幾個月前，我們與一家價值數十億美元的組織完成了為期一年的高階領導者發展計劃。該組織正在經歷美國近代史上所有組織中最大的轉型之一，其領導者面臨著他們的工作角色在他們之下發生變化的潛在挑戰。

我們的領導力發展計劃包括引導、評估、指導、行動學習專案和許多其他元素。閉幕式上，該組織的執行長與該組織的 15 位高階領導進行了電話會議，領導們一一給出反饋，認為評估是他們在領導力發展過程的最重要因素。

我並不感到驚訝

我相信我們成功的關鍵是將霍根性格量表、霍根發展調查、動機價值觀和偏好量表與 360 度評估相結合。透過 360 度評估和 Hogan 評估，我們創建了客製化的領導者儀表板，整合了這兩種評估的結果，以便向領導者呈現他們現在應該將發展重點放在哪裡，以及他們未來可能希望把重點放在哪裡。

專案結束後，我解讀的一位領導者向我親筆寫了一封兩頁的信，稱這次經歷改變了生活。她一直在與她領導的幾個人一起解決棘手的問題，而 360 度評估證明了這一點。但她的霍根性格評估結果幫助她了解導致她對員工感到沮喪的性格特徵和驅動因素，並為她提供了前進的道路。這位領導者還希望晉升到最高經營團隊，她說 360 度讓她對她現在需要做的工作有很好的了解，而霍根的結果幫助她確定了她在不同的職位上與不同的情境中需要關注的事情。

領導者能夠透過面對直接下屬的應對挑戰並走上最高層領導職位的職涯，這令我一點都不會感到驚訝。成功領導力發展的關鍵因素是幫助領導者培養策略性自我覺察。透過反饋建立策略性自我覺察有助於領導者了解其他人如何看待他們，這樣他們就可以找出需要改變的行為，內化這些改變，並尋求更多的反饋。這就是為什麼在選擇評估工具時，有時最好的答案是使用不同的工具。

結合領導力發展的評估工具

領導力發展中最常用的工具是 360 度評估，可以讓領導者從外部了解他們的看法和建立自我覺察，它允許領導者對自己進行評分並將他們的自我評估與上司、同事、直接下屬和其他重要關係人的評分進行比較，。

性格評估有助於縮小 360 度評估（側重於能力）與所有在培養強大領導者所需具備的領導力維度之間的差距。如果你想像一座冰山，經驗和能力就是水平面以上可觀察和可衡量的行為和技能。但大部分冰山都在水平面以下——我們在那裡發現更難看到和發展的個性特徵和價值觀。結合這兩種工具可以為領導者提供強大的“全人”反饋。

結合 360 度評估和個性評估的另一個強大優勢是多重觀點。來自 360 度評估的反饋為領導者提供了特定人群在當前工作環境和特定時間點的快照視圖。另一方面，經過科學驗證的性格評估是穩定的並且可以預測績效。這些隨時間在不同情境中描述一個人在別人眼中的評價則提供了電影視圖。

將 360 度評估與性格評估相結合的六大好處

採用這種綜合方法，透過讓領導者對整個“冰山”有一個全面的了解，而不僅僅是表面上可見的東西，可以確保組織和領導者從他們的時間、精力和金錢上獲得可觀的投資回報。以下是組合方法的六個具體好處。

1. 多樣性和包容性知情反饋——從多樣性和包容性的角度來看，360 度存在一些挑戰。例如，一些研究表明，女性對自己的評價往往比其他人高，評價者對女性的評價往往比對男性的評價高，而女性往往會收到更模糊的反饋。這是不應將 360 度用作選擇工具的部分原因。經科學驗證的性格評估，例如霍根評估，不會因種族、性別或國籍而產生不利影響。這些可以提供一個重要的視角，了解人們在沒有無意識偏見的情況下可能會被如何看待，而這種偏見會出現在有限人才庫中對領導者進行評估。對於 360 度和性格評估而言，向客戶披露這些事實至關重要。

2. 整合反饋和客製化儀表板——與所有評估一樣，整合參與者的反饋對於確定領導者在當前工作和組織環境中需要關注的內容以及他們未來可能尋求的角色至關重要。這可以透過反饋過程本身和設計客製化儀表板來完成，這些儀表板為領導者提供當前關注的快照概覽、未來的電影視圖以及兩到三個聚焦的發展重點領域。

3. 焦點反饋——對於反饋解讀和希望利用這些結果的領導者來說，規模如此之多，時間如此之少。收集有關工作和組織背景的資訊並提前查看履歷可以幫助您確定要撰寫最重要的摘要，或者將重點放在對領導者的解讀上。

4. 證據化評估——並非所有評估都是平等創建的。在性格評估和 360 度評估中，重要的是尋找具有強大常模數據支持的工具，這些工具背後有證明有效性的研究，並且基於經過驗證的能力框架和數據，以將其與領導力成功聯繫起來。許多類型定義的工具也標榜是性格評估，但它們通常只為領導者提供他們自己的“內在觀點”。也就是說，這種類型定義的評估傾向於向領導者描述他們如何看待自己，而不一定是別人如何看待他們。強有力的性格評估應該提供對領導者“外部看法”的評價，因為這會影響職涯表現成功。

5. 從評估中對應到能力——利用這兩種工具的一種好方法是將 360 上的能力對應到性格特徵和性格評估的驅動因素。領導者可能會在 360 度的某個領域中掙扎，但具有與該能力相關的一些個性特徵，這些特徵可以用來發展。

6. 比較差異——將人格評估結果視為他人可能如何看待一個人的“外部觀點”。然後將這些結果與領導者對 360 度的自我評估以及不同評估組的結果進行比較。與領導者討論更廣泛的人群更可能看到但可能不會出現在上司、同事、直接下屬和其他關係人的 360 度反饋中的特定性格特徵和價值觀可能很有用。他們如何利用這些結果差異來達成他們的發展？

透過快照和電影，領導者獲得了專注於現在和未來發展策略的動力。雖然 Hogan 評估和 360 度評估可以單獨成為強大的工具，但有時——比如餅乾和牛奶或蘋果和焦糖——兩件事結合起來會更好。