，「能夠在同樣的層面比較候選人，是很有幫助的。」因為沒有了偏見，性格數據就能顯示出潛在的接班者在誠信、當責、主動性、或其他該職位需要的能力的狀態。

霍根性格數據也能促進高階主管群的多樣性。Dattner指出，「理想狀態下，霍根可以協助找出非人口統計特質的多樣性，像是性情、世界觀、認知與風格上的差異，這些都是組織需要考慮的。」領導者透過激勵和吸引員工在個人層面影響組織績效，在團隊層面透過建立建設性的團隊影響組織績效，在組織層面透過塑造企業文化和推動策略來影響組織績效。多元化的高階團隊往往是一個更有效、更具包容性的領導團隊，其影響力觸及組織的每個部分。

在霍根，我們對領導力的定義是建立和維繫高績效團隊的能力。利用多元化的領導者可能會公平對待員工，始終如一地應用組織政策，並創造一個讓員工可以充分發揮潛力的環境。Feder表示，「領島者必須能夠建立廣泛的追隨者。你不能只管理和你一樣的人。根據定義，這就是一個多元化的程度。」

專家群

• Ben Dattner, PhD是 Dattner Consulting LLC顧問公司的創辦首席。他是高階主管與組織效能的教練，曾協助企業與非營利組織和主管強化領導技巧，繼而更加成功。

• Rebecca Feder, MBA是Princeton HR Insight LLC的首席顧問。認證企業教練與人資專家的她，曾輔導數百位個產業的高階主管與團隊，協助他們理解激勵與不同的管理風格可以影響績效。

• Nattavut Kulnides, DBA是ADGES的創辦人暨CEO。資歷豐富的顧問和教練、同時也曾擔任高階主管的Kulnides與許多領先全球的測評和領導力發展業者合作，用於強化人的潛能。

• James Sila是Re-Imagination Coach的創辦人。擁有超過25年在全球人才管理領域的經驗的她，協助領導者、團隊、組織以強大、可行動的人力資產規劃更有信心向前。

參考資料：

1. Fernández-Aráoz, C., Nagel, G., & Green, C. (2021, May-June). The High Cost of Poor Succession Planning. Harvard Business Review. 

2. Jerotich, C., & Chen, J. (2023, August 4). CEO Tenure Rates. The Harvard Law School Forum on Corporate Governance. 

3. Hogan, R., Curphy, G., Kaiser, R. B., & Chamorro-Premuzic, T. (2018). Leadership in Organizations. The SAGE Handbook of Industrial, Work & Organizational Psychology: Organizational Psychology, 269-288.