過去三年對領導者而言，可以說是非常嚴格的挑戰。許多領導者無法順勢而起，也讓我們發現到，大家在疫情前以為很嚴重的人才危機，遠比想像還要嚴重。

在Covid剛爆發初期，我們所進行的研究顯示，能力範圍有限的領導者遇到突然、前所未有的改變時，在帶領同仁與組織上會感到無所適從。另一方面，能力較廣、較靈活的領導者則能夠協助同仁與組織重整、聚焦，並在這動盪的環境中持續展現效能。

自疫情爆發第一年開始搜集的數據顯示，相較於過去，在這個充斥著社會動盪、經濟挑戰、職場與員工態度大變革的時代，多面向能力的特質更是一個有效領導的重要要素。多方的才能與許多領導力結果之間的相關性，例如員工敬業度、團隊敏捷度、事業單位生產力以及整體效能，相關性都越來越強。

實際上，我們在過去26年來透過稱為領導力多面向能力指數(Leadership Versatility Index) 的一種360度同儕評分系統研究多面向能力的領導力，也注意到它越來越重要。從1990年代後期到2000年代中期，多面向能力僅佔有領導者效能的三分之一再多一點。到2000年代後期，這個數據增加到一半之多。在疫情第一年之時，此指數再度攀升到接近三分之二。之後這數據稍微下降，但仍高於疫情前的數字。

隨著全球越來越容易出現變化，具有多面向能力的領導力已成為一個越來越重要的決定要素，足以影響哪些組織能夠成功，還是僅僅撐著，或完全落後。

多面向能力的定義

我們相信多面向能力是VUCA 世界中(volatility易變性、uncertainty不確定性、complexity複雜性、ambiguity模糊性)需要的主要能力。我們定義多面向(Versatility)為可以結合廣範圍、互補的技能與行為來解讀與回應改變的能力。舉例來說，有些情況要求領導者掌握大局、在困難議題上強勢主導、做出艱難決定，而另一些情況則要求領導者引導、支持和包容人們。同樣的，組織有時需要領導者聚焦在未來的策略方向，有時需要專注於日常營運與執行面。

請注意，在行為上的搭配時，這些領導行為，就像道家的陰陽概念，是相反但又互補的：強勢與賦能需要不同的人際行為的平衡組合，才能影響他人，而策略與營運則是需要能夠解決多重組織議題的行為。其中缺一就不完整。

多面向能力的領導者就能技巧性地在兩種相反的行為中游走切換。他們可以輕鬆自若地站出來呼籲大家，也可以從容地把人們凝聚一堂，做出團隊的決定。他們可以感受空間裡的氛圍，看情況調整行為，從提問問題、以開放的心態聆聽，或是堅持不受歡迎的論點，努力說服大家。他們也可以後退一步，從宏觀的角度觀察變革，或是近一點細看執行變革時的細節。他們可以像下棋一樣向前推五步，思考未來，然後精準地走下一步棋。

多面向相當少見

可惜多面向的領導者少之又少。自 2013 年以來，我們在世界各地的不同領域透過領導力多面向指數360評估超過24,000名高階經理人。從他們同儕給予的評分來看，低於10%的領導者可以平衡強勢與賦能，還有策略與營運的領導力。大部分的領導者在雙重能力組當中，僅擅長其中一組，因此，他們傾向於依賴這些能力，而捨棄互補的其他能力。因此他們的優勢成為弱點，也造成盲點，限制他們的靈活多能性。

比較多的領導者偏重於強勢領導，而不是賦能性的行為，也更多專注於營運面的行為，忽略策略性的行為。以下表單列出過去十年領導者來在不同優勢組合的比例。其中強勢主導-營運面的領導者最為主流，賦能-策略型的模式則最少見，稍微低於能夠平衡強勢與賦能、策略與營運的領導者。

性格、領導力和多面向能力

針對性格與領導者行為之間關聯的研究顯示，多面向能力整體來說是可以學習的能力。一開始來看，這份研究似乎自相矛盾，因為性格與領導行為的高度相關性，的確是可以預期的。比方說霍根性格量表(HPI)抱負(Ambition)維度可以預測出他人對強勢行為的評價，人際敏感度(Interpersonal Sensitivity)維度則預測出賦能的行為，好奇(Inquisitive)維度預測策略型行為，審慎(Prudence)維度預測營運型的行為，極高的分數則預測該行為可能過度使用。這些統計上的關聯性很強，表示大部分領導者的行為，反映出他們自然的傾向。

讓我們思考過去五年進行HPI測評的1,655名高階經理人的性格特質。他們在他人眼中的評價顯示，具備不同領導行為模式。在兩項較強勢的類型中，偏向營運面、而非策略面的人在審慎分數較高，好奇、學習方式、社交性、特別是人際敏感度的分數都比較低。強勢的營運性人員比較傳統、務實、社交上疏離、堅定，而強勢策略性的人挑戰傳統、比較有創意、知性、社交的投入度比較高。

在兩種賦能類型中，偏好營運而非策略面的人在審慎的分數也較高，在好奇較低，但在社交性和抱負也是領導者當中最低的。賦能型營運面的人比賦能型策略面的人傳統、務實，但是他們最不同的地方是他們跟別人比較疏離，競爭性也沒有那麼強。

不過，矛盾的是，相較於特定的行為模式，性格並無法強烈的預測出可以顯現為多面向能力的行為組合。最強的相關性是學習方式，但此維度無法完全區隔出多面向能力的領導者。並沒有單一的性格可以連結到多面向能力的領導力。

當我們研究那些比例很小的多面向能力高階主管時，發現他們性格分佈非常多元。但是他們的共同點，就是他們過去經歷中的多樣職位與經歷，都需要一些非自然傾向的學習技巧與行為模式。他們在不同的職位、業務單位，甚至不同行業和組織中遊走。他們在本國以外的地方有更多的任務。他們經常刻意將工作「延展」到高風險、高曝光率的職位，可能是之前未準備好的。他們跟具有不同背景、觀點和不同地區的各種人共事、合作並領導他們。他們對正式、系統性學習的偏好讓他們能夠積累來之不易的經驗以及新的技能和能力。

多面向能力是一種元能力

這讓我們推論的結論是，多面向能力不只是另一個領導的能力，而是一種元能力。也就是說，它反映了一種平衡、全面性的能力模式，需要能夠掌握特定技能與行為，並且持續學習新的能力。我們認為這是一種更高層次的能力，當領導者發展具有各種特定技能和行為的能力，學習如何適當地平衡對立、互補的能力，並培養智慧和情境判斷力，知道何時使用哪種行為以及使用到什麼程度時，就會出現這種能力。

了解如何結合互補的能力和行為是一項很大的挑戰，也因此讓多面向能力成為更高層次、新興的能力。當我們將強勢、賦能、策略、營運性行為跟領導結果放在同一個公式中，在統計上就能解釋領導結果為什麼如此多樣。但是，如果我們在公式中加入一個新變數，代表領導者在強勢、賦能與策略、操作型之間的平衡程度時，就會顯著增強統計數據的預測性。多面向能力遠遠超過其組成元素的總和。

除此之外，隨著領導者發展出多面向能力，將有助於他們學習新的技能與能力，成為良性的循環。而當他們擴展他們的視野與全面性時，就能更輕鬆地持續擴展這些能力。另一方面，固守自己內在才能、優勢的高階主管，反而能力範圍受限，發展能力有限。當遊戲規則改變時，這些人面臨風險，他們適合的世界或許早已不復存在。

發展多面向能力

對於不同類型的領導者來說，發展多面向能力有很多不同的途徑，但有三個原則是全面適用的。首先，多面向能力需要先瞭解你的自然傾向：有哪些是自然出現的行為，哪些不是。這樣的理解可以透過完整的性格測評來掌握。如果可以由同事針對你的行為與其影響提供回饋，則會更有幫助，讓你知道你在哪些地方是有成效，哪些地方需要新的技能來提升效能，並可以幫助你更有選擇性地掌握哪些是你過度倚賴的行為。

了解自己之後，掌握更多面向的能力就需要學習該如何做非自己傾向的地方，並預防自己的優勢因為過度使用而成為弱點。要學到這些，最好的方法就是透過不同的挑戰性的工作經驗，特別是那些讓你跨出舒適圈的領域。舒適圈裡面沒什麼好學的，學習區裡也不是很舒適。而且不僅要體驗這些經歷，還要讓這些經歷穿透你。善於反思、謙虛、靈活的學習者最能夠從經驗中吸收其中的精髓。

最後，發展出更多面能力的過程，也需要將自我認知或身份予以進化，就是你所敘述的你的故事、你是誰的故事。缺乏多面性能力的領導者常常陷入用兩極化方式定義自己的困境，像是「我是個強勢向前衝的人，不是軟柿子」或是對「我相信人所帶來的力量，不是將人視為權力」。這樣的說法將他們認同的領導方式過度理想化，又刻意偏離互補的那一面，所以常常用極端、諷刺的方式來形容。他們轉身不願面對的那一面，就成為了盲點。

反之，發展多面向能力的人用比較細微、區隔但是更整合的方式來看自己：「我是一個相信人的力量、強勢向前衝的人」。他們理解領導中不同對立面的互相依存關係，也可以看見自己用真誠、實在的方式來並行這兩個面向，也在過程中感覺良好。這樣的心態讓他們成為更好、更遼闊、更有能力的自己。

沒有人知道這個緩亂的世界接下來會帶給領導者什麼。領導者也不知道。但是我們知道，那些擁有廣泛、平衡的互補性的能力、技能與行為模式的人，那些具備知道在什麼情況下該用哪些技能的人，可能更有效地引領他們的員工、團隊與組織，帶領他們走過困境。而且我們知道這元能力 – 多面向能力 – 是可以學習、指導、發展的。

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https://hbr.org/2023/03/it-takes-versatility-to-lead-in-a-volatile-world?ab=hero-main-text